【正文】 積 極推進團隊創(chuàng)富 “ 1＋ 1” 在制定指標(biāo)過程中，各單位除了需要考慮公司的經(jīng)營發(fā)展重點以外，還需要考慮本單位在市場中與同業(yè)的競爭形勢、 找準(zhǔn) 競爭的差距 和 關(guān)鍵點 。 單位四季度末人力架構(gòu)情況：（單位：人） 團隊 處經(jīng)理 分處經(jīng)理 組經(jīng)理 業(yè)務(wù)主任 業(yè)務(wù)員 李民主處 1 2 7 18 22 趙天處 1 1 4 12 16 直管 0 0 1 3 8 合計 2 3 12 33 46 某年一季度 該單位主推 3 年期 期交保險，依據(jù)《 532 經(jīng)營手冊》要求對本單位人力進行了劃分 并 確定 ： “成功線”為 5 萬元業(yè)績、“創(chuàng)富線”為 萬元業(yè)績 。 3． “確保本團隊人力規(guī)?；蛴行肆Τ掷m(xù)增長 ”項的指標(biāo) 制 定 推動團隊人力規(guī)模或有 效人力的持續(xù)增長 ，是壯大組織規(guī)模、保持旺盛活力、推動業(yè)務(wù)發(fā)展的根基和命脈。我們可以看到， 很多 公司都對低績效人員轉(zhuǎn)化有了深刻的認(rèn)識，也積極的采取“愛心激勵會”、“訓(xùn)練營”、“技能提升班”等形式開展低績效人員轉(zhuǎn)化的工作。 2． “ 確保帶動幾名屬員達成一定 銷售業(yè)績，或推動幾名低業(yè)績?nèi)藛T轉(zhuǎn)化為有效人力 ”項的指標(biāo) 制定 持續(xù)推動團隊成員業(yè)績或創(chuàng)富能力提升，是各營 業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)和銷售團隊主管的主要職責(zé)，也是衡量其組織協(xié)調(diào)、跟蹤督導(dǎo)、推動達成等經(jīng)營能力的重要標(biāo)準(zhǔn)。 但需要注意的是， 在任何階段 制定 的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)都要 考慮以下條件： ? 不低于各職級主管季度考核的維持條件 。因此，開展確保指標(biāo)制定時需要綜合考慮各指標(biāo)之間的權(quán)衡，達到統(tǒng)籌兼顧、整體統(tǒng)籌推進的目的。 對象 工具 方法 流程 被帶動人員 ? 《給客戶的一封信》 ， 幫助被帶動人員 向其客戶表示感恩，增進雙方情感交流，為深挖客戶或索取轉(zhuǎn)介紹進行鋪墊 ? 以郵寄形式，寄發(fā)給客戶 1. 公司提供《給客戶的一封信》的模板 2. 主管督促 被帶動人員 結(jié)合個人情況編寫信件 3. 被帶動人員 向組訓(xùn)提供客戶地址及收件人信息 4. 公司統(tǒng)一寄發(fā)信件 ? 《售后服務(wù)評估表》 ， 幫助被帶動人員 向客戶進行要約，提高與客戶面談的成功率 ? 提供以“售后服務(wù)評估”為主題的電話邀約話術(shù)及方法 ? 提供協(xié)助客戶填寫評估表時挖掘客戶需求、尋找客戶購買點的方法 5. 信件寄發(fā) 2－ 3 天后，主管督促 被帶動人員 開展以“售后服務(wù)評估”為主題的電話邀約 6. 邀約成功后，主管陪同 或被帶動人員 自己 攜《售后服務(wù)評估表》面見客戶 ? 《產(chǎn)品組合計劃書》 ， 根據(jù)收集到的客戶信息，主管協(xié)助屬員制作產(chǎn)品推薦計劃書 ? 提供結(jié)合客戶需求及購買點情況開展計劃書說明的方法技巧 7. 督促 被帶動人員 再次邀約填寫了《售后服務(wù)評估表》的客戶 8. 邀約成功后，主管陪同 或被帶動人員 單獨 攜計劃書面見客戶，爭取產(chǎn)品促成 主管 ? 《給客戶的一封信》 ? 《售后服務(wù)評估表》 ? 主管通過直接實踐掌握這些工具的使用方法及技巧 ? 主管直接實踐 ? 主管使用工具時，帶上 被 ? 《產(chǎn) 品組合計劃書》 帶動人員 ，通過讓 被帶動人員 在旁觀摩達到增強其信心及提高技巧的效果 ? 《 被帶動人員 活動效率追蹤表》 ? 主管統(tǒng)計所 被帶動人員 的“寄發(fā)信件數(shù)量”、“約訪次數(shù)”、“評估表回收數(shù)量”、“計劃書制作數(shù)量”、“當(dāng)月業(yè)績” ? 通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)，分析 被帶動人員 各環(huán)節(jié)的成功率效果 ? 根據(jù)成功率低的環(huán)節(jié)對 被帶動人員 進行面談輔導(dǎo) 組訓(xùn) ? 組訓(xùn)使用的工具、需掌握的方法、運作的流程與主管 大致 相同 ? 不同之處在于，組訓(xùn)可以將《 被帶動人員 活動效率追蹤表 》的統(tǒng)計范圍增加至對其所協(xié)管團隊更多主管及 被帶動人員 的追蹤督導(dǎo)，同時以開展效果好的主管為榜樣，激勵其他效果不佳的主管 第三章 “三個確?！薄叭N售”模式在團隊中的具體實踐 一、 確保指標(biāo) 的 制定 ： （一）制定確保指標(biāo)的目的： 結(jié)合 532 經(jīng)營策略各項經(jīng)營舉措，明確主管管理職責(zé)、量化主管管理標(biāo)準(zhǔn)，推動 532產(chǎn)能層級發(fā)生積極變化的同時，整合主管資源，加強對主管管理工作效能的評估追蹤。 （二）幫助主管開展團隊分析 、引領(lǐng)主管開展管理工作――解決主管實操和信心問題 結(jié)合《 532 經(jīng)營手冊》的各項績效分析及實際追蹤情況， 為主管提供各類績效分析、業(yè)績表報等團隊數(shù)據(jù)， 通過 個性化輔導(dǎo) 、會議 經(jīng)營、職場訓(xùn)練 等方式， 幫助中高級主管對團隊進行診斷分析，幫助主管找到制約團隊 發(fā)展的瓶頸障礙，尋找團隊經(jīng)營的切入點、突破口 ，提高主管對團隊 把控程度的同時，逐漸培育主管可以自行開展相關(guān)工作的能力。 確保項 創(chuàng)富 渠道 創(chuàng)富 能力 創(chuàng)富結(jié)構(gòu) 確保個人有一定的銷售業(yè)績（或 FYC） 依法合規(guī)開展 個人業(yè)務(wù)銷售 市場開拓能力 業(yè)務(wù)銷售能力 售后服務(wù)能力 個人業(yè)績構(gòu)成 確保帶動幾名屬員達成一定的銷售業(yè)績，或推動幾名低業(yè)績?nèi)藛T轉(zhuǎn)化為有效人力 統(tǒng)籌兼顧開展 團隊經(jīng)營管理 、 屬員育成帶動 面談輔導(dǎo)能力 陪同展業(yè)能力 追蹤督導(dǎo)能力 團隊掌控能力 ? 被帶動人員 業(yè)績構(gòu)成 ? 團隊 532 層級人力構(gòu)成 ? 主管個人管理津貼各類指標(biāo)收益構(gòu)成 確保本團隊人力規(guī)模或有效人力持續(xù)增長 積極招募、科學(xué)甄選 招募甄選能力 職涯規(guī)劃能力 增員發(fā)動能力 團隊業(yè)績與組織人力的協(xié)調(diào)并進 主管開展“三個確?！薄叭N售”模式工作的熱衷程度映射其創(chuàng)富意愿是否強烈 深入貫徹落實“三個確?！薄叭N售”模式就是要把“成功創(chuàng)富”這一重要理念推向深入，以增強領(lǐng)導(dǎo)思路、發(fā)展措施和發(fā)展成果的全面性、協(xié)調(diào)性和可持續(xù) 性。 二 、 以 “ 532” 經(jīng)營 策略 為 基本依據(jù) 差異化的競爭環(huán)境、差異化的組織狀態(tài)要求我們必須用 差異化的思路去應(yīng)對。 第 二 章 “三個確保”“三化銷售”模式運作要領(lǐng) “三個確?！薄叭N售” 模式 是以“成功創(chuàng)富”為基本理念、以 532 經(jīng)營策略為基本依據(jù)、以統(tǒng)籌兼顧為基本要求 ，推動團隊主管增強 履行職責(zé) 意識和能力 的基本手段 。 這一模式的突出特點是以抓綱舉目、一舉多措為根本途徑，達到為今后發(fā)展強根固本、奠基鋪路的目的，是統(tǒng)籌兼顧這一科學(xué)發(fā)展觀的思想精髓在加強銷售組織建設(shè)、推動市場發(fā)展過程中的具體體現(xiàn)，是新形勢下加強和推進銷 售組織建設(shè)的積極探索和創(chuàng)新實踐。 二者互為條件、互為目的 ， 相輔相成、相互促進，是集組織建設(shè)、團隊經(jīng)營、商品促銷、業(yè)績改善提升為一體的銷售經(jīng)營模式 。 具體講，就是在確定銷售團隊和個人銷售業(yè)績的總量構(gòu)成中， 必須確保實現(xiàn)一定量的短期險保費和壽險首年期交保費， 在首年期交保費中要兼顧不同交費年期的均衡， 持之以恒、滾動發(fā)展、形成規(guī)模、優(yōu)化結(jié)構(gòu)。 例如：某城區(qū)營銷部在某年二季度中結(jié)合“三個確?！?配置 “三化銷售”的要求，要求每位營銷主管在本季度中： ? 確保個人達成 3～ 5 年期交保費 2 萬元， 10 年及以上期交保費 1 萬元，短險 1000 元； ? 確保轉(zhuǎn)化本團隊一名“ 5”層級人員，幫助其達成 3～ 5 年期交 保費 8000 元， 10 年及以上期交保費 2020 元，短險 300 元； ? 確保有效增員 1 人。 ? 短險期交化： 發(fā)揮渠道人力規(guī)模優(yōu)勢，持續(xù)推動短險業(yè)務(wù)形成期交化態(tài)勢，有利于為壽險期交業(yè)務(wù)創(chuàng)造和積累更多高質(zhì)量的 “準(zhǔn)客戶 ”； 有利于豐富和增強壽險保單的保障構(gòu)成；有利于拓寬創(chuàng)費創(chuàng)傭路徑。 其 核心 ． ．目的是 ． ． ． 推動主管通過積極開展團隊管理工作，促進團隊業(yè)績和人力協(xié)調(diào)并舉 ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． ． 落到實處 ． ． ． ． 。最后在期末對單位“ 532經(jīng)營”成果及“三個確?！薄叭N售 ” 模式開展的成果進行分析評估。 而“三個確?！薄叭N售”模式則是 通過 推動主管履行職責(zé) ，從而推進 532 經(jīng)營各項措施的貫徹落實的一種重要經(jīng)營措施。 “三個確保 ” “三化銷售”與“ 532”經(jīng)營策略是 一脈相承、 一以貫之的團隊經(jīng)營管理模式，是“ 532”經(jīng)營策略在主管經(jīng)營上的延伸，也是推動團隊差異化經(jīng)營和成功創(chuàng)富的有力手段。 針對這個問題，我們提出了“ 532”經(jīng)營策略，旨 在通過對高、中、低三類績效人群實施差異化的推進、指導(dǎo)措施，激發(fā)各個人群的銷售潛能，達到全面提升團隊的整體績效和個體效能的目的。 嚴(yán)重制約 了隊伍績效和公司業(yè)績的持續(xù) 快速增長。那么，我們要怎么做，才能使主管的個人目標(biāo)與公司的經(jīng)營目標(biāo)相契合，促使其履行相應(yīng)的管理職責(zé)，使主管與經(jīng)營者發(fā) 揮出 1+12 的合力呢？ “三個確?！薄叭N售”模式 正是 在全面總結(jié)系統(tǒng)多年來加強銷售系統(tǒng)建設(shè)、健全制度經(jīng)營、夯實組織基礎(chǔ)、擴充展業(yè)人力、推動成功創(chuàng)富、落實 532 策略、完善市場和業(yè)務(wù)運作機制等諸多成功經(jīng)驗，深刻分析商品促銷、組織發(fā)動、業(yè)務(wù)推動、競賽方式、政策激勵及團隊主管和銷售人員職責(zé)履行等方面存在的單一化、片面化致使發(fā)展思路、發(fā)展行為和發(fā)展成果之間存在的不全面、不協(xié)調(diào)、不統(tǒng)一，導(dǎo)致業(yè)務(wù)總量中商品構(gòu)成偏失、團隊創(chuàng)富結(jié)構(gòu)失衡、低業(yè)績?nèi)藛T居多、 組織大進大出、業(yè)務(wù)大起大落、結(jié)合畸輕畸重 等諸多問題和隱患的基礎(chǔ)上提出 確定的一項旨在加強銷售組織建設(shè)、推動科學(xué)發(fā)展的根本性舉措。 《 532 經(jīng)營手冊 》 向各級公司個險管理人員及職場管理人員 介紹了 從公司層面出發(fā)如何開展 532 經(jīng)營的十種經(jīng)營舉措 。在經(jīng)營周期的期中，通過十大經(jīng)營舉措落實并推進“ 532 經(jīng)營”及主管確保任務(wù)。 “三個確保 ”主要作用 在于：以 “ 532” 經(jīng)營策略為依據(jù)，通過 幫助主管 確定個人業(yè)績目標(biāo)、需要帶動的人員、人力增長的指標(biāo)， 明確 主管在 團隊管理 工作中的重點職責(zé) ，推動各級主管找準(zhǔn)職責(zé)定位、把握職責(zé)重點、增強履行職責(zé)的針對性、有效性、持久性，激發(fā)主管履行團隊職責(zé)積極性和創(chuàng)造性，進而推動團隊人力績效結(jié)構(gòu)向積極方向 轉(zhuǎn) 化。 二 、 “ 三化銷售 ”的基本內(nèi)涵： “三化銷售”正是 以“三個確保”為主要推進措施和手段，使團隊和個人的銷售業(yè)績形成 短險期交化 、 期交持久化 、 主險規(guī)模化 的發(fā)展格局 ，從而達到優(yōu)化個人及團隊業(yè)務(wù)