【正文】 份額。市 場挑戰(zhàn)者。 ？ 強化營銷 。產品專業(yè)化?？蓞^(qū)分性。是根據消費者對某一產品的知識、態(tài)度、使用情況和反應對市場進行細分。是按照人口變量對市場進行細分。即不同的消費群體有不同的消費偏好，但同一群體的消費偏好大體相同。即所有消費者具備大致相同的偏好。④更自由的技術轉移。⑤跨國聯合。 ？（論述 5） 答：①寬系列的全球競爭。④競爭者分析中的困難。③系統(tǒng)性競爭。②在主要市場上與東道國政府的關系 。3謹慎采用抽資轉向戰(zhàn)略 ? 答：①產業(yè)政策和競爭行為。 2 觀望戰(zhàn)略。⑦要重新教育和激勵員工。③要防止盲目投資。4一致性 。 ? 1 集中化戰(zhàn)略的適用條件 2 集中化戰(zhàn)略的收益。 3 地區(qū)集中化戰(zhàn)略 ？ 答：①具有完全不同的用戶群 ,這些用戶或有不同的需求 ,或以不同的方式使用產品。 (7)各種銷售渠道強有力的合作。 (3)企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或 吸取其他企業(yè)的技能并自成一體。 (3)采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的。 2 成本領先戰(zhàn)略的風險 ？ 1 產品差異化戰(zhàn)略， 2 服務差異化戰(zhàn)略。 2 企業(yè)所處產業(yè)的產品基本上是標準化或者同質化的。工人與管理者的矛盾和對立以及專業(yè)技術管理人員對戰(zhàn)略實施的抵制，反而會限制企業(yè)提高效率。②采用轉向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配置資源，提高經營素質，發(fā)揮和增強企業(yè)的優(yōu)勢、實力、在不斷適應市場需要的同時，使自身限得新的發(fā)展機會。 ? 緊縮型戰(zhàn)略的適用條件。另外，如果企業(yè)在細分市場上形成的差異優(yōu)勢由于競爭對手的模仿或行業(yè)條件的變化而弱化或消失，又建立不起新的差異優(yōu)勢，就無力抵御強大的競爭者的進攻，從而會喪失市場，陷入困境或破產。這也許是穩(wěn)定型戰(zhàn)略真正的最大內險所在。 穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略比較容易保持企業(yè)經營規(guī)模和經營資源、能力的平衡協調 ,有助于 防止過快、過急而導致的重大損失。為了不引起對手的注意 ,或避免政府的干預，一些企業(yè)也在一定期間主動采取穩(wěn)定型戰(zhàn) 略。特別是有的大企業(yè)安于現狀，不求進取，進而不肯輕易改變戰(zhàn)略。 維持利潤戰(zhàn)略。 ？ 1 管理協調問題 2 政府法規(guī)限制 ？ 1 相關多元化 2 不相關多元化 ？ 1 實現范圍經濟 2 分散經營風險 .3增強競爭能力 ？ 1 分散企業(yè)資源 ,2加大管理難度 3 提高運作費用 4 加劇人才缺口 ? 1 客觀評估企業(yè)多元化經營的必要性與能力 2 堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化 3 新業(yè)務領域與現有業(yè)務領域之間應具有一定的戰(zhàn)略關聯 4 建立橫向組織協調不同業(yè)務單元的關系 ？ 1 從行業(yè)角度劃分 2 從是否通過中介機構劃分 3 從并購動機劃分 4 按支付方式劃分 ？ 1 推動企業(yè)的快速發(fā)展 2 實現協同效應 3 加強對市場的控制能力 4 獲取價值被低估的公司 5 避稅 ？ 1 戰(zhàn)略整合 ,2業(yè)務整合 .3制度整合 .4組織人事整合 .5文化整合 ？ 1 在企業(yè)戰(zhàn)略指導下選擇目標公司 2 并購前應對目 標企業(yè)進行詳細審查 .3 合理估計自身的實力 ,4 并購后對目標企業(yè)進行迅速有效地整合 ？ 1 合資 ,2研究與開發(fā)協議 3 定牌生產 .4特許經營 ,5相互持股 ？ 邊界模糊 2 關系松散 3 機動靈活 4 運作高效 ？ 1 增強自身實力 ,2擴大市場份額 ,3迅速獲取新技術 4 進入國外市場 5 降低風險 ？（論述 2） 1 慎重選擇合作伙伴 .合作各方能否真誠合作對于戰(zhàn)略聯盟的成敗有決定性影響 ,所以 ,在組建聯盟時必須選擇真正有合作誠意的伙伴 .2 建立合理的組織關系 .在戰(zhàn)略聯盟設置之初應該針對合作的具體情況 ,確定合理的組織關系 ,對合作各方的責、權、利進行明確的界定，防止由于組織不合理影響其正常運作。水平一體化是一種收購企業(yè)競爭對手的增長戰(zhàn)略。 方法： ？ 企業(yè)要對它原有顧客有透徹的了解 ,能夠提供滿足顧客需要的其他產品 ,這種戰(zhàn)略具有一定程度的創(chuàng)新 開拓性 ,新產品的開發(fā)鼓勵企業(yè)從事新的探索 ,可以提高企業(yè)對技術進步的適應能力 ,但是這種戰(zhàn)略仍然是企業(yè)束縛了自己 ,企業(yè)的潛能僅僅被用來在原有市場的顧客群中尋找新的投資機會 ,這可能會因為沒有尋找到其他市場而導致較大的機會成本 ,因為其他市場 ,尤其是正在成長的新市場可能會比企業(yè)現有市場更加有利可圖 . ？ 答：一體化戰(zhàn)略的類型主有橫向一體化、縱向一體化、向前一體化、向后一體化、混合一體化。①提高產品質量（即增加產品的功能特性）。①增加使用次數。①轉變非使用人。④不同戰(zhàn)略業(yè)務單位、事業(yè)部或經營單位建立自己的長期或短期目標。 ？ 答：如果企業(yè)經營多種業(yè)務，那么在制定戰(zhàn)略目標時，不僅要制定全企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標和短期戰(zhàn)術目標，而且在此之后，各個戰(zhàn)略業(yè)務單位或職能部門也必須確立自己的目標。在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標時，必須在全面分析企業(yè)內部環(huán)境的優(yōu)劣和外部環(huán)境的利弊的基礎上，判斷企業(yè)經過努力后所能達到的程度。企業(yè)戰(zhàn)略的實施和評價主要是通過企業(yè)內部人員和外部公眾來完成的，因此，戰(zhàn)略目標首先必須能被他們理解并符合他們的利益。④復制性。如果核心能力是某些特別技術和生產技能之間相協調的產物，那么它就很難被模仿。②對消費者福利貢獻的能力。 D 各職位上的管理者是否明確自己的職責、對誰負責、從哪里得到權力、擁有什么權限。根據職責、職務、職權的等價關系原則，對管理組織要進行如下分析，從而評價組織設計的合理性。因為任何一個領導人，無論是在哪一個層次，都只能直接管理一定的范圍，否則人的精力就達不到有效管理的要求。管理層次決定了組織的縱向結構，管理幅度則決定了組織的橫向結構。⑤生產性指標。④成長性指標。②安全性指標。 ？ P59 ？ 經營資源的戰(zhàn)略意義在于不僅能保證企業(yè)獲得最大限度的利潤 ,而且可以左右企業(yè)的成長及其未來命運 .1 有行形資源 .包括人力資源、財務資源、物質資源、組織資源 .2無形資源 .包括技術資源、商譽 . ？ 答：價值鏈是一個企業(yè)用來進行設計、營銷、供貨以及對立品起輔助作用的各種活動的集合。②所選取的軸變量不可一同變化。②政府可以作為一些產業(yè)的買方或供方，并通過政策法令來影響產業(yè)競爭。④轉換成本。 ？（論述題 3） 產業(yè)環(huán)境的分析主要包 括 (1)產業(yè)中競爭的性質和該產業(yè)中所具有的潛在利潤 (2)該產業(yè)內部企業(yè)之間在經營上的差異以及這些差異與它們戰(zhàn)略地位的關系 . 分析前者常用工具是波特教授提出的“五種力量模型” ,但我們認為該模型忽略了政府、債權人、工會以及其他群體對企業(yè)經營活動的影響 ,所以把 其他利益相關者 這一力量加入該模型 ,把該模型發(fā)展為 六種力量模型 .分析后者的常用工具是戰(zhàn)略集團分析 . ？ 答：按照波特的觀點，一個行業(yè)中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著六種基本的競爭力量，即潛在競爭對手、現有 企業(yè)之間的況爭、替代品的威脅、供方的討價還價能力、買方的討價還價能力以及其他利益相關者。 它主要包括：①政治要素。③經濟環(huán)境。 B 在已選擇的產業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位。 B 企業(yè)戰(zhàn)略的目標在于提高市場占有率。③重視物質要素和精神要素的相互作用。④戰(zhàn)略管理是一 預應式 管理，高層管理人員要具有戰(zhàn)略的思想和眼光，經常洞察、預測、 分析外部環(huán)境，對環(huán)境變化不僅能夠迅速作出反應，甚至能夠作出預先反應，來影響環(huán)境。經營管理是以穩(wěn)定的經 營環(huán)境為前提，將管理重點放在日常生產經營活動上，很少考慮如何適應外部環(huán)境的變化，實施有效的戰(zhàn)略管理。③企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動態(tài)性管理。它必須由企業(yè)的高領導推動方能順利進行。 2戰(zhàn)略目標：是企業(yè)在一定的時期內，為實現其使命所要達到的長期結果。它常常表現為企業(yè)所扔有的資源與競爭企業(yè)相比，在數量上或質量上形成的有利差別。 2進攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略：就是以集中進攻方式，努力進行技術革新，追求企業(yè)技術領先地位和競爭優(yōu)勢，以實現企業(yè)市場擴張和多元化經營成長。 緊縮型戰(zhàn)略：是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經營戰(zhàn)略。 1市場發(fā)展戰(zhàn)略：是由現有產品和相關市場組 合而成的戰(zhàn)略。 1集中化戰(zhàn)略：是指企業(yè)或事業(yè)部的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。 人力資源戰(zhàn)略：是指根據企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求，為適應企業(yè)生存和發(fā)展的需要，對企業(yè)人力資源進行開發(fā)，提高職工隊伍的整體素質，從中發(fā)現和培養(yǎng)出一大批優(yōu)秀人 才，所進行的長遠性的謀劃和方略。這里 的戰(zhàn)略領域包括技術領先程度、產品質量、定價策略、銷售渠道選擇以及對顧客服務的程度和類型。 滲透戰(zhàn)略：市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現有產品和現有市場組合而成的戰(zhàn)略。 SWOT 分析法：是將企業(yè)內部環(huán)境的優(yōu)勢（ S）與劣勢（ W），外部環(huán)境的機會（ O）與威脅（ T），同列在一張十字形圖表中加以對照，可一目了然，又可以從內外環(huán)境條件的相互聯系中作出更深入的分析評價。它是企業(yè)經營思想的體現，是一系列戰(zhàn)略性決策的結果，又是制定中長期計劃的依據。 戰(zhàn)略聯盟：是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定目的的通過一定方式組成的網絡式聯合體。 戰(zhàn)略集團：是指在產業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。 清算戰(zhàn)略：指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產時，通過將企業(yè)的資產轉讓、出賣或者停止全部經營業(yè)務結束企業(yè)的生命。 1轉向戰(zhàn)略：指當企業(yè)現有經營領域市場吸引力微弱、失去了發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場占有率受到侵蝕，經營活動發(fā)生困難時，或者發(fā)現了更好的領域和機會時，為了從原有領域脫身，轉 移陣地，另辟道路所實行的收縮。 1縱向一體化：是指生產或經營過程相互銜接、緊密聯系的企業(yè)之間實現一體化，按物質流動的方向又劃分為前向一體化和后一體化。 1成本領先戰(zhàn)略：也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。之所以不用市場占有率來表示，是由于各行業(yè)的集中程度不同，直接以市場占有率表示企業(yè)某項業(yè)務的同行業(yè)中的地位是不確切的。 2競爭優(yōu)勢：是指在特定的產品與市場領域中，企業(yè)與競爭企業(yè)相比所具優(yōu)勢的特征和條件。 2價 值鏈：是一個企業(yè)用來進行設計、營銷、供貨以及對立品起輔助作用的各種活動的集合。企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心是對企業(yè)現在及未來的整體經營活動實行戰(zhàn)略性的管理，是一種關系企業(yè)長遠生存與發(fā)展的管理，而非是企業(yè)的日常管理，也不是企業(yè)的各項職能管理。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一項涉及企業(yè)所有部門以及所有相關因素的管理活動。 ？ （ 1）戰(zhàn)略管理面臨動蕩的環(huán)境 ,因而具有外向的特點 .經營管理是以穩(wěn)定的經營環(huán)境為前提 ,將管理重點放在日常生產經營活 動上 . (2)戰(zhàn)略管理重視企業(yè)整體性綜合管理 ,經驗豐富管理重視企業(yè)職能性業(yè)務管理 . (3)戰(zhàn)略管理追求企業(yè)長期生存、發(fā)展以及企業(yè)核心能力的提高 .經營管理則常常把著眼點放在短期經營成果和利益上 . (4)戰(zhàn)略管理是一種 預應式 管理 .經營管理是一種 因應式 管理 . ? 答：①戰(zhàn)略管理面臨動蕩的環(huán)境，因而具有外向性的特點，是以不確定、不連續(xù)的經營環(huán)境為前提，其管理者注重監(jiān)控企業(yè)外部環(huán)境變化，制定有效的戰(zhàn)略計劃，利用有限的經營資源，保證企業(yè)在動蕩環(huán)境中生存與發(fā)展。經營管理則常常把著眼點放有短期經營成果和利益上，國內外一些企業(yè)存在的追求短期盈利，忽視企業(yè)發(fā)展后勁的傾向就是一個明顯的例證。②強調 整體分析 與 個案論證 相結合的分析方法。主要體現以下幾點： A 企業(yè)戰(zhàn)略的基點是適應環(huán)境。競爭戰(zhàn)略的選擇應基于以下 幾點： A 選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業(yè)。②政治法律環(huán)境。 PEST模型，它主要包括哪些要素？ 答：企業(yè)的宏觀環(huán)境主要包括政治法律、經濟、技術以及社會文化等宏觀因素，其分析的意義在于評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。④技術要素。③資本需求。 ？ (1)供方產業(yè)的集中度 (2)交易量的大小 (3)產品差異化程度 (4)轉換供方成本的大小 (5)前向一體化的可能性 (6)信息的掌握程度 ？ 1 買方的集中度 2 買方從本產業(yè)購買的產品在其成本中所占比重 3 買方從產業(yè)購買產品的標準化程度 4 轉換成本5 買方的盈利能力 6 買方后向一體化的可能性 7 買方信息的掌握程度 ？ 答：①政府可能為某些產業(yè)建立 起進入壁壘。 ？ 答：①用作圖軸的最佳戰(zhàn)略變量是那些對產業(yè)中戰(zhàn)略集團的形成起決定作用的變量。 ？ 1 未來目標 2 自我假設 3 現行戰(zhàn)略 4 潛在能力 ？ 1 競爭對手已聲明和未聲明的財務目標是什么 ?起對擱置目標之間的矛盾是如何權衡協調的 ?2競爭對手追求的市場地位總體目標是什么 ?3 競爭對手各管理部門對未來目標是否取得一致性意見 ?如果存在明顯的分歧甚至派別 ,是否可能導致戰(zhàn)略上的突變 ?4 競爭對手核心領導者的個人背景以及工作經驗如何 ?其個人行為對整個企業(yè)未來目標的影響如何 ?5 競爭對手的組織結構特別是在資源分配、價格制定和產品創(chuàng)新等關鍵決策方面的責權分布如何 ?激勵機制如何 ?財務 制度和慣例如何 ? ？ 1 競爭對手如何看待自己在成本、產品質量、技術等關鍵戰(zhàn)略因素等方面的地位和優(yōu)劣勢 ?競爭對手的這種自我評價是否準確、適度 ?2 是否有某些影響競爭對手對其他企業(yè)的戰(zhàn)略行為察覺與重視程度的文化、地區(qū)或民族上的差別因素 ?3是否有影響競爭對手對其他企業(yè)的戰(zhàn)略行為看法的嚴密的組織準則或某種強烈的信條 ?4競爭對手如何估計同產業(yè)中其他企業(yè)的競爭能力 ?是否過高或者過