【正文】 產(chǎn)品。 在很多公司，狹隘的戰(zhàn)略事業(yè)部觀點意味著高層管理人員只能看到全球競爭的一個層面，那就是爭取把具 有競爭力的產(chǎn)品今天就放到貨架上。在全球品牌大戰(zhàn)中， 3M、百得、佳能、本田、 NEC以及花旗集團等通過從核心競爭力中派生出來的各種產(chǎn)品，為自己撐起了全球性的品牌傘 (brandumbrella)。相反， 如果一家企業(yè)能夠在打造核心競爭力方面贏得競賽，而不是在少數(shù)幾項技術(shù)上領(lǐng)先，它幾乎必定會在新業(yè)務(wù)開發(fā)上勝過對手。 我們談到過全球競爭的三個層面：核心競爭力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品。 顯然，多元化企業(yè)擁 有一系列的產(chǎn)品組合和業(yè)務(wù)組合。當時的競爭基本上是在國內(nèi)展開 (比如，通用電氣對西屋，通用汽車對福特等 )，所有的主要競爭對手說的都是來自同一批商學院和咨詢公司的語言。 諸如數(shù)據(jù)驅(qū)動器、激光器之類與 CD相關(guān)的核心產(chǎn)品，就使得索尼和飛利浦能夠影響計算機光存儲外設(shè)的發(fā)展。隨著品牌聲譽的提升，它們的價格也可能會提升。這種做法使它們能夠在掏空對手的同時，加快核心競爭力的建設(shè)。 正是出于這種考慮， 20 世紀 70年代中期， JVC 決定與歐美領(lǐng)先的電子消費品公司建立錄像機的供貨關(guān)系。為了長期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很可能要在各個層面都成為勝利者。正如我們以前曾經(jīng)談到過的，在聯(lián)盟中學習需要公司積極地投入一系列資源，包括差旅、一群敬業(yè)的員工、試驗性設(shè)備、消化和驗證所學內(nèi)容需要的時間。雖然外包能迅速使你獲得競爭力強的產(chǎn)品，但是它對于打造有助于保持產(chǎn)品領(lǐng)先地位的內(nèi)在技能卻貢獻甚微。雖然本田的研發(fā)預(yù)算少于通用汽車 (GM)以及豐田 (Toyota)，但是它能夠把各種與發(fā)動機相關(guān)的技術(shù)整合到一起，并且將它們充分地轉(zhuǎn)化為整個公司的核心競爭力，從而開發(fā)出世界上首屈一指的產(chǎn)品。這 家公司現(xiàn)在變得日益依靠三菱 (Mitsubishi)與現(xiàn)代 (Hyundai)。 倘若主要根據(jù)最終產(chǎn)品的性價比來判斷自己或者對手的競爭力，實質(zhì)上會破壞自己的核心競爭力，或者說對于增強自己的核心競爭力幾乎沒有幫助。如果一家公司列出 20 到30 種能力 (capa bilities)，那么它列出的很可能就不是核心競爭力。競爭對手或許能夠獲得核心競爭力中的幾種技術(shù)，但是要復制其內(nèi)部協(xié)調(diào)與學習的整體模式卻非常困難。 第二，核心競爭力應(yīng)當對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻。拿佳能來說，雖然它的復印機業(yè)務(wù)并不是特別的縱向一體化，但是在垂直供應(yīng)鏈中的某些方面，由于對核心競爭力有支持作用，佳能也會采取一些縱向一體化的措施 )。 此外，建立核心競爭力也與縱向一體化不同，前者的目標更加遠大。過去 20年 來， NEC 的研發(fā)開支占其銷售收入的比例幾乎比每個歐美同行都少。 與爭奪全球領(lǐng)先地位的品牌之戰(zhàn)不同的是，打造世界一流的核心競爭力是一場無形的戰(zhàn)斗。飛利浦公司為了完善其光介質(zhì)技術(shù) (激光視盤 )幾乎花費了 15 年的時間，而 JVC 為了在錄像機領(lǐng)域取得領(lǐng)先地 位也投入了大量的精力。 其實，在 NEC，數(shù)字技術(shù)，尤其是超大規(guī)模集成和系統(tǒng)集成技術(shù)是其根本。 核心競爭力不是什么 如今，各大公司都在競相構(gòu)筑自己的核心競爭力，以贏得國際領(lǐng)先地位，成功的公司已經(jīng)不再把自己視為各個產(chǎn)品事業(yè)部的集合。事實的確如此，然而，令人不解的是 ，通用電氣為這幾項關(guān)鍵業(yè)務(wù)相中的買主竟然是幾家在核心競爭力方面早已成了領(lǐng)袖的競爭對手 ——例如生產(chǎn)小型電機的百得公司 (Blackamp。實際上， 3M公司對這些技術(shù)的投資一直沒有間斷過。它們也是新業(yè)務(wù)開發(fā)的動力。 核心競爭力并不會隨著使用的增多而減少。它涉及所有職能部門和很多級別的員工。為了使產(chǎn)品實現(xiàn)微型化，索尼必須保證技術(shù)專家、工程師和市場營銷人員對客戶需求達成共識，并了 解技術(shù)上的可能性。雖然在理論上可以把收音機組裝在一個芯片上，但這種理論知識并不能確保公司有能力生產(chǎn)出如名片般大小的微型收音機。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。這些人應(yīng)該反省。達到這些標準實際上已經(jīng)成為繼續(xù)留在競爭隊伍中的最低要求，它們對于形成差異化優(yōu)勢的重要性已越來越小。比如，日本汽車制造商率先嘗試了四輪驅(qū)動、每缸四汽閥發(fā)動機，車內(nèi)導航系統(tǒng)以及尖端的電子引擎管理系統(tǒng)。相比之下，美國的施樂 (xerox)與克萊斯勒 (Chrysler)則落了下風，如果 說西方的經(jīng)理們以前是為日本進口貨的價廉質(zhì)高而憂心忡忡，那么他們現(xiàn)在恐怕要為對手在創(chuàng)造新市場、發(fā)明新產(chǎn)品和改進提高方面的驚人速度而慨嘆了。今天，在新的管理層上臺后， GTE 已重新定位，要把自己的能力應(yīng)用于電信服務(wù)領(lǐng)域的新興市場。盡管高層決策者也曾討論過信息技術(shù)的發(fā)展將帶來怎樣的影響，但對于在信息技術(shù)行業(yè)競爭將需要什么樣的能力(petencies)，并沒有形成一致的觀點，更談不上將其在公司中廣泛傳播了。在結(jié)盟時， NEC 的運營經(jīng)理對合作動機和目的非常明確：吸收和消化合作伙伴的技能。 NEC 的高層領(lǐng)導決定把半導體列為公司最重要的 “核心產(chǎn)品 ”(coreproduct)。 NEC 仔細地辨明了三種相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)和市場發(fā)展潮流。 NEC 公司成立了一個由高層經(jīng)理組成的 “計算機與通信委員會 ”，以指導核心產(chǎn)品與核心競爭力的開發(fā)。Communication，計算機與通信 )。 像許多其他的對比案例一樣， NEC 與 GTE之間的比較可以給我們很多啟迪。首先，西方企業(yè)的高層領(lǐng)導需要為競爭力的下降承擔責任。這些公司自然成為大家效仿和學習的對象。為什么這兩家在起步時業(yè)務(wù)組合基本相近的公司，在幾年后的表現(xiàn)卻如此懸殊 ?主要是因為 NEC 能夠從 “核心競爭力 ”的角度考慮企業(yè)問題，而 GTEZ 卻沒有。 1980 到 1988 年間 GTE 在美國以外地區(qū)的銷售收入從過去占總收入的 20％降到了 15％。這時， GTE實際上已經(jīng)淪為一家以經(jīng)營電話業(yè)務(wù)為主的公司，盡管它在國防和照明產(chǎn)品方面仍占有一席之地。 1980 年， GTE的銷售額為 99． 8 億美元，凈現(xiàn)金流 17． 3 億美元。 讓我們首先以美國的 GTE*和日本的 NEC**兩家公司為例，探討十年來它們各自的發(fā)展軌跡。普拉哈拉德 公司的核心競爭力 很多公司仍在苦苦尋找在全球競爭中克敵制勝的最有效方式?？磥恚吖軅冊撝匦滤伎家幌鹿具@個概念本身了。此外， GTE旗下的娛樂產(chǎn)品集團 (EntertainmentProductsGroup)，也就是喜萬年 (Sylvania)彩電的制造者，在相關(guān)的顯示器技術(shù)領(lǐng)域也占有一席之地。 然而，到了 1988 年， NEC 卻后來者居上，銷售額達到 218． 9 億美元，遠遠高于 GTE公司的 164． 6 億美元。在這個過程中， GTE 公司的國際地位一路下滑。 NEC 成為惟一一家在電信、半導體、大型計算機三個領(lǐng)域的全球銷售收入均 名列前五位的公司。但也有幾家公司屬于長袖善舞的一類，它們善于創(chuàng)造新市場，能夠快速打入新興市場并且在業(yè)已成熟的市場中大 力改變客戶的選擇模式。最終，只有從根本上改變大型公司的管理才能完成這項任務(wù)。其實是西方管理的理論和實踐在拖我們的后腿，真正需要改革的是我們在管理中遵循的原則。C”(Computeramp。C，然后在 70 年代中期將其意圖傳達給了整個組織以及外界人士。它通過相 互協(xié)作方式使得公司的內(nèi)部資源成倍增長，借此積累起了多方面的核心競爭力。如果一家公司具備了服務(wù)于這三個市場的核心競爭力，那么到那時， 必然會獲得巨大的商機。在半導體元件領(lǐng)域，幾乎所有的合作項目都是以獲取技術(shù)為目的。 ” 而 GTE 似乎并沒有如此明確的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略架構(gòu)。相反，各 業(yè)務(wù)單元越來越依靠外面的公司來獲得關(guān)鍵技能，而對外合作則成了一種分階段退出的途徑。從 1980 年到 1988 年，日本的佳能公司 (Canon)增長了 264％，本田公司 (H