【正文】 下。要設法讓員工懷著積極的情緒結束面談，最好是下屬員工受到鼓舞，振奮精神，增強工作的干勁。一旦出現(xiàn)，上級不要習慣性的運用權威對下屬進行壓制，否則更加加劇了主管人員與員工之間的對立和不信任。如果雙方在內(nèi)心對面談存在不同的目的，那么可以想象，面談就不會朝著一個方向進行； 鼓勵下屬說話，并認真傾聽，適時給予善意的回應。 問題準備： （ 1）本次考核中是否存在意外的績效結果？為什么會出現(xiàn)這樣的結果？ （ 2）此次討論的目的是什么？要達到 什么樣的目標？ （ 3）你如何鼓勵員工參與這次討論？ 員工可能提出的問題是什么？ （ 4）哪些是員工存在的突出優(yōu)點，你如何表揚？哪些是員工存在的問題，你怎樣提出？ （ 5）對于員工存在的問題，你的具體建議是什么？下一步的行動方案是什么？ 三、面談的步驟 營造一個和諧的氣氛，使員工盡量放松； 說明溝通的目的和溝通的步驟； 按考核期內(nèi)每項工作任務的完成情況進行溝通； 分析工作任務完成好壞的原因，評價工作能力上的強項和有待改進的方面； 針對工作過程中出現(xiàn)的問題，探討下一步改進的方案。另外，盡量不要選擇接近下班的時間，以免急于想回家，精力不集中。由于剛剛進行完一個周期，大家對上個考核期的結果和存在的待改進的問題很清楚，這樣既能有的放失地使員工的績效得到改進，又可以使績效管理活動連貫的進行。因此，必須通過面談溝通達成一致的看法，否則就難制定下步的改進計劃； 通過溝通使員工清楚的知道在上一個考核期自己在工作中取得的成績、存在的不足之處。只有讓被評估者了解自己的績效狀況并將管理者的期望傳遞給被評估者，整個績效評估過程才起到它應有的作用。這些評估要素則是與被評估部門工作職責密切相關的一些方面。當 我們以每個部門各自的工作目標完成情況對其進行評估時，往往忽視了部門之間的合作，而只有通過部門之間良好的合作才有利于整個組織目標的達成。在這種情況下，我們就可以通過客戶評估的方法了解被評估者的績效。大多數(shù)情況下，對一個任職者績效的評估都是以主管人員評估為主。將這一組與前面一組分配關鍵事件時，在一定程度上（ 80%）一致的關鍵事件保留不來，作為最后使用的關鍵 事件。 獲取關鍵事件。 五、關鍵事件法 關鍵事件法就是記錄與被評估者的關鍵績效指標有關的事件，這些事件可以是好的關鍵事件也可以是壞的關鍵事件，主要是為了說明被評估者的關鍵績效指標在考核期內(nèi)的狀況。 四、對偶比較法 對偶比較法與排序法類似，也是一種相對的績效評估方法。以于某個因素上績效有問題的員工，可以作為在該方面培訓的對象 。 二、強迫分布法 為了避免由于大多數(shù)員工都得到比較高的等級而沒有真正把績效優(yōu)秀的員工區(qū)分出來，可以使用強迫分布的方法，對各等級的人數(shù)比例做出限制。首先，由于操作上的簡便使人們?nèi)菀鬃霰砻婀ぷ?，在進行等級評定時敷衍了事。現(xiàn)就這幾種方法做簡單介紹。我們要把它們區(qū)分開來。 可以采用抽樣的方法收集信息 采用抽樣的方式收集信息，就是從一個員工全部工作行為中抽取一部分工作行為做出記錄。但是，員工在收集時往往會存在有選擇性的記錄和收集的情況。 績效有問題的行為表現(xiàn)等等。收集時首先要確保所收集的信息與關鍵績效指標密切相關，并且在確定收集哪些信息之前要回顧績效指標的關鍵點。 他人反饋法。這些就是通過直接觀察得到的信息。 發(fā)現(xiàn)績優(yōu)問題和績差問題的原因 記錄工作績效好的一些員工的工作表現(xiàn)，可以利用這些信息幫助其他員工提高績效，使他們以優(yōu)秀員工為基準，把工作做得更好；記錄工作績效差的員工的一些工作表現(xiàn)，可以發(fā)現(xiàn)績 效不良的原因，是工作態(tài)度的問題還是工作方法的問題，還是周邊環(huán)境的問題，這樣有助于對癥下藥，改進績效。 一、為什么要收集績效信息 我們?yōu)槭裁匆占陀涗泦T工的績效信息呢？主要的原因有以下幾點： 提供績效評估的事實依據(jù) 在績效實施的過程中對員工的績效信息進行記錄和收集，是為了在評價時有充足的客觀依據(jù)。非正式會議也是一種比較好的溝通方式，主管人員可以在比較輕松的氣氛中了解員工的工作情況和遇到的需要幫助的問題。 開放式辦公可以增強員工溝通的主動性，并且員工主動與主管人員進行溝通是他們認識到自己在績效 管理中責任的表現(xiàn)。它是比較常用且容易奏效的溝通方式。主管人員更 多起到的是支持者和問題解決者的作用。 B． 多讓員工談自己的想法和做法，了解員工的真實想法，鼓勵員工產(chǎn)生新的創(chuàng)意。主管人員也可以借助開會的機會向全體 下屬員工傳遞有關公司戰(zhàn)略目標和組織文化的信息。書面報告有定期的也有不定期的。并且及時了解信息還可以避免發(fā)生意外事情時措手不及，可以在事情變得棘手之前進行處理。 （ 2）關于自己工作做的怎么樣的信息。 在績效期開始時制定的績效計劃很可能隨著環(huán)境因素的變化而變得不切實際或無法實現(xiàn)。主管人員為了在績效期滿進行評估時能夠拿出事實依據(jù)來，平時就需要做大量的記錄。 員工認為既然給自己設定了目標，那么，自己就需要有一定的權力決定如何達到目標，如果主管管得過細，員工就會有不被充分信任的感覺。這種溝通不僅僅是為了解決一些工作中的問題，而且員工在緊張繁忙工作中特別需要被別人關注，被別人認可。 《績效考核知識手冊》 20 績效實施與管理中的誤區(qū) 績效實施與管理的過程往往容易被人們所忽視，在這個過程中一般會存在以下誤區(qū)： 誤區(qū)一：績效管理重要的是計劃和評估，中間的過程是員工自己工作的過程。 （ 3）管理人員和員工對員工的主要工作任務、各項工作任務的重要程度、完成任務的標準、員工在完成任務過程中享有的權限都已經(jīng)達成了共識。 三、對績效計劃的審定和確認階段 在經(jīng)過準備并與員工進行溝通后，績效計劃就初步形成了。 在設定關鍵績效指標時，一定要注意這些關鍵績效指標必須是具體的、可衡量的，而且應該有時間限制的。在進行績效計劃溝通時，首先回顧已經(jīng)準備好的各種信息，包括組織的經(jīng)營計劃、員工的工作描述及上一個績效期間的評估結果等。 （ 2）承認員工是真正最了解自己所從事的工作的人，員工本人是自己的工作領域的專家，在制定工作的衡量標準時應該更多的發(fā)揮員工的主動性， 更多的聽取員工的意見。 準備好溝通的環(huán)境和氣氛 （ 1）管理人員和員工都應該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通，在這個時間段，雙方都應該放下手頭的工作專心致志地來做這件事情。一般來說，采取的方式需要考慮不同的環(huán)境因素。關于被評估對象個人的信 息中主要有兩方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一個績效期間的評估結果。 （ 2）關于團隊的信息。如果管理人員與員工的意見都能達成共識，那么，組織整體的目標與全體員工的努力方向就會取得一致。由此可見，參與和承諾是制定績效計劃的前提，也是保證績效計劃得以實施的基礎。那么，為什么一定要員工參與，而且一定要做 出正式的承諾呢？ 社會心理學家經(jīng)過大量的研究，發(fā)現(xiàn)人們堅持某種態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主要取決于兩種因素：一是他在形成這種態(tài)度時卷入的程度，即是否參與態(tài)度形成的過程；二是他是否為此進行了公開表態(tài)，即做出了正式承諾。 ２、 自己所存在的對工作的疑惑和不理解之處。在員工的績效契約中，至少應包括以下幾方面內(nèi)容： １、 員工在本次績效期間內(nèi)所要達到的工作目標是什么？ ２、 達成目標的結果是怎樣的？這些結果可以從哪些方面來衡量，評判的標準又是什么？ ３、 從何處獲得關于員工工作結果的信息？如何獲得？ ４、 員工各項工作目標的權重如何劃分？ 二、績效計劃是一個雙向溝通的過程 績效計劃的過程是一個雙向溝通的過程。 《績效考核知識手冊》 14 什么是績效計劃 績效計劃就是管理 人員和員工共同溝通，對員工的工作目標和標準達成一致意見，形成契約的過程。 （ 8） 相容性 很多人都有這樣一種傾向，對態(tài)度、性格吻合自己心意的人評估過高。 （ 5） 近因效應 評估中較多受到被評估者最近的行為表現(xiàn)影響，忽視其在整個評估期中最普遍的行為表現(xiàn)。 （ 2） 趨中效應 傾向于將被評估者所有的品 質(zhì)都評為平均或接近平均的水平。當把績效評估看做是對員工的評判而不是對員工幫助的過程時，就很容易形成沖突的氣氛而產(chǎn)生焦慮。 （ 2）擔心由于這件事情會與員工發(fā)生沖突。 《績效考核知識手冊》 11 二、主管人員不喜歡績效評估通常會有幾個方面的原因 （ 1）認為這件事情沒有意義。任何人都害怕自己的缺點被別人知道，而評估恰恰提供了這樣的機會。 很多員工害怕評估，主要是因為擔心評估的后果。 一、被評估者的焦慮常常表現(xiàn)在幾個方面 （ 1） 由于蒙在鼓里而帶來的擔心。這主要是因為績效評估是一件容易讓人引起焦慮的事情。 應該如何支持和強化部門之間的合作？ 績效管理如何與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃過程聯(lián)系起來？如何與組織短期的運營過程聯(lián)系起來？ 組織在提高員工的工作滿意度和工作興趣方面應該做哪些工作？ 組織應該如何通過薪酬或其他方式對員工 的績效進行獎勵？ 組織應該如何使用績效評估的數(shù)據(jù)和信息？ 二、各部門的負責人應該回答的問題 《績效考核知識手冊》 8 各部門的負責人在組織目標分解和組織文化溝通的過程中往往起到承上啟下的作用，也是績效管理中重要的樞紐。 《績效考核知識手冊》 7 關于績效管理我們應該反思的問題 既然績效管理是整個組織中一項重要的管理活動，那么設計和實施有效的績效管理系統(tǒng)就需要組織中的高層管理者、各部門的負責人、員工、人力資源部共同思考的課題。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認可與尊重?？冃Ч芾硖峁┙o管理人員一個將組織目標分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準。 管理者也需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓 員工知道各項工作的衡量標準是什么。績效評估的結果也可為人員的調(diào)配和人員的培訓與發(fā) 展提供有效信息。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強對現(xiàn)有人員的培訓和發(fā)展，增強組織的整體實力。 《績效考核知識手冊》 4 所以，對績效管理要有這樣的觀點： 績效管理不只是績效評價這個單一的環(huán)節(jié)，而是上述幾個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)組合； 與公司目標和部門目標緊密銜接，要動態(tài)化實施； 不是為了懲罰而考核，是為了提升績效，持續(xù)改進； 要重視工作之間的信息傳遞和溝通； 不是工作負擔，是保證工作目標達成的必要手段； 績效管理是一個日常性的管理工作，不是某一時間段的任務。傳統(tǒng)的績效考核往往只重視績效評價，而忽視了績效管理的過程，績效評價與績效管理并不是等價的，績效管理是指為了達成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。所以，他們發(fā)現(xiàn)績效管理的實施并不象我們所期望的那樣達到上述目的，反而覺得添麻煩、激化矛盾，并不能從績效管理中獲得較大的回報和收益。然而，當我們從目前績效考核的情況來看，很多人認為所謂的績效管理不就是績效評價嗎？說白了，就是簡單的對下屬和相關部門的一個評判。成功的績效管理不僅取決于績效評價，而且很大程度上取決于與評價相關聯(lián)的整個績效管理過程。沒有把績效管理和績效評價區(qū)別開來，是造成績效管理達不到預期目的的主要原因。既然這樣，那么組織就不可避免地關心以下問題： 組織需要將目標有效地分解給各個部門和員工個人，并使各個部門和員工都積極向著共同的組織目標努力； 組織需要監(jiān)控目標達成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了 解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標有效達成的問題并予以解決； 組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標。通過對團隊和個人的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結果的評估，可使組織有效地了解目標的達成情況，并發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的原因。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： 《績效考核知識手冊》 6 管理者需要把組織賦予的目標分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標不是通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現(xiàn)