【正文】 那么為什么我要寫信心呢？商業(yè)書籍通常沒有在這方面花足夠的時間。我可以肯定地說你要么有信心 ——我指的是自信 ——要么就沒有。 “怎么樣？ ”樹脂玻璃的機艙蓋一打開，我的同事就上前來問我。你開我欣賞景色就好。要么就是我心臟病發(fā)作了。然后大叫： “不，不……是他們把我弄來的。他說的話我?guī)缀跻痪涠悸牪贿M去。 我假裝欣賞風景，我得承認景色很壯觀，足以鎮(zhèn)定我的神經(jīng)。 輪到我進機艙時，我不情愿地爬進去，更沒多少熱情。弗蘭克正要爬進滑翔機機艙。但是必須尊重團隊精神，即使這次遠足也更像啤酒和保齡球晚會一樣喧鬧地嬉戲，而不是教授有用技 能和戰(zhàn)略的研討會。 通用，這個商業(yè)飛機發(fā)動機生產(chǎn)業(yè)傲視群雄的龍頭老大，正在獎勵一些員工外出旅游，每人乘坐一架滑翔機飛半小時。蔚藍的天空，銀色的雙翼，一片寂靜。但是我很了解自己，知道如果我當時拿住飛機控制桿就意味著我不僅缺乏性格，而且沒頭腦，更缺乏基本的生存本能。 把上司的議程變成你自己的議程。解決它 ——不要害怕反對，但是要準備提供解決辦法。好的經(jīng)理人必須允許員工全權代表他們并能容忍其后果 。我用這種延后幾小時模式來承認錯誤，在喝一杯冰馬提尼大約一小時前更好地處理這種 “本來可能會更糟糕 ” 要獲得信任你必須給予信任。 ” 毫無疑問，我的完全坦白延后了 ，超出我平常的期限。這個計劃不錯，除了 IRS的通知復印件寄到了他家里，結果他知道這個消息比我的計劃要早一些。表格寄出去了。我可能要等待最合適的時機透露消息。如果我開始覺得有點戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，那么就知道是清理氣氛的時候了。按照每個人都認真負責的假設管理 ——如果實際并非每個人都如此 ——是非常危險的。我堅信完全坦白，這是我建立相互信任的技巧之一。他通過信任員工來建立信任。 坦白的藝術 杰克韋爾奇需要一個新系統(tǒng) ”。 “25年前我們就把人送上了月球 ——為什么不能為了一個簡單的汽車預訂請求設計一個電腦體系呢？ ”我問通用的交通部經(jīng)理。像這樣一個失誤的后果不僅造成經(jīng)濟上的浪費，而且可能會讓我少活幾年。 當我發(fā)現(xiàn)事情真相后，立刻告訴了杰克，并且把這一混亂歸咎于自己。 早些時候與一個調(diào)度員打電話時，我大聲說正在考慮旅途的另一站（但是后來取消了）是否需要直升機。 “那里在做什么？ ”杰克問道，朝 窗外望去。這是巨大的負擔，我忍受這種缺乏條理、技術落后的體系，簡直要瘋掉。韋爾奇經(jīng)常外出。 糟糕 旅行和交通安排是我能想到的一個運用一點科技革新的領域。今天無用的想法一產(chǎn)生，解決思維不經(jīng)過正式程序就會介入，（大多數(shù)情況下）把它們一掃而空?，F(xiàn)在已經(jīng)有了其他熱門的管理和變革概念，把解決的概念推到了背景的位置上。這種精簡過程為數(shù)字化時代掃清了道路，而解決時代之后數(shù)字化就流行起來。解決項目被如此堅決地當作一個哲學原則推行，以至于任何職位上很少有人愿意提出沒用的程序，更沒有人不按解決原則手冊做事。 “解決 ”已經(jīng)成為一個口號。這已經(jīng)創(chuàng)造了一個幾乎連續(xù)的程序改進循環(huán)，更重要的是，建立了一個歡迎變革的文化，因為變革自上而下，來自那些最了解工作的員工。絕不拖延阻礙議案或者懸而未決。 促進員獨立于這個小組，負責保證大家能夠暢所欲言，并且保證針對每個問題都能提出一個解決辦法。目標不是要產(chǎn)生一個 無的放矢的牢騷會，而是瞄準一些最需要改進的程序或政策。起初的動機是要根除 “老 ”通用留下來的壞習慣、官僚文章和過時的做事方法，在杰克霍桑的 “七墻之房 ”而著名。解決項目建立了有效的方法，解決許多削弱破壞信任的官僚程序，是防止信任破裂的有力良藥。 解決它 我希望能夠從此看到通用的每個部門都迎來信任和良好人際關系的黃金時代。 企業(yè) ()大量管理資料下載 現(xiàn)在回想起來，我本來能夠?qū)W會忍受那份工作無聊的一面。那時招聘市場的情況是他們很難找到出色的秘書人才，不想讓很不錯的技術人才離去。我的請求被拒絕了。無聊還不足以形容這份工作。她顯然迫不及待地要離開那里。我當時想跟你說能跑就跑，可你沒明白。我興奮不已。我肯定她不是有意要讓我的工作變得難以忍受，但是我們簡直來自兩個不同的世界。雙 方必須都給予，否則都無法獲取。 信任如此重要，卻又難以琢磨，值得冒險穿越充滿陳腐陋習的沼澤。雙方必須都給予，否則都無法獲取。 努力工作，爭取做好你的工作。濫竽充數(shù)必然會失敗。然而，我當時不由自主地想或許他們能把我的舊工作還給我。蘇自從 1981年起就在韋爾奇的辦公室里工作了。幸運的是，我是幾乎絕種的仍然能夠速記的恐龍之一。我聽不懂他濃重的波士頓口音。我開始工作時，杰克正外出度假，開場外會議。一個有效 的工作搭檔雙方，無論兩人有多聰明多有理智，無論在哪個公司 ——無論你是經(jīng)理、助理、行政主任還是首席執(zhí)行官 ——都應該預料到在搭檔關系開始時會有一個學習周期。之所以花這么長時間是因為確實只能如此。但是由于突發(fā)事件如此之多，我要說很難掌握這項工作。它意味著愿意每天在辦公室出現(xiàn)，準備好付出任何代價創(chuàng)造變革。韋爾奇公開邀請大家關心大事。他發(fā)泄，他咆哮，他誘使人說真話，他甜言蜜語 。錯誤的企業(yè)文化沒多久就會把關懷從被子那么大變成手帕那么小。 當然 ——這只是理論而已。處理壓力是任何重要工作中的一大挑戰(zhàn)，這一點我絕非說笑。我趴在桌子上又哭了。他非常真誠地祝賀我。就是這些。 當時我想是的，但是不久我發(fā)現(xiàn)當時一點不知道前方等待我的是什么。 “快進去吧。 我們的午餐變成一個只是熟悉的過程，衡量性格是否合得來。當我到達時，海爾格告訴我當天的菜譜是燒烤醬小排骨，而廚房已經(jīng)沒有餐巾了。結果相反，我碰到一個盡管很商人但卻毫無顧忌大笑又坦率的家伙，我們的談話友好、輕松又無所不談。 我不需要考 慮太多。 ” 我倆大笑。我要么一開始就干 ———— 然后他像最后的面試殺手一樣對我突然襲擊： “你讓我想起了我的前妻。 那次面試中，我非常迷惑他想干什么，并且告訴了他。他的大多數(shù)問題旨在衡量我愿意為這份工作承擔—— ——他自己的責任的人，今天的行話中這種責任的基本表達為兩個數(shù)字： 24和 7。令我驚訝的是他沒有用我聽說過的那種機關槍風格拷問我，那種快速開火的問答實際上是他的一個標志，而我花了好多年 才習慣這種風格。無論過去還是現(xiàn)在，面試內(nèi)容都已經(jīng)模糊了。擔心自己準備不足會弄得更緊張，我沒有顫抖或口 吃；我居然臉紅?，F(xiàn)在他想知道你是誰。 今天我明白了什么是最關鍵的，倘若當時沒有獲得這份工作會失去多么寶貴的機會，如果再給我一次機會我或許會事先多做點功課。恰恰相反。我可以好幾周亂抓亂撞而不得要領 ——或許無法真正了解任何事情的皮毛。瓊斯（ Reg Jones）更多的敬畏。杰克做了七年的首席執(zhí)行官之后，他已經(jīng)能夠吸引媒體注意力，媒體對他大多數(shù)都是批評，或者至少強硬而懷疑。我不害怕，并沒有過度準備，在幾天后與杰克而且，我并沒有失望太久。對人力資源部來說，給首席執(zhí)行官找一個助理比填補通用供應部的經(jīng)理職位要重要得多。人力資源的首要目標是：用某個有良好工作記錄并且能夠應付一陣的人來填補首席執(zhí)行官辦公室的空缺。我同意加入篩選，而且如果我真能更進一步，就可以獲得杰克我已經(jīng)被選入候選人名單，而且極有可能當選。我想要突破。他沒有像往常那樣直接回答我，而是閃爍其詞，最后說進一步考慮后，他認為這個職位不適合我。杰克一個好的人力資源部不僅僅分發(fā)收益手冊，而且推動員工成功發(fā)展。 當時，我已經(jīng)在通用待了 12年多，擔任了各種各樣的行政職務。 1988 F理。它意味著愿意每天在辦公室出現(xiàn)，準備好付出任何代價創(chuàng)造變革。韋爾奇公開邀請大家關心大事。 只是了解你周圍正在發(fā)生的情況還不夠好，你得知道為什么發(fā)生。 我們時常都是經(jīng)理，也都是后勤人員。如果你自問我上面問的問題而沒有得到一個滿意的回答，這可能意味著你待錯了地方。我在自己身邊發(fā)生的事情上投資時間和精力。 無論你的職位是什么，管理的實質(zhì)就在于令事情發(fā)生。順便提一下，我從來沒有代寫過這種便條或模仿他為別人簽名 ——當處理這些事情時，他確實是自己的助理。沒有奉獻和堅決的協(xié)助，所有的戰(zhàn)略思考、詳細計劃、命令 — 例如，很多商業(yè)書籍和雜志文章中提到杰克但是，離開了訓練有素、動力十足、充滿活力的后勤人員，公司仍然無法生存。早在 20世紀 40年代為布立特木材公司當助手時，通常要每周六早上沒有任何報酬地來到辦公室，寫鼓勵信給 “二戰(zhàn) ”中在海外服役的美國士兵、船員和空軍。 我可以毫不臉紅或不安地承認，我的職業(yè)花在當助手上。實際上，我的身上混合了這些職能。 疏離的詞匯 由于我偶爾會闖禍，所以我有意地在前言中有點爭議性地用 “S”開頭的詞。如果杰克問我： “哈里怎么處理這件事情的？ ”下次我就遞給他關于這件事情一個類似的文件，我會事先聯(lián)系哈里，問一些基本問題。這樣，可能要吞掉幾小時的事情幾分鐘內(nèi)就能解決。郵箱很快就會爆滿。我是否善于讀透別人的心思？不。在尋求競爭優(yōu)勢時，你會如何利用一周中多出的 24小時做事情？是做計劃、動員、培訓？還是完善程序、執(zhí)行變化、處理客戶、或讀電子郵件？無論答案如何，我知道都需要更多的時間 ——迫切需要 ——無論是上班還是在家里的每個男人和女人。這也是我在本書中要與讀者分享的一個技巧。贏得商業(yè)勝利的不是秘密武器而是步兵。所以就讓我們稱他 “杰克 ”吧。但是我要跟讀者分享我們隊伍的領頭羊的人性化的一面，我想他不會介意我簡化一下，只用他的名字的 。韋爾奇的 14年生涯對你至少有許多娛樂價值。我認為這本書相當于一個德來諾罐。這是分清輕重緩急的例子，好的經(jīng)理人每天都這么做。我會告訴你，我和我的通用同事們 是如何運用這種技巧解決問題、創(chuàng)造機會，而且從周一到周五大體如何航行的。 這意味著杰克由于杰克韋爾奇這么強硬的老板。 我會講 述一個真實的約翰 你讀的這本書是關于這種關聯(lián)過程的一扇窗戶。管理者和后勤人 員都在同一條船上。責任的流程駛向各個方向，按照情況運用各種不同的工具。我相信我的謀生手段依賴于成功地運用管理上司 、下屬和同儕的藝術和科學。 前言 14年來我已經(jīng)成為一個人工答錄機、自動撥號機、文字處理器、過濾系統(tǒng)和事實調(diào)查員；已經(jīng)成為一個發(fā)聲板、搬運工、伙伴以及好事和壞事的承受者；作為一個批評者、外交官、修理工 、拉拉隊長和說不的人；在 “副手 ”的職位下承擔十幾種其他角色，為一個 1984年度被《財富》雜志昵稱為美國十大最強硬的老板之一的人當助手。在心靈的某個地方她如此深信通用和我的敬業(yè)精神，所以她對我偶爾的壞脾氣安之若素 ——人之常情而已。企業(yè) ()大量管理資料下載 向上，向上，做副手的學問 每個人都有一個老板。 寫在前面 寬恕在于羅塞娜從來不把我發(fā)火的表現(xiàn)放在心上。事情就是這樣 ——她寬廣的胸懷從不記仇。你看到的沒錯：管理者。無論是否喜歡，我們每個人都置身于一個組織的環(huán)境之中 ——家庭、朋友、鄰里、學校、工作，任何環(huán)境 ——都需要管理技巧來達到一個結果。這種雙重身份有重要意義。每個組織的各個層次都存在這種相互關聯(lián)。結果，我會給你一個訪問者的通行證，讓你了解大多數(shù)人到通用在康涅狄格州費爾菲爾德的總部時無法看到的方方面面。事實是，我們應該感到如此幸運，能有一個像杰克杰克額外的強硬也影響了別人。歷史證明《財富》雜志是正確的 ——他確實強硬。每一章都可以視為一個專門工具。找出跟你實際的業(yè)務相關的資料，把其他的資料放在一邊?；蛘呷绻絾栴}影響了你或你員工的情緒，那么第十二章可能有所幫助。即使并非如此，你可能也會發(fā)現(xiàn)我跟隨杰克個人而言，這么做我有點不自在，在我為他做通用總裁助理的整個過程中，我和大多數(shù)公司人員一樣，職業(yè)化地、尊敬地、親切地稱呼他為 “韋爾奇先生 ”。 “頭 ”也從來不這么做，我從來沒見他邊走邊要前呼后擁。這個贊美用意很好，但是并不恰當。就我而言，少數(shù)不是什么大秘密的事情之一就是我知道如何 創(chuàng)造時間。這相當于每周增加了一天的時間。如果他遞給我一張便條，問一個我還沒有料到或無法回答的問題，那么我的工作就做得還不夠好。相反， 還會浪費時間。有了適當?shù)膮f(xié)助，投訴放在主管桌子上時就有說明要點的注解或備忘錄，這樣老板就會確定顧客滿意，然后采取措施確保這種情況不再發(fā)生。韋爾奇收到的每個事項，確保里面沒有無關緊要的 內(nèi)容或其他可以由另一層人員處理的方面。但是訓練有素的一次接觸性或低接觸提供了額外的緩沖，可以用來發(fā)展企業(yè)，或滅掉會毀掉整個業(yè)務的危險火苗。但是作為行政助理，這個頭銜準確得多也更令人高興，我承擔了無數(shù)管理的角色 ——項目經(jīng)理、協(xié)調(diào)者、溝通者、處理麻煩者和其他類似的職能。不管你坐專職司機駕駛的豪華轎車——偉的商業(yè)計劃成真的平庸工作。她為自己的工作自豪，而且干得很好。 助手這個詞已經(jīng)喪失了它一度可能具有的威望。要成功，就必須把許多零件融合在一起，協(xié)調(diào)作用，跨越緊急的最后期限、穿越時區(qū)和國界。但是還有一個更基本的目 的：許多這種便條僅僅是想伸出雙手，給那些正在努力工作接近理想、滿足客戶或制造高質(zhì)量產(chǎn)品的員工提供一點幫助 ——哪怕一個想法、一個暗示、拍拍肩膀鼓勵，—— “怎么搞的？ ”的便條 ——也旨在幫助打破僵局，提供解決辦法。我們需