【正文】 21 評估 —— 年度績效考核評估。 （三） 短期學習 （四） 輪流任職計劃 （五） 決策模擬訓練 （六） 決策競賽 （七） 角色扮演 角色扮演是目前常用的一種管理人員開發(fā)方法。 企業(yè)管理人員重點培訓管理能力和管理藝術，注重的是思維和觀念層次的 開發(fā)。 能力要求 一、 企業(yè)管理人員的一般培訓 知 識補充與更新。 內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。 培訓相對易于控制。 聘請本專業(yè)的專家、學者。 外部聘請教師成本較高。 容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。 二、 培訓教師的來源 培訓教師主要有企業(yè)外部聘請和企業(yè)內(nèi)部開發(fā)兩大來源 （一）聘請企業(yè)外部培訓師 19 優(yōu)點： 選擇范圍大，可獲取到高質(zhì)量的培訓教師資源。 2．發(fā)展期：提高中層管理員的管理能力。 4．應將課外閱讀資料與課堂教材分開。 （二） 課程內(nèi)容的制作 課程內(nèi)容的制作的主要途徑是建立內(nèi)部成員使用的資料庫。具體內(nèi)容： 1． 使學員掌握生產(chǎn)技術和技能。 能力要求 一、 培訓課程的分析 （一） 課程目標分析 1． 學員分析 了解培訓學員的知識、技能和能力水平的過程。 6． 培訓的時間 7． 培訓的地點 8． 培訓的費用 9． 培訓的方法 10． 培訓的教師 11． 計劃的實施 能力要求 一、 制定培訓規(guī)劃基本步驟： 1． 培訓需求分析 2． 工作崗位說明 3． 工作任務分析 4． 培訓內(nèi)容排序 5． 描述培訓目標 6． 設計培訓內(nèi)容 7． 設計培訓方法 8． 設計評估標準 9． 試驗驗證 第二單元 教學計劃的制定 一、 教學計劃的內(nèi)容 1．教學目標 2．課程設置 17 課程內(nèi)容、課程結(jié)構、課程的設置和組合方式是員工教學計劃的核心。 2． 培訓的目標：應達到什么樣的標準。 1簡述無領導小組討論題目的類型、 設計原則和流程。 簡述行為結(jié)構面試的內(nèi)涵和問題設計要求。 簡述素質(zhì)測評的準備、實施、結(jié)果調(diào)整和綜合分析的步驟和方法。 二、 題目的類型 ：其中排序選擇型和資源爭奪型題目較多采用。 二、 無領導小組討論的概念 無領導小組討論（ leaderless group discussion 簡稱 LGD）是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數(shù)量的一組被評人 （ 69 人） ，在規(guī)定時間內(nèi)（約 1 小時） 就給定的問題進行討論。 （三） 行為描述面試的要素 STAR 原則 1．情境（ situation） 2．目標（ target） 3．行動（ action） 4．結(jié)果（ result）。 三、 面試的發(fā)展趨勢 1． 面試形式豐富多樣 2． 結(jié)構化面試成為面試的主流 3． 提問的彈性化 4． 面試測評的內(nèi)容不斷擴展 5． 面試考官的專業(yè)化 6． 面度的理論和方法不斷發(fā)展 能力要求 一、 面試的基本程序 （一） 面試的準備階段 1．制定面試指南 （ 1） 面試團隊的組建 （ 2） 面試準備 （ 3） 面試提問分工和順序 （ 4） 面試評分技巧 （ 5） 面試評分方法 2．準備面試問題 3．評估方式確定 4．培訓面試考官 （二） 面試的實施階段 1．關系建立階段 2．導入階段 3．核心階段 4．確定 階段 5．結(jié)束階段 （三） 面試的總結(jié)階段 1．結(jié)合面試結(jié)果 2．面試結(jié)果的反饋 3．面試結(jié)果的存檔 二、 面試中的常見問題 1．面試目的的不明確 2．面試標準的不具體 3．面試缺乏系統(tǒng)性 4．面試問題設計不合理 13 5．面試考官的偏見 三、 面試的實施技巧 1．充分準備 2．靈活提問 3．多聽少說 4．善于提取要點 10． 進行階段性總結(jié) 11． 排除各種干擾 12． 不要帶有個偏見 13． 在傾聽時注意思考 14． 注意肢體語言溝通 注意事項 員工招聘時應注意的問題： 1． 簡歷并不能代表本人 2． 工作經(jīng)歷比學歷更重要 3． 不要忽視求職者的個性特征 4． 讓應聘者更多地了解組織 5． 給應聘 者更多的表現(xiàn)機會 6． 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 7． 關注特殊員工 8． 慎重做決定 9． 面試考官要注意自身的形象 第二單元 結(jié)構化面試的組織與實施 一、 結(jié)構化面試問題的類型 背景性問題、知識性問題、思維性問題、經(jīng)驗性問題、情境性問題、壓力性問題、行為性問題 （核心） 。 2．根據(jù)實施的方式 ： 單獨面試與小組面試。 （二）實施階段 1．測評前的動員 2． 測評時間和環(huán)境的選擇 3． 測評操作程序 （三）測評結(jié)果調(diào)整 1．引起測評結(jié)果誤差的原因 ：暈輪效應即以點概面效應。 （ 三）投射技術 ： 廣義和狹義兩種 ，狹義的就是心理測試 。 （三） 測評標準體系的類型 6． 效標參照性標準體系 ：直接相關的，技術類崗位用。一般采取德爾菲咨詢、問卷調(diào)查與層次分析、多元分析組合的方法。 2．測評標準體系的縱向結(jié)構： （ 1）測評內(nèi)容： （ 2）測評目標：是對測評內(nèi)容篩選綜合后的產(chǎn)物 。 2．標度： （ 1） 量詞式標度 ：分五級，例“多”、“較多”、“一般”、“較少”、“少”； （ 2） 等級式標度 ： 例“ 4” （ 3） 數(shù)量式標度 ：分連續(xù)區(qū)間型與離散點標式 （ 4） 定義式標度 ： （ 5） 綜合式標度。 10 五、 素質(zhì)測評標準體系 測評與選拔標準體系設計是員工測評與選拔活動的中心與紐帶。 （三）順序 量化、等距量化與比例量化 。 三、 員工素質(zhì)測評的主要原則 （一）客觀測評與主觀測評相結(jié)合 （二）定性測評與定量測評相結(jié)合 （三）靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合 （四）素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合 （五）分項測評與綜合測評相結(jié)合 四、 員工素質(zhì)測證量化的主要形式 （一）一次量 化 與二次量化 ：二次量化是間接量化，先定性后定量。 （三）診斷性測評：了解現(xiàn)狀或查找根源為目的的測評 ，如需求層次調(diào)查。 人崗匹配包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配；工作報酬與員工貢獻相匹配；員工與員工之間相匹配；崗位與崗位之間相匹配。 9 第二章 招聘與配置 第一節(jié) 員工素質(zhì)測評標準體系的構建 一、 員工素質(zhì)測評的基本原理 （一）個體差異原理 （二）工作差異原理：不同的職位具有差異性，首先是工作任務的差異，其次是工作權責的差異。 5．加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。 三、企業(yè)人力資源供大于求 1．永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。 3．如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，可根據(jù)《勞動法》等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是種短期應急措施。企業(yè)人力資源供求關系有三種情況：人力資源供求平衡；人力資源供大于求，結(jié)果是導致組織 內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率低下；人力資源供小于求，企業(yè)設備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費。 5．分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全國性因 素），并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預測。 二、 外部供給預測 1．影響企業(yè)外部勞動力供給的因素 （ 1）地域性因素 （ 2）人口政策及人口現(xiàn)狀 （ 3）勞動力市場發(fā)育程度 （ 4）社會就業(yè)意識和 擇業(yè)心理偏好 2．企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道 （ 1）大中專院校應屆畢業(yè)生 （ 2）復員轉(zhuǎn)業(yè)軍人 （ 3）失業(yè)人員、流動人員 （ 4）其他組織在職人員 [能力要求 ] 一、企業(yè)人員供給預測的步驟 1．對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀。 （二）人員比率法 （三）趨勢外推法 又稱為時間序列法，是定量預測技術的一種。 計劃期內(nèi)人員的需要量核算出來后，要與原有的人員總數(shù)進行比較，其不足部門 加上自然減員人數(shù)，即為計劃期內(nèi)的人員補充需要量。所以計劃的關鍵就是正確確定計劃期內(nèi)員工的補充需要量。 2．競爭五要素分析法：邁克爾 二、 人力資源需求預測的內(nèi)容： （二）企業(yè)人力資源存量與增量預測：企業(yè)人力資源存量與增量預測是對企業(yè)現(xiàn)在和未來擁有的不同層次的人力資源的數(shù)量的推測與判斷。 5． 人員規(guī)劃的評價與修正。 1． 調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。 4．組織結(jié)構本身失去了相互協(xié)調(diào)的機能，全靠某個 有特殊地位的人或權威來協(xié)調(diào)。 （ 3）大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 3．組織決策分析： （ 1）決策影響的時間 （ 2）決策對各職能的影響面 （ 3）決策者所需具備的能力 （ 4）決策的性質(zhì) 4．組 織關系分析 （二）實施結(jié)構變革 1．企業(yè)組織結(jié)構變革的征兆 （ 1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降 （ 2）組織結(jié)構本身病癥的顯露 （ 3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。 2．有關企業(yè)發(fā)展階段的研究可以從另一個角度進一步說明戰(zhàn)略與組織結(jié)構的關系。（小公司） （三）以關系為中心來設計部門結(jié)構，特別巨大的企業(yè)或項目之中，如跨國公司。 二、部門結(jié)構不同模式的選擇： 部門結(jié)構模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制等。 2．根據(jù)所選的組織結(jié)構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門?？梢哉f，組織結(jié)構的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。如果企 業(yè)面臨的環(huán)境復雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權力時給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權和隨機處理權，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應能力。 （五）企業(yè)集團，是一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。 5．穩(wěn)定性和適應性相結(jié)合的原則 二、 新型組織結(jié)構模式 （一）多維立體組織結(jié)構：綜合考慮了產(chǎn)品、地區(qū)與職能參謀機構，形成了三類主要的管理組織機構系統(tǒng)，一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤中心；二是按職能（如市場研究、生產(chǎn)、調(diào)查、財務、人事、質(zhì)量控制等）劃分的專業(yè)參謀機構，即專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機構，即地區(qū)利潤中心。 （二） 組織設計的基礎原則 1．任務與目標原則：企業(yè)組織設計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務和經(jīng)營目標服務的，這是最基本原則。 組織理論的發(fā)展經(jīng)歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論三個階段。 1 人力資源師（二級） 第一章 人力資源規(guī)劃 第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構設計與變革 第一單元 企業(yè)組織結(jié)構設計 一、 組織結(jié)構設計的基本理論 組織結(jié)構設計是企業(yè)管理的基本前提。從邏輯上說，組織理論應該包括組織設計理論。法約爾，以行政組織理論為依據(jù)，強調(diào)組織的剛性結(jié)構；近代組織理論以行 為科學為理論依據(jù)，著重強調(diào)人的因素；現(xiàn)代組織理論以權變管理理論為依據(jù)。 4．集權與分權相結(jié)合原則：企業(yè)在確定內(nèi)部上下有管理權力分工時，主要應考慮的因素有：企業(yè)規(guī)模的大小，企業(yè)生產(chǎn)技術特點，各項專業(yè)工作的性質(zhì)，各單位的管理水平和人 員素質(zhì)的要求。 （四）子公司與母公司：子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。 （ 1）企業(yè)環(huán)境。企業(yè)規(guī)模小，管理工作量小，為管理服務的組織機構也相應簡單；企業(yè)規(guī)模大，管理工作量大，需要設置的管理機構多，各機構間的關系也相對復雜。 （ 4）信息溝通。 5．根據(jù)環(huán)境的變化斷調(diào)整組織結(jié)構。（大公司） （二）以成果為中心來設計部門結(jié)構，包括事業(yè)部和模擬分權制模式。戰(zhàn)略決定結(jié)構。 （ 2）哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能？ （ 3）分析各種職能的性質(zhì)及類別。 （ 2）大力推行與組 織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。企業(yè)組織結(jié)構內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出 來： 1．各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突 2．存在過多的委員會 3．高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調(diào)解者。 能力要求 一、 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序： 核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。 4． 制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各 種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。 需求與凈需求的區(qū)別：需求通常是指毛需求，即企業(yè)用人總的數(shù)量；而凈需求是指需 求與企業(yè)自身供給的差，是需要企業(yè)招聘和配置的人數(shù)。優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放