【正文】 討論并澄清部屬發(fā)展的需要及期望； 填寫 “ 年度績效面談記錄表 ” ； 確定部屬年度績效考評等級； 雙方同意來年的工作計劃目標(biāo) ， 并完成 “ 工作計劃目標(biāo)表 ” ； “年度績效面談記錄表 ” 副本交部屬； 商定下次面談的時間 、 地點 。 問題在于：它存在固有的障礙，這就是部屬對其自知績效的預(yù)計往往在 75%左右的水平上，即部屬傾向于對自身的績效作出過高的估計，這樣，管理者所傳遞的“好消息”可能會讓部屬理解為“不太好”。 ? 11. 鼓勵員工提出其對個人未來發(fā)展的看法，商討未來培訓(xùn)及發(fā)展的需要，并訂出實施方案。 ? 7. 使下屬了解你對他實際績效結(jié)果的看法。 ? 3. 解釋所希望進(jìn)行的方式及程序。 雙方可以討論計劃執(zhí)行步驟 ， 以保證項目向既定目標(biāo)穩(wěn)步邁進(jìn) ， 并且回顧如預(yù)算和限期等關(guān)鍵要素 。 企業(yè)管理人員績效考核能力指標(biāo) 高層干部 中層干部 基層干部 計劃能力權(quán)重： 25% 20% 15% 組織能力權(quán)重： 20% 15% 10% 用人能力權(quán)重： 30% 20% 15% 指揮能力權(quán)重： 10% 35% 55% 控制能力權(quán)重： 15% 10% 5% 企業(yè)管理人員績效考核能力指標(biāo) 績效輔導(dǎo) 檢查 下 屬的進(jìn)步 ， 糾正存在的不足 。 學(xué)習(xí)和成長方面： 組織的學(xué)習(xí)和成長有三個主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。 平衡計分卡 的內(nèi)容 內(nèi)部經(jīng)營過程方面： 內(nèi)部經(jīng)營過程衡量方法所重視的是對客戶滿意程度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。財務(wù)績效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。 績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高。 業(yè)績： ?基于業(yè)績評估打分； ?強調(diào)結(jié)果 /成就。 關(guān)于 “我愛你”三個字 百分百愛你。意甲、國際米蘭、英超、N B A 、范，巴斯騰、羅納爾多沒興趣，也不想知道他們是誰極有興趣，每月花費收入的 1 / 3 買雜志、看電視、呼朋喚友上酒吧徹夜呼喊著這些名字。 沒聽說有帥哥選美比賽，所以無法得獎。 汗 腳 沒 有有。 職位說明書 —各要素定義 九、職位設(shè)置目的 /目標(biāo) 通過 ……,（在 ……方針 /條件 /政策等下）達(dá)到 ……目的（說明限制條件、背景、目標(biāo)） 職位說明書 —各要素定義 十、 職責(zé) 職責(zé)說明可分三部分： – 行為動詞 ? 制定，建議，檢查，確保，表達(dá)，聯(lián)絡(luò) – 目的 ? 為誰，什么 – 最終結(jié)果 ? 什么結(jié)局 維修工程師 行為動詞 : 制定和維護(hù) 目的？ : 既定的預(yù)防性維護(hù)程序 最終結(jié)果（為什么？） 此職責(zé)說明不完整。 ? 個人均衡性： 個人均衡性原則要求雇主根據(jù)雇員個人的不同業(yè)績表現(xiàn)來制定工資標(biāo)準(zhǔn)（一般指相同崗位的雇員）。 ? 績效考核等于輔導(dǎo)下屬，更好地改善下一步的工作。 1績效考核不等于大鍋飯。 績效考核不是應(yīng)付人事部的填表工作。 3．績效考核不是迫使員工好好干的棍棒。 3．績效管理是一個持續(xù)和具有彈性的流程，這一流程包括經(jīng)理們和他們一起工作的下屬或伙伴，在一個架構(gòu)下就如何更好地一起工作以實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)的過程。 不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來 上下級績效伙伴、部屬高度責(zé)任心的參與 評估員工的行為而不是評估人 獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉 評估是一個不斷進(jìn)行的過程 績效管理的重要理念（二） 發(fā)展 系統(tǒng) 獎酬 系統(tǒng) 1．讓績效管理思想深入員工（注意：這里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清對績效考核的錯誤及模糊認(rèn)識。 企業(yè)員工跳槽的原因 中國企業(yè)人力資源管理的典型問題 ? 人才沉淀與人才短缺 ? 新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾 ? 空降部隊與地面部隊 的矛盾 ? 超前理念與人力資源 推進(jìn)系統(tǒng)的滯后 ?理性與人性的矛盾（理性權(quán)威的確立） ?創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾） ?富有競爭力的薪酬體系 (水平與結(jié)構(gòu)的困惑 ) ? 價值評價體系的困惑 ? 知識型員工的管理 ? 人力資源開發(fā)的困惑 (學(xué)習(xí)專業(yè)戶 \溝通專業(yè)戶 \培訓(xùn)專業(yè)戶 \會議專業(yè)戶 ) ? 2/8矛盾與黨企矛盾 傳統(tǒng) 現(xiàn)在 關(guān)注過去 、 秋后算帳 針對人 ， 評價性格 氣氛嚴(yán)肅 感到突然 缺乏資料 憑主觀印象 單向 （ 上下 ） 溝通 我是 老板 強推 下達(dá)明年工作目標(biāo) 參考 過去 ， 更 重視未來 針對事 ， 評價行為 氣氛誠懇 、 互信 評估系統(tǒng)的連續(xù)性 注重資料積累 、 充分?jǐn)?shù)據(jù) 憑事實 根據(jù) 雙向溝通 、 員工有權(quán)了解結(jié)果 我是顧問 和教練 ， 具體建議 、提出問題 、 征求 反饋 、 聆聽了解員工想法 共同制定明年目標(biāo) 以績效管理為例的人力資源角色轉(zhuǎn)變 績效管理的歷史性變化 與獎懲無關(guān)，干好干壞一個樣、對考核結(jié)果的運用與處理方式不當(dāng) 獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉 ， 績效為依據(jù)的薪酬分配機(jī)制 ， 建立利益共同體 對績效管理不重視，認(rèn)為可有可無，績效考核僅被視為一項獨立的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理及開發(fā)工作相聯(lián)系 高層領(lǐng)導(dǎo)親自抓 、 公司成立績效管理委員會 、 部門經(jīng)理具體實施 、 人力資源部門協(xié)助 、 配合系列培訓(xùn)和輔導(dǎo) 、 發(fā)布系列政策制度流程 對考核工作的組織與實施不夠規(guī)范、嚴(yán)謹(jǐn) 有詳細(xì)周密的實施計劃 、 方案 、 工具 、案例 沒有建立淘汰的人力資源競爭機(jī)制 建立 “ 末尾淘汰制 ” 、 競聘上崗 績效考核的內(nèi)容指標(biāo)建構(gòu)不完善、指標(biāo)模糊、不同職位使用同樣指標(biāo)、只重點考核財務(wù)指標(biāo) 除了財務(wù)指標(biāo)外 ， 還要考核客戶面 、 內(nèi)部管理流程面和員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新面的指標(biāo)體系 定位模糊、定位偏差、考評使用不對稱 定位清晰 、 考核標(biāo)準(zhǔn)明確 考核實施方面寬嚴(yán)不穩(wěn)定、趨中傾向和形式主義傾向嚴(yán)重甚至暗箱操作 能有效地避免十多種績效仿考核的誤區(qū) 有關(guān)績效管理的重要觀念（一） ? 觀念一： 每一位經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理。） ? 認(rèn)同企業(yè)文化的員工所擁有的核心專長與技能是競爭對手在短時間內(nèi)難以模仿的 思 考 ?企業(yè)經(jīng)營人才的要點是什么？我們公司人才經(jīng)營的理念是什么？如何通過人才經(jīng)營來支撐企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展？ 一 、 企業(yè)制度不規(guī)范 ， 管理不善； 二 、 直接領(lǐng)導(dǎo)的各種因素； 三 、 工資收入低 ， 福利差； 四 、 工作壓力大； 五 、 個人才能無法發(fā)揮 ， 升職無望； 六 、 老員工多 ， 同工不同酬 ， 分配不公； 七 、 不喜歡企業(yè)的運作方式和固有體制； 八 、 在企業(yè)內(nèi)缺乏領(lǐng)導(dǎo)重視和成才的人文環(huán)境； 九 、 沒有個人發(fā)展的空間 ， 升職論資排輩； 十 、 有比本企業(yè)更好的選擇機(jī)會 。 ? 觀念四： 企業(yè)管理有四個終極目標(biāo) 。不考核的東西員工是不會去做的。 2．績效考核不僅僅是主管給員工打分。 績效考核不是可有可無的形式主義。 績效考核不等于只考核到部門。 ? 績效考核等于體現(xiàn)崗位的價值。 ? 內(nèi)部均衡性： 它要求雇主在公司內(nèi)制定工資標(biāo)準(zhǔn)時依照內(nèi)部每個崗位的相對價值（主要指崗位所創(chuàng)價值）。 如：政府機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商 客戶、合作、協(xié)作單位 八、溝通關(guān)系 說明在工作中相互影響的網(wǎng)絡(luò)。 年年很多件，最貴上萬元。 參加一年一度的選美比賽 有，并且可能會得獎。喜歡，可能需要足球、藍(lán)球、排球、甚至高爾夫球。 36 張照片全部報廢，沒一張能看。 超級明星 10—15% 中間力量 25—30% 表現(xiàn)尚可 25—40% 業(yè)績不佳 15—25% 不適崗者 5—10% 低 中 高 高 中 低 評價： ?價值觀行為表現(xiàn)； ?關(guān)鍵業(yè)績能力諸如戰(zhàn)略規(guī)劃能力、業(yè)務(wù)能力、人際關(guān)系能力等特有品質(zhì)； ?強調(diào)過程。 核心 目的 是 不斷 提升 個人和 組織 績 效 ，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的長期目標(biāo)。平衡記分卡保留了財務(wù)方面的指標(biāo)，它能顯示已經(jīng)采取的行動的容易計量的結(jié)果。這些衡量包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標(biāo)市場上所占的份額。這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價值，推動未來企業(yè)的財務(wù)績效。 (42) – 學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 指 標(biāo) ： ?員 工 滿 意 度 ?技 術(shù) 創(chuàng) 新 能 力 ? 可 用 新 服 務(wù) 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 數(shù) 、 雇 員 建 議 數(shù) 、 雇 員 人 均 收 益 – 常 用 用 戶 /市 場 指 標(biāo) ： ? 市 場 占 有 率 ? 客 戶 保 有 率 ? 客 戶 創(chuàng) 利 能 力 ? 客 戶 滿 意 度 ? 價 格 指 數(shù) 、 顧 客 排 名 調(diào) 查 – 內(nèi) 部 流 程 管 理 指 標(biāo)： ? 質(zhì) 量 提 高 能 力 ? 流 程 改 善 能 力 ? 對 市 場 需 求 的 反 應(yīng) 時 間 ? 生 產(chǎn) 率 ? 與 顧 客 討 論 新 工 作 的 小 時 數(shù) 、 投 標(biāo) 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 數(shù) 、 項 目 業(yè) 績 指 數(shù) – 財 務(wù) 指 標(biāo) ? 投 資 回