《財務(wù)總監(jiān)企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)教程》上海財經(jīng)大學(xué)(78頁)-財務(wù)綜合-全文預(yù)覽
【正文】 ，有共同創(chuàng)造出來的競爭優(yōu)勢，并將這種總體戰(zhàn)略的構(gòu)想，作為組織劃分、資源運(yùn)用、以及各級單位決策與行動的依據(jù)。 事業(yè)戰(zhàn)略在實務(wù)操作上就是要決定以下幾項與事業(yè)有關(guān)的決策： ⑴ 本事業(yè)未來產(chǎn)品線廣度與特色； ⑵ 目標(biāo)市場的細(xì)分方式與選擇； ⑶ 相對規(guī)模的決定與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的發(fā)揮水平； ⑷ 地理涵蓋范圍 ； ⑸ 競爭武器的設(shè)計與創(chuàng)新； ⑹ 垂直整合程度的取決 。 D財務(wù)戰(zhàn)略F in a n c ia l營銷戰(zhàn)略M a rk e tin g人力資源開發(fā)戰(zhàn)略H u m a n R e s o u rc e企業(yè) /事業(yè)戰(zhàn)略C o p o ra te /B u s in e s s三 、 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 1． 產(chǎn)品市場界定 （ ProductMarket Scope） 界定企業(yè)到底屬于哪一個產(chǎn)業(yè) ， 以定出本身的產(chǎn)品和市場的屬性 ， 同時也界定了潛在的競爭者 。我的管理模式的公式是：日本管理（團(tuán)隊意識和吃苦精神） +美國管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭） +中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓 =海爾管理模式。 ? 別人想不到的事，海爾人必須做得到。 ?有人驚呼： “ 狼來了 ！ ” ?問題是如何與狼共舞 ？ （ 海爾總裁楊綿綿：你也應(yīng)該成為狼 ！ ） 海爾集團(tuán) CEO張瑞敏如是說： ? 中國企業(yè)與 500強(qiáng)相比，究竟有什么優(yōu)勢？我們比人家本身就小，更重要的兩個因素資金和技術(shù)與 500強(qiáng)比，差距非常大，但海爾的發(fā)展是神速的，國際上的諸強(qiáng)也想聽聽海爾的“秘訣”。 ?跨國公司雖不操槍炮，卻絕非溫情。 2020年 7月底，中國手機(jī)用戶 ，超過美國（ ），位居世界第一。 富士目前有 2020余家服務(wù)網(wǎng)點 。 “ 柯達(dá) ” 在全球市場占有率達(dá)41%， 在中國僅達(dá) 30%， 計劃從 1997年起 5年內(nèi)投入中國市場 15億美元不追求回報 ， 拖垮樂凱 ， 打敗富士 。 《 工人日報 》 曾以頭版篇幅刊載了 “ 民族輪胎業(yè)頂?shù)米?？ ” 一文 ， 并發(fā)出 “ 東北淪陷 、 中原告急 、上海岌岌可危 、 ‘ 紅旗 ’ 到底能打多久 ？ ” 的“ 警世危言 ” （ 這里的 “ 紅旗 ” 是指黑龍江樺林集團(tuán)生產(chǎn)的 “ 紅旗牌 ” 輪胎 ， 并泛指國產(chǎn)輪胎品牌 ） 。 但是 ， 除了“ 富康 ” 和 “ 紅旗 ” ， 中國的轎車大都沒有獨(dú)立的商標(biāo) ， 都是 外國牌號 ， 擴(kuò)大了外國廠家在中國的知識產(chǎn)權(quán) ， 堵塞了我國汽車走向國際市場的道路 。 前國家計委副主任 佘健明 : 要加快企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，提高企業(yè)集團(tuán)的實力，就要 按市場競爭的規(guī)律 ，建立一個方向明確、思路清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，制定逐年實施的發(fā)展規(guī)劃和策略。 戰(zhàn)略設(shè)計 要解決的問題 具體內(nèi)容凝聚人心：戰(zhàn)略指導(dǎo)思想 憑什么來指導(dǎo)我們的思想？（ 1 ） 遠(yuǎn)景（ 2 ） 核心價值觀（ 3 ） 戰(zhàn)略目標(biāo)整合業(yè)務(wù)鏈：業(yè)務(wù)指導(dǎo)原則憑什么來指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排？（ 1 ） 核心業(yè)務(wù)（ 2 ） 增長業(yè)務(wù)（ 3 ） 種子業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)：創(chuàng)造比較優(yōu)勢 憑什么獲得比較競爭優(yōu)勢？（ 1 ） 價值戰(zhàn)略（ 2 ） 競爭戰(zhàn)略核心競爭力：創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢憑什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？（ 1 ） 核心競爭力認(rèn)定與培育（ 2 ） 基于核心競爭力的戰(zhàn)略安排十五屆四中全會 《 關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定 》 ? 國有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略性調(diào)整 ? 國有企業(yè)戰(zhàn)略性重組 ? 研究和制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 吳邦國 ： 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)的靈魂 ， 是一個奮斗目標(biāo) 。 ? Core business 集中核心業(yè)務(wù)。 持續(xù)增長戰(zhàn)略 — 4C戰(zhàn)略框架 ? 持續(xù)增長戰(zhàn)略無非是要表明兩點： – 企業(yè)今天的強(qiáng)盛不一定意味著明天的強(qiáng)盛 – 未來的把握是一件需要有“戰(zhàn)略眼光”的事，單純關(guān)注現(xiàn)在的一時一事注定不能獲得對未來的把握 設(shè)計持續(xù)增長戰(zhàn)略 — 4C戰(zhàn)略框架 ? Convergence 凝聚人心。 – 2．長期競爭優(yōu)勢。 產(chǎn)業(yè)致勝戰(zhàn)略觀 ?以培育產(chǎn)業(yè)先見和核心能力的手段創(chuàng)新未來產(chǎn)業(yè)，從而為企業(yè)在未來的產(chǎn)品市場上競爭取勝奠定堅實基礎(chǔ)。波特教授將產(chǎn)業(yè)組織理論引入企業(yè)戰(zhàn)略理論研究，提出了著名的競爭戰(zhàn)略理論。通過產(chǎn)業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略 ， 規(guī)劃未來的發(fā)展方向 ， 繞過發(fā)展困難和障礙 ， 使企業(yè)得以持續(xù)成長 ， 長期生存發(fā)展 。 二、企業(yè)戰(zhàn)略的理論認(rèn)識 ? 一個企業(yè)的發(fā)展 ， 不能沒有企業(yè)戰(zhàn)略 。 七十年代后期 — 八十年代 邁克爾 九十年代以來 美國學(xué)者普拉哈拉德 (Prahalad) 和哈默爾 (Hamel)提出以創(chuàng)造未來產(chǎn)業(yè)、培育核心能力或改變現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)來推進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略設(shè)計思想。 ? 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的三大支撐： – 1．核心能力。 核心能力的變革與發(fā)展則是企業(yè)不斷創(chuàng)新的結(jié)果 。具體內(nèi)容為通過對三層業(yè)務(wù)鏈的整合，獲得今天、明天與未來的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略安排。具體內(nèi)容是以核心競爭能力為基點構(gòu)造企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。 集團(tuán)企業(yè)很可能各自為戰(zhàn) 、 各奔東西 ，很難在產(chǎn)品開發(fā) 、 技術(shù)開發(fā)上形成集團(tuán)優(yōu)勢 。 轎車也是未來20年中我國最有希望的消費(fèi)熱點 。 全國 24家重點輪胎生產(chǎn)廠中 ， 大多數(shù)已被外方控股 ， 其中低的占 51%，高的超過 90%， 剩下的也已在談合資 。 ?膠卷： 96年 ， “ 富士 ” 在中國設(shè)專賣店 1650多家 ， 在中國膠卷市場占有率曾達(dá) 50%， 并要求店方承諾采用“ 富士 ” 相紙和套藥 。目前 ， 柯達(dá)在中國內(nèi)地有近 6000家連鎖彩擴(kuò)店 ， 預(yù)計到 2020年將達(dá)到 10000家 。 1999年底已達(dá) 4324萬戶，到2020年底，中國手機(jī)用戶超過 7000萬戶，超過日本，名列世界第二。 諾基亞、愛立信、摩托羅拉、西門子、 NEC、松下等瓜分了中國市場。 ?鄧小平指出 ， “ 在自力更生的基礎(chǔ)上 ， 對外開放 ， 吸收外國的資金和技術(shù)來幫助我們發(fā)展 ” ， 進(jìn)而打開了國門 。 ? 實際上我們的政策就是“引狼入室”
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