中廣核集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告(doc11)-組織結(jié)構(gòu)-全文預(yù)覽
【正文】 ，對(duì)一些功能進(jìn)行重新劃分，部門名 稱相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整，： ? 辦公廳改為總裁辦公室，行政后勤服務(wù)部分由機(jī)關(guān)服務(wù)中心承擔(dān)； ? 發(fā)展計(jì)劃部改為戰(zhàn)略管理與信息部，增加信息管理功能，統(tǒng)計(jì)功能轉(zhuǎn)移； ? 統(tǒng)計(jì)功能轉(zhuǎn)移給財(cái)務(wù)部，并改為計(jì)劃財(cái)務(wù)部； ? 資產(chǎn)經(jīng)營部承擔(dān)集團(tuán)公司的投資功能，改為資產(chǎn)運(yùn)營與管理部； ? 審計(jì)與法律事務(wù)部改為審計(jì)部，將法律事務(wù)功能劃轉(zhuǎn)到總裁辦公室。分三部走： 1． 2020 年底之前，將核電開發(fā)與建設(shè)部和核電安全生產(chǎn)部的功能合并，成立一個(gè)核電部；核電新項(xiàng)目的工作由技術(shù)中心承擔(dān)，技術(shù)中心作為集團(tuán)公司直屬機(jī)構(gòu)，掛靠在核電部管理。建立完善的決策管理體系和公司運(yùn)作機(jī)制。 通過幾年的努力，進(jìn)一步明確集團(tuán)公司的定位，將三大功能落實(shí)到位，充分發(fā)揮集團(tuán)公司的宏觀調(diào)控和監(jiān)督的作用；建立規(guī)范的母子公司管理體系，理順集團(tuán)公司與各成員公司的關(guān)系，完善各子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，形成有控 制分權(quán)的母子公司管理體制。 4．相應(yīng)配套的制度與措施 （ 1）優(yōu)化管理流程 學(xué)習(xí)和吸收當(dāng)今世界上先進(jìn)的管理理念，尊重集團(tuán)公司 的歷史發(fā)展和實(shí)際運(yùn)作情況，請(qǐng)外部的咨詢機(jī)構(gòu)與內(nèi)部力量結(jié)合，共同推進(jìn)管理業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，提高管理水平和工作效率。依據(jù)優(yōu)化的管理業(yè)務(wù)流程，編寫相應(yīng)的程序和管理制度，明確相 關(guān)功能及業(yè)務(wù)的接口關(guān)系，保證工作的規(guī)范性和高效性。 3．引進(jìn)外部咨詢機(jī)構(gòu)，建立符合中廣核實(shí)際需要的科學(xué)管理體系，完善公司運(yùn)作機(jī)制。 。 2．集團(tuán)公司的組織 結(jié)構(gòu)調(diào)整建議采用方案三，采取分階段變革的方式進(jìn)行。 五、下一步亟待解決的問題 集團(tuán)公司 各產(chǎn)業(yè)投資公司 各經(jīng)營單位 中國廣東核電集團(tuán)有限公司 11/11 2020918 1．將集團(tuán)公司三大功能及其他輔助功能進(jìn)行分解和細(xì)分，確定保留及授權(quán)的范圍。建立符合集團(tuán)公司實(shí)際需要的信息系統(tǒng)，推動(dòng)管理結(jié)構(gòu)的扁平化，充分實(shí)現(xiàn)信息資源共享，加快信息獲取速度，減少信息失真程度，為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供可靠的支持和服務(wù)。 （ 2）網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作方式與專委會(huì)設(shè)置 ? 對(duì)于日常明確的工作，進(jìn)行分部門管理，各部門自行解決； ? 對(duì)于臨時(shí)性的及非常規(guī)的事務(wù)，采用項(xiàng)目小組的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作方式，各相關(guān)部門派人參加，實(shí)施項(xiàng)目管理制度； ? 對(duì)于重大事項(xiàng)實(shí)行會(huì)審制度，召開相應(yīng)的專委會(huì)，編寫會(huì)議紀(jì)要，相關(guān)人員簽字確認(rèn)，承擔(dān)責(zé)任。逐步試點(diǎn)建立子產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，例如核能發(fā)電、非核電力、金融、高新技術(shù)、房地產(chǎn)、商業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)投資、服務(wù)業(yè)等。分解集團(tuán)公司的功能，制訂和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，明確崗位設(shè)置及要求。 （ 2）方案二 采取一步到位的措施，根據(jù)三大功能設(shè)置部門，并保留總裁辦公室和審計(jì)部，精簡機(jī)構(gòu)和人員，將其他功能委托或授予子公司行使 。 四、集團(tuán)公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì) 中國廣東核電集團(tuán)有限公司 4/11 2020918 集團(tuán)公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，以集團(tuán)公司所具備的功能為基礎(chǔ)，并進(jìn)行分解和細(xì)化，以完善公司運(yùn)作機(jī)制和進(jìn)行業(yè) 務(wù)流程重組為重點(diǎn)，建立 以資源開發(fā)和管理為中心的組織架構(gòu)。 （ 3）業(yè)績考核指標(biāo)和干部考核任免制度 依據(jù)各部門不同職能，建立一整套可量化、可操作的、系統(tǒng)化的激勵(lì)考核指標(biāo)。 需相應(yīng)配套的制度 （ 1）授權(quán)經(jīng)營 集團(tuán)公司明確功能定位，對(duì)子公司的日常經(jīng)營與管理充分授權(quán)，只在發(fā)展戰(zhàn)略定位、財(cái)務(wù)與資本運(yùn)作、高級(jí)人力資源配置上進(jìn)行協(xié)調(diào)，并行使監(jiān)控職能。各子公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理、三總師任免權(quán)集中在集團(tuán)公司。 ? 財(cái)務(wù)控制：包括對(duì)子公司的投資規(guī)模、現(xiàn)金流、利潤率三方面的控制和管理。選擇適當(dāng)?shù)馁彶⒎绞胶筒呗?，?shí)現(xiàn)集團(tuán)各要素的協(xié)同發(fā)展，發(fā)揮系統(tǒng)整合優(yōu)勢，提高市場競爭力。根據(jù)集團(tuán)公司實(shí)際情況，尊重歷史，面向未來，不追求一步達(dá)到“最佳”。 3．工作內(nèi)容與任務(wù) （ 1）分四個(gè)層次 ? 明確集團(tuán)公司的功能定位，理順母子公司管理體制； ? 根據(jù)集團(tuán)公司的功能定位，分解和細(xì)化集團(tuán)公司的各項(xiàng)職能并明確相互的接口關(guān)系； ? 建立科學(xué)的運(yùn)作機(jī)制，制訂各經(jīng)營管理活動(dòng)的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)； ? 制訂相應(yīng)的規(guī)章制度和工作管理程序。因此在管理模式上又是 M型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)。 ? H+M 型 根據(jù)中廣核集團(tuán)的現(xiàn)狀和發(fā)展來看，集團(tuán)各主要成員公司都已具備獨(dú)立法人資格，有自主的經(jīng)營權(quán)，是集團(tuán)公司的全資或控股的子公司。其特點(diǎn)是一種分權(quán)式的體制，設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，他們有一定的投資權(quán)限，有相當(dāng)大的經(jīng)營自主權(quán)，因而是投資中心和利潤中心。 H型結(jié)構(gòu)一般設(shè)立一個(gè)小型的集團(tuán)公司，負(fù)責(zé)指導(dǎo)這個(gè)集團(tuán)的整體經(jīng)營活動(dòng)，每個(gè)成員公司都是獨(dú)立的法人，有很大的決策空間，是投資中心。這是一種高度集權(quán)的管理體制，隨著經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，母公司機(jī)構(gòu)日益龐大，協(xié)調(diào)成本上升，管理者的協(xié) 調(diào)工作加大，但各部門又缺乏主動(dòng)性，不愿配合。 （
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