【正文】 指酒店公司、康城百貨公司、游樂公司、食全食美公司、影院公司、旅游公司等集團下屬公司） 分別負責(zé)編制商業(yè)管理準(zhǔn)備計劃 （包括成本計劃、人力資源計劃、制度準(zhǔn)備、培訓(xùn)計劃等）和 開業(yè)籌備計劃 （包括裝飾裝修、設(shè)備安裝進度計劃、成本計劃、人力資源計劃、制度準(zhǔn)備、培訓(xùn)計劃等） 。具體包括：物業(yè)維修管理、設(shè)備維護保養(yǎng)管理、環(huán)境綠化管理、安全管理、為入住業(yè)主 （進駐商戶）提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)等。商業(yè)管理公司、商業(yè)經(jīng)營公司參與工程內(nèi)部預(yù)驗收和最終驗收，從商業(yè) 管理 和商業(yè)經(jīng)營的角度提出工程整改意見，并在工程整改中與項目公司共同驗收整改結(jié)果。 成本預(yù)算準(zhǔn)備：在 工程設(shè)計階段，商業(yè)管理公司負責(zé)編制項目 3～ 6 年總的商業(yè)管理成本計劃書，每年年底，編制年度商業(yè)管理成本計劃，經(jīng)財務(wù)管理中心審核，執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁核準(zhǔn)，總裁批準(zhǔn)。在工程開發(fā)建設(shè)和營銷招商的整個過程，商業(yè)經(jīng)營中心都要全程介入。 商業(yè)經(jīng)營管理制度 （ PL－ SY－ 00－ 2020（ A） ） 1 全程商業(yè)（物業(yè)）管理 商業(yè)（物業(yè)）管理策劃 在項目的初步設(shè)計和施工圖設(shè)計委托前，商業(yè)經(jīng)營中心就應(yīng)當(dāng)參與。 商業(yè)（物業(yè)）運營準(zhǔn)備 商業(yè)管理公司應(yīng)提前 3 個月進駐施工現(xiàn)場，提前做商業(yè) （物業(yè)） 運營的各項準(zhǔn)備，內(nèi)容包括：商業(yè) （物業(yè)） 員工招聘、培訓(xùn)，在三個月內(nèi)必須建立一支商業(yè) （物業(yè)） 管理團隊，建立商業(yè) （物業(yè)） 運營管理制度，將管理制度作為員工培訓(xùn)的主要內(nèi)容；制定商業(yè) （物業(yè)）運營成本執(zhí)行方案。 交房時間表移交 由項目公司銷售部門負責(zé)編制交房時間表，并按交房時間表逐戶確認收房日期，將最后確認的交房時間重新編制交房時間表，移交給商業(yè)管理公司。 責(zé)任移交 在竣工驗收備案后、交房前的半個月內(nèi)，項目公司將工程竣工資料及各施工單位的保修 內(nèi)容、保修時間、保修負責(zé)人等，移交給商業(yè)管理公司，業(yè)主收房后，由 商業(yè)管理公司組織正常情況下的工程整改和維修，由 商業(yè)管理公司 審核各施工單位工程保修金的返還；如果因工程驗收遺留問題造成業(yè)主未收房或我們開發(fā)商自己提出的工程整改內(nèi)容，仍由項目公司負責(zé)。 1 交房準(zhǔn)備 在竣工前四個月，由 項目公司 牽頭編制竣工交房準(zhǔn)備工作計劃， 報集團總部批準(zhǔn)后實施， 內(nèi)容包括：分戶驗收的開始時間和完成時間，工程五大責(zé)任主體驗收的組織和完成時間，消防人防等專業(yè)驗收及規(guī)劃驗收的組織，最終通過竣工驗收備案的時間，項目公司對 商業(yè)管理公司 （或 物業(yè)公司 ，以下同） 的工作移交，交房次序等。 對建筑立面、門窗、主要景觀等項目外觀形象的工程部位以及其它重要分部分項工程，項目公司在施工工程中加強檢查監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題并通知施工單位整改。檢查考核結(jié)果納入集團對項目公司的計 劃考核，與項目公司獎金掛鉤。對建筑立面、門窗、主要景觀等涉及商業(yè)效果的外觀形象工程部位，在施工前，要做樣品，由集團技術(shù)研發(fā)中心驗收封樣后 方可施工；對電梯、空調(diào)等影響使用功能的主要設(shè)備確定等級標(biāo)準(zhǔn) （如品牌、型號、主要性能指標(biāo)） 。 要求特定資質(zhì)的工程項目等還應(yīng)提供直接承包方的相應(yīng)資質(zhì)證明復(fù)印件。 完成審批的合同，原則上由訂立合同的公司執(zhí)董 /總經(jīng)理代表我方在合同上 簽字，與集團訂立的合同由常務(wù)副總裁 （重大合同由總裁） 代表我方在合同上簽字。 合同初稿會簽完畢，經(jīng)辦人應(yīng)對會簽意見進行匯總，如某些會簽意見不正確應(yīng)及時與相關(guān)會簽人員溝通解決，解決不了 向上級匯報再做處理。 建立健全統(tǒng)計分析制度 成本控制中心和各公司材料設(shè)備采購人員要按年、季、月匯總分析材料設(shè)備實際采購價款，送交預(yù)算人員做對比分析，使材料設(shè)備采購工作時刻控制在事前限定的概預(yù)算 之內(nèi)，定期接受集團監(jiān)審部的核實和審計。 各公司負責(zé)的招標(biāo)：工程類 （勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、材料設(shè)備） 招標(biāo)由成本總監(jiān)組織評標(biāo)工作，非工程類招標(biāo)由財務(wù)總監(jiān)組織評標(biāo)工作；執(zhí)董 /總經(jīng) 理、分管工程副總經(jīng)理、總工程師、成本總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)共同確定工程類招標(biāo)中標(biāo)單位并進行商務(wù)談判和合同簽訂，執(zhí)董 /總經(jīng)理、分管副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)共同確定非工程類招標(biāo)中標(biāo)單位并進行商務(wù)談判和合同簽訂。各公司負責(zé)的招標(biāo)由各公司負責(zé)標(biāo)書的保管、發(fā)放和收取并組織現(xiàn)場勘察和招標(biāo)答疑。 投標(biāo)單位 實行邀請招標(biāo)，邀標(biāo)單位的考察、篩選，集團總部負責(zé)的招標(biāo)采購由成本控制中心牽頭組織，其他部門或下屬公司參與、配合；下屬公司負責(zé)的招標(biāo)采購由下屬公司牽頭組織。根據(jù)工程進度和工作計劃及時制定和提交招標(biāo)采購計劃。合同評審組分工負責(zé)審查合同 條款：專業(yè)人員負責(zé)審查技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，造價人員負責(zé)審查計價方式、工程量、工程合同價格，采購人員負責(zé)審查材料設(shè)備價格，工程管理人員負責(zé)審查工程進度、施工組織管理、工程驗收交付、工程質(zhì)量保證措施，財務(wù)人員負責(zé)審查付款方式 、 稅務(wù)處理，法務(wù)人員負責(zé)審查條款的法律效力與防范法律風(fēng)險。固定成員包括成本控制中心總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)，非固定成員 （根據(jù)需要指定） 包括相關(guān)造價工程師和采購工程師。固定成員包括集團執(zhí)行副總裁、技術(shù)研發(fā)中心總經(jīng)理、總建筑師、結(jié)構(gòu)總工程師、設(shè)備總工程師、環(huán)境總設(shè)計師、建設(shè)開發(fā)中心總經(jīng)理、質(zhì)監(jiān)部經(jīng)理。調(diào)整原則：總概算或預(yù)算數(shù)不變，只對概算或預(yù)算構(gòu)成的子項目重新調(diào)整，經(jīng)分管副總裁、常務(wù)副總裁審定、報總裁批準(zhǔn)，作為考核和審計的依據(jù)。 4 計劃外成本管理 成本管理是企業(yè)管理永恒的主題，而概、預(yù)算管理作為企業(yè)管理的核心內(nèi)容，其管理深度和廣度是無止境的，在實際工作中仍會有計劃外開支發(fā)生，對計劃外發(fā)生的成本，按以下規(guī)定管理。 工程概算對比及結(jié)算審計 工程結(jié)算數(shù)確定后，由項目公司做概算和結(jié)算的對比，對超出概算的原因做出分析、報集團總部，接受集團總部的考核和審計。 建立健全統(tǒng)計分析制度，材料設(shè)備管理人員要按年、季、月匯總分析材料設(shè)備采購的執(zhí)行情況，與概、預(yù)算做對比分析，使材料設(shè)備采購工作時刻控制在事前限定的概預(yù)算之內(nèi)；各單項工作完工、整個工程竣工后及時匯總材料設(shè)備執(zhí)行結(jié)果，與總成本計劃做出對比分析。零星工程通過工程簽證解決，今后逐步減少并杜絕。未事先按程序得到授權(quán)人審批同意的簽證一律不予認 可 （搶險、救災(zāi)等緊急情況下的工程簽證可在征得審批人同意后補辦簽證審批單） 。 2 過程控制 設(shè)計變更 建立施工圖“集中內(nèi)審”制度，開工前，項目公司牽頭組織集中審圖，并要求施工單位認真做 圖紙會審準(zhǔn)備，對施工單位的審圖責(zé)任在施工合同中做專項約定，對設(shè)計單位出圖質(zhì)量在設(shè)計合同中也要做專項約定，減少施工期間的設(shè)計變更，開工前應(yīng)當(dāng)明確建筑內(nèi)外裝修做法和材料設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)，減少“邊施工邊修改”的現(xiàn)象。 限額施工 采取限額施工招標(biāo)的方式，由投標(biāo)單位按照限額調(diào)整、優(yōu)化施工圖設(shè)計，經(jīng)技術(shù)評審后，擇優(yōu)選定中標(biāo)施工單位。概算編制完成后，由 集團執(zhí)行副總裁 核準(zhǔn)、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后下發(fā)各項目公司執(zhí)董 /總經(jīng)理和 集團成本控制中心 貫徹落實，同時交給審計人員監(jiān)督執(zhí)行。 成本管理制度 （ PL－ CB－ 00－ 2020（ A） ） 1 事前確定 概算編審 在項目開始前，由集團分管副總裁組織各單位、部門完成項目可行性研究，對項目進行定位并測算成本效益。 技術(shù)方案 施工技術(shù)方案論證 施工過程中的重大施工技術(shù)方案與措施需經(jīng)集體論證。工程竣工后，匯總分析設(shè)計變更和工程簽證，提交給施工圖設(shè)計單位，作為支付施工圖設(shè)計費尾款的依據(jù)。 施工圖設(shè)計單位在完成設(shè)計的同時應(yīng)提交工程預(yù)算書，經(jīng)集團成本控制中心審核后才能支 付其后的設(shè)計費。初步設(shè)計的評審和審定仍執(zhí)行規(guī)劃方案的工作程序 （由常務(wù)副總裁審批） 。對修改后的方案若需要再次論證 （因規(guī)劃報批或市場變化、調(diào)整開發(fā)思路等因素帶來的調(diào)整） 繼續(xù)執(zhí)行以上工作程序。 技術(shù)管理制度 （ PL－ JS－ 00－ 2020（ A） ） 1 設(shè)計管理 規(guī)劃方案 設(shè)計任務(wù)書 集團總部技術(shù)研發(fā)中心以開發(fā)策略、總體開發(fā)計劃、營銷方案等開發(fā)決策結(jié)論為依據(jù)，技術(shù)研發(fā)中心總經(jīng)理牽頭組織相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員、相關(guān)專業(yè)造價工程師、營銷管理中心、商業(yè)經(jīng)營中心等相關(guān)人員聯(lián)席會議，集中討論、統(tǒng)一意見，撰寫規(guī)劃方案設(shè)計任務(wù)書，報執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核，總裁批準(zhǔn)。集團總部財務(wù)中心每月末統(tǒng)計分析實際營銷費用支出情況，以季度為單位對營銷費用做總量平衡。 3 營銷成本 營銷預(yù)算的確定和管理 營銷預(yù)算分成三類：推廣預(yù)算、銷售預(yù)算和招商預(yù)算， 推廣預(yù)算以項目的規(guī)模和地區(qū)特點為依據(jù)，確定整個項目營銷推廣預(yù)算限額，執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)。 買受人欲換購比原購房屋總價低的房屋，原則上不允許；特殊情況由項目公司執(zhí)董 /總經(jīng)理說明情由，報集團常務(wù)副總裁批準(zhǔn)后方可辦理，同時項目公司收取合同總價的 1%的手續(xù)費 （集團常務(wù)副總裁批準(zhǔn)不收取的除外） 。項目公司營銷部門與財務(wù)部門緊密配合，將按揭辦理情況和下款情況及時相互通報，財務(wù)部門負責(zé)催促銀行按揭款到位。營銷部門根據(jù)銷售招商計劃，每月 25 日前向財務(wù)部門報告下月解押資金計劃。 每戶銷售合同 和每單招商合同 根據(jù)公司批準(zhǔn)的銷售合同標(biāo)準(zhǔn)版本，與客戶簽訂每戶銷售合同。項目公司妥善處理每宗客戶投訴，必須在第一時間解決客戶提出的問題，塑造公司為用戶服務(wù)的品牌形象。 建立銷售、招商管控機制，對房源的推出和預(yù)留做精確考慮，對招商業(yè)態(tài)和商戶做嚴(yán)格篩選。執(zhí)行副總裁組織專題討論、核準(zhǔn)季度、月度銷售計劃、招商計劃，經(jīng)常務(wù)副總裁審批后下達、執(zhí)行。 2 銷售招商管理 銷售招商計劃管理 總體銷售 招商 計劃 營銷管理中心和商業(yè)經(jīng)營中心以項目總體營銷招商策劃方案為依據(jù)，編制整個項目總體銷售招商計劃草案 （包括銷售招商目標(biāo)、資金回籠目標(biāo)、價格策略、價格清單、銷售招商節(jié)奏、投入產(chǎn)出平衡、人力資源計劃、付款方式等） ，報執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后，下 達執(zhí)行。 營銷策劃 營銷方案 營銷管理中心按照項目開發(fā)的市場定位和總體營銷思路，制定營銷招商策劃、推廣草 案 （包括營銷招商推廣方式、營銷招商主題、價格策略、推盤的節(jié)點、銷售招商目標(biāo)、投入產(chǎn)出平衡點、廣告策略、銷售招商賣點及實施步驟等） ，報執(zhí)行副總裁、常務(wù)副總裁審核、總裁批準(zhǔn)后，下達執(zhí)行。由集團總部 決策委員會集體論證 （必要時可邀請集團外專業(yè)人士參與） ，報總裁審定，作為選定項目和開發(fā)計劃的依據(jù)。 員工個人考核分?jǐn)?shù)與獎金掛鉤辦法由各單位自行確定，但不得違背公平、公正和公開原則，同時不得突破獎金總額和管理費用限額。 月度考核 每月初，員工統(tǒng)計上月計劃完成情況報上級，經(jīng)上級打分和規(guī)定人員審定后，每月10 日前由上級將考核分?jǐn)?shù)通知個人?？己酥笜?biāo)的設(shè)置應(yīng)選擇崗位關(guān)鍵和主要指標(biāo)，并且應(yīng)量化；對從事日常事務(wù)性工作的崗位，如果難于設(shè)定量化指標(biāo)，則以主要崗位職責(zé)作為考核指標(biāo)。每年 10 月 20 日前分別完成一、二、三季度考核，集團總裁辦將上季度計劃考核分?jǐn)?shù)通知各管理中心。 3 對集團各管理中心的考核 考核指標(biāo)確定 每季度末，集團總部各管理中心圍繞下屬公司 工作計劃，按照各自職責(zé)，編排下季度工作計劃，經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)討論、審定后下達，作為下季度考核依據(jù)。集團總裁辦牽頭組織相關(guān)人員到下屬公司或項目現(xiàn)場對計劃完成情況實地檢查、確認。 2 對下屬公司的考核 考核指標(biāo)確定 每年 12 月 25 日前下屬公司向集團總部 報送下季度計劃，經(jīng)集團總部討論、調(diào)整、審定后下達，作為下季度考核依據(jù)。具體掛鉤辦法在考核與激勵辦法中規(guī)定。因客觀原因?qū)?致某項計劃無法完成的考核時不扣分；有證據(jù)表明因其他部門的配合不力導(dǎo)致某項計劃不能完成的可酌情少扣分，并在考核配合不力部門的計劃時扣除該部門相應(yīng)分?jǐn)?shù)。集團總裁辦組織相關(guān)人員對各下屬公司和集團總部各中心季度和年度計劃目標(biāo)完成情況做核實和考核、評分，必要時可到下屬公司和項目現(xiàn)場檢查核實。 4 計劃執(zhí)行 各下屬公司是執(zhí)行集團計劃的責(zé)任者，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按集團下達的計劃組織各項工作。員工根據(jù)所任崗位承擔(dān)的計劃，制訂個人計劃，計劃包括工作內(nèi)容和階段性目標(biāo)。每月 25 日前，各下屬公司根據(jù)審定的季度計劃和實際情況起草下月度計劃，報集團分管管理中心討論、核準(zhǔn)，經(jīng)分管副總裁審定后由集團下達執(zhí)行。 每年 12 月 15 日前，各商業(yè)管理公司、物業(yè)管理公司、商業(yè)經(jīng)營公司 （指酒店、百貨、游樂、餐飲、影院等自營商業(yè)、旅游業(yè)公司，以下同） 、工業(yè)、信息業(yè)等下屬公司編制本公司下年度的經(jīng)營管理計劃 （包括收入、投入、分類成本控制、營銷、生產(chǎn)、科研、管理等） ，報集團分管副總裁組織相關(guān)部門討論、核準(zhǔn)，經(jīng)集團常務(wù)副總裁審定、集團總裁批準(zhǔn)后作為集團 相應(yīng)行業(yè)和各公司全年工作的依據(jù)。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是年度計劃的參考依據(jù)，是各項工作開展的參考依據(jù)。 按內(nèi)容劃分 分為營銷招商計劃 （含銷售、推廣、招商計劃） 、開發(fā)建設(shè)計劃 （含勘察設(shè)計、報批建、工程進度、工程質(zhì)量 、安全文明施工、開業(yè)籌備、竣工驗收、工程交付等內(nèi)容） 、成本控制計劃 （含工程開發(fā)建設(shè)成本、營銷招商成本、管理成本、商業(yè)物業(yè)管理成本、財務(wù)成本等控制計劃） 、 商業(yè)物業(yè)管理計劃 （含工作計劃、收支計劃、成本控制計劃、人事管理計劃、商業(yè)物業(yè)品牌建設(shè)計劃等） 、 財務(wù)計劃 （含資金平衡、使用、籌措，投資、融資，資產(chǎn)經(jīng)營管理等計劃） 、 行政管理計