【正文】 戶調查 供應商訪談 內部訪談 客戶數(shù)據(jù)分析 財務數(shù)據(jù)分析 內部資料審閱 行業(yè)榜樣訪談 國內競爭對手 國際競爭對手 遠卓資料庫中的企業(yè) “ 最優(yōu)做法 ” 營銷核心業(yè)務流程 信息流 物流 資金流 服務反饋 業(yè)績管理 關鍵業(yè)績指標 業(yè)績管理的手段 外部參照 除了自身的診斷外，遠卓還要對所選參照對象的營銷策略、營銷政策、營銷體系架構和內部運營流程、包括資源投入等進行全面深入的研究 國內競爭對手 不同類型的國內生產商 國際競爭對手 西方企業(yè) 日韓企業(yè) 其他電子類企業(yè)標桿 例如：商務通 外部參照 對象選擇（ 例） 網(wǎng)點覆蓋面 渠道綜合成本 渠道效率 渠道質量 渠道忠實度 客戶需求 與波導的比較 (差 /+好 ) 服務保證 對應這些客戶的關鍵需求，通過將東方通信與主要競爭對手進行量化對比找出差距 客戶服務質量對比示例 與 TCL的比較 (差 /+好 ) 注：以上數(shù)據(jù)僅為示范，不代表真實情況 在服務過程中缺少對客戶需求的深入調查 沒有標準的文本格式，太多的內部轉譯錯誤 所用績效衡量系統(tǒng)數(shù)量非常有限 物料的選送十分復雜，涉及利益相關方面太多 配件標準化程度不高，采購部門很難定購正確的物料 供應系統(tǒng)過于注重節(jié)約成本而忽略靈活性，供應到貨時間長 人員配備不足，導致壓力過高，能力低下 組織結構不合理，職責混亂導致指責和任務模糊 缺乏高層管理者對合作伙伴開發(fā)的支持 問題 根源 初步 分析 客戶需求理解 內部溝通 績效衡量和 IT系統(tǒng) 物流 產品標準化 供應流程 技能和資源 目標、角色和責任 戰(zhàn)略合作伙伴 對產生績效差距的問題根源進行分析，在分析結果基礎上，通過與東方通信的研討共同制定新的營銷體系和研討變革方案 示例 提出營銷組織建議和區(qū)域公司的組織、管控模式建議 示例：區(qū)域公司的領導模式 區(qū)域 總經理 協(xié)助支持部門 直線部門 區(qū)域 總經理 協(xié)助支持部門 直線部門 區(qū)域 總經理 協(xié)助支持部門 直線部門 區(qū)域 總經理 直線部門 A B C D 管理 協(xié)調、指導、支持 協(xié)助支持部門：行政、后勤、信息 直線部門：銷售、售后支持 執(zhí)行主管型 強協(xié)調主管型 弱協(xié)調主管型 代表主管型 并以職位說明書的方式明確下來，實現(xiàn)對各網(wǎng)點的有效管理 使命 ? 實現(xiàn)在所分管客戶的銷售和貢獻最大化 ? 開發(fā)和維持長期獲利增長有利的客戶 ? 有效地執(zhí)行產品線的戰(zhàn)略 職位：門店經理 (各地區(qū) ) 領導：分公司總經理 (實線 )；全國大客戶主管(虛線 ) 關鍵業(yè)績指標 (KPI) 財務指標： 所分管客戶的銷售總額、重點產品銷售額、銷售費用、帳款回籠指標的完成度 客戶 /市場指標： 客戶滿意度，新客戶開發(fā)，客戶滲透率 行動指標： 高質量、以事實為依據(jù)的客戶計劃的制訂；和全國大客戶部及產品經理的配合 主要職責 客戶責任： 在全國大客戶部的業(yè)務指導下，依據(jù)全國大客戶發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)和管理長期獲利增長有利的關鍵客戶 (或非關鍵客戶 ) 銷售和貢獻： 合理調動技術支持部門、售后服務人員以及銷售業(yè)務員，有效銷售，提供優(yōu)良的服務，以最終達到所分管客戶的最大滲透；協(xié)助全國大客戶部，提供全國性大客戶在本地區(qū)的銷售 (如定單履行 )及售后服務 產品線責任： 與各產品線產品經理協(xié)作執(zhí)行產品線策略和促銷活動 市場信息： 及時收集并向產品營銷部門 (產品經理 )反饋市場、客戶需求及競爭信息 技能和經驗要求 IT產品銷售經驗，尤其是直銷的經驗 敏于行動，注重結果 較強的人際交往能力和領導小組的能力 領導或參與的關鍵程序 業(yè)務計劃制訂程序： 提供輸入，制訂各自的客戶計劃 關鍵客戶管理程序： 執(zhí)行 促銷程序： 執(zhí)行 定價程序： 提供輸入及執(zhí)行 品牌管理程序： 提供輸入 示例 設立的關鍵業(yè)績指標量化考核應與東方通信原有的考核體系有效結合 權重 5分 4分 3分 2分 1分 考核頻率 考核輸入 財務/經營指標占70% 返修率 20% 5% 05% 0% 5% 5% 月、季、半年 財務統(tǒng)計 服務占銷售額的百分比 20% 10% 010% 0% 100% 10% 月、季、半年 財務統(tǒng)計 維修單位成本 20% 10% 010% 0% 100% 10% 季、半年 財務統(tǒng)計 維修周期 10% 80% 608% 4060% 3040% 40% 月、季、半年 財務統(tǒng)計 管理層考評占30% 顧客滿意度 20% 非常滿意 滿意 一般 較差 極不滿 季、半年 問卷抽樣 客戶認知度 10% 非常熟悉且經常光顧 熟悉 聽說但不常光顧 不熟悉 從未聽說或光顧 季、半年 市場調查 特殊指標 違規(guī)操作情況 扣分 半年 公司總經理 創(chuàng)立有助于改進部門效率的新方法 加分 半年 公司總經理 示例 產品 供應 結算 服務 核心運作流程 籌建或改建 形成開設方案 或加盟申請 或撤除申請 網(wǎng)點 開發(fā) /管理 區(qū)域調查和劃分 開業(yè) 區(qū)域和網(wǎng)點評估 實施撤除方案 終止營業(yè) 處理訂單 儲運 形成采購單 采購 供應規(guī)劃 形成配送單 回訪 故障研究 派工維修 建立客戶檔案 獲得服務信息及處理 維修檢查 審核結算申請單 門店 /供應商 /備品分類 確定交易的結算條件 形成結算申請單 執(zhí)行結算 根據(jù)新的組織和管控要求對原有營銷業(yè)務流程進行調整和規(guī)范 示例 營銷體系的改善需要與公司其它部門的職能和流程相互配合 ? 售后服務 客戶服務部 ? 市場規(guī)劃與品牌推廣 市場部 ? 網(wǎng)點開發(fā)與渠道管理 銷售部 ? 產品生產 工廠 ? 新產品開發(fā) 研發(fā)中心 Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text Text 營銷組織、崗位 及責任 、關鍵業(yè)績指標 人員招募和培訓計劃 形成包含下列結果的 營銷體系診斷與改善建議報告 核心業(yè)務流程 營銷體系診斷與改善框架報告 本建議書包括以下 6個部分 遠卓的資歷 項目背景與遠卓對東方通信咨詢需求的理解 遠卓對解決東方通信問題的整體思路 項目成果 項目進程計劃 項目組織與預算 在整個項目周期中，遠卓會提交以下成果 渠道改善建議 現(xiàn)有渠道體系診斷 渠道規(guī)劃 東信手機營銷策略審視 2020年手機市場預測 行業(yè)研究 遞交成果 主要完成工作 任務階段 零售終端控制與運營商合作模式建議 營銷體系建設 營銷體系診斷 營銷組織、崗位、核心銷售業(yè)務流程、招聘、培訓、業(yè)績管理等系統(tǒng)改善建議 2020年國內手機市場預測 渠道診斷與改善建議報告 營銷體系診斷與改善建議報告 本建議書包括以下 6個部分 遠卓的資歷 項目背景與遠卓對東方通信咨詢需求的理解 遠卓對解決東方通信問題的整體思路 項目成果 項目進程計劃 項目組織與預算 本次管理咨詢項目將分四個階段展開，并基于現(xiàn)在掌握的信息對各階段的時間安排做了預計，進行中可以根據(jù)項目實際需要動態(tài)調整 培訓與其他 方案討論調整 方案設計 調研診斷 整個咨詢項目的時間共計 10周 4周 4周 1周 1周 調研 /診斷報告 最終報告 項目啟動會 方案設計報告 研討 遠卓將在方案全面推廣的過程中為東方通信提供支持和相應的員工培訓，解決實施中可能出現(xiàn)的問題 對改善方案實施后可能遇到的問題，尤其是需要其它部門協(xié)同改進的問題進行分析，并給出相應的建議 理解東方通信所面臨的挑戰(zhàn)、機遇及限制條件，深入分析競爭對手，借鑒國內外成功企業(yè)的操作經驗和先進的營銷思想，并通過大量的內外部調研，對東方通信現(xiàn)行營銷體系進行審視與評估，全面透徹地了解東方通信的優(yōu)勢和劣勢，確定營銷體系的改善目標 在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，分析客戶的關鍵需求，結合對競爭對手和行業(yè)榜樣的調研，討論企業(yè)營銷戰(zhàn)略 綜合考慮渠道到達度、渠道效率、渠道成本、渠道服務等因素，制訂合理高效的營銷體系營運標準，并制訂 詳細、可操作的 試點實施計劃 對方案進行討論、調整，不斷完善改善方案 ，并最終形成最終文件 第 周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 項目進度計劃根據(jù)解決問題的流程而展開 說明：以上所列進度計劃是基于現(xiàn)在掌握的信息，實際工作中可能會根據(jù)需要適當調整 待最后確認 調研診斷 ?外部調研 ?消費者分析 ?內部診斷 方案設計 ?制定營銷戰(zhàn)略 ?渠道規(guī)劃 ?管控方案 ?實施計劃 方案討論調整 ?方案實施試點 ?調整完善 培訓與其他 中期報告 最終報告 項目啟動會 方案設計報告 為了項目高效地進行，東方通信應提供必要的配合 ? 東方通信高層管理人員的積極參與是項目成功的必要條件 ? 委托方應成立配合性的項目小組 ， 全程參與咨詢顧問的工作過程 ? 東方通信應為項目提供所必需的業(yè)務和技術資源支持 ? 東方通信應在遠卓管理顧問公司提出需求的 7個工作日內提供所需的數(shù)據(jù) 、 信息 、決策及認可 。 不論在何種情況下 ， 一份書面的項目變化請求書必須由雙方簽字才表明認可執(zhí)行該變化 。 業(yè)務運營與流程改善 182。 國內最大的券商之一制定總體戰(zhàn)略及組織創(chuàng)新、人力資源體系和合作競爭策略 182。 IBM中國業(yè)務流程改善 182。 中國航天工業(yè)總公司系統(tǒng)工程研究中心助理研究員 182。 企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃 182。 美國著名國際半導體企業(yè) (Fortune 100)業(yè)務重組戰(zhàn)略 182。 美國某著名的軟件公司的市場研究及戰(zhàn)略定位 182。 英國殼牌石油公司 (Shell Oil Corp.) 大中國區(qū)業(yè)務規(guī)劃總經理，市場經理 教育背景 182。 美國米歇爾麥迪遜戰(zhàn)略顧問集團（ Mitchell Madison Group） 波士頓分公司高級顧問 182。 世界某著名醫(yī)藥集團亞洲的市場開拓戰(zhàn)略 182。 風險投資運作機制 相關經驗 （選摘） 182。 北京航空航天大學 系統(tǒng)工程與數(shù)學碩士 182。 麥肯錫中國公司北京分公司研究部經理 182。 中國著名的網(wǎng)絡服務提供商的融資計劃 182。 EBusiness戰(zhàn)略及業(yè)務模式 相關經驗 （選摘） 182。 遠卓項目組將按照項目變化控制程序來正式書面變更合同任務 、 時間表及交付成果 本建議書包括以下 6個部分 遠卓的資歷 項目背景與遠卓對東方通信咨詢需求的理解 遠卓對解決東方通信問題的整體思路 項目成果 項目進程計劃 項目組織與預算 ?確定項目方法確保分析和建議的質量 ?參加重要會議 ?支持項目小組工作 ?掌握項目方向 ?參加重要會議 ?執(zhí)行各項目模塊的具體工作 ?負責與東方通信公司內部的日常協(xié)調 項目指導委員會 ? 東方通信市場部總經理 ? 遠卓公司合伙人陳持平／康雁 遠卓公司外部專家小組 ? 遠卓公司及合作伙伴的行業(yè)專家和職能專家 東方通信工作小組 東方通信營銷經理 1人（待定）擔任項目協(xié)調人 管理人員 34人 遠卓建議成立由雙方人員共同組成的項目團隊 遠卓公司內部支持人員 ? 專業(yè)信息研究人員 ? 專業(yè)行政支持人員 項目領導小組 ? 東方通信營銷高級主管 ? 遠卓公司項目經理 遠卓項目小組 （待定） ? 遠卓公司管理顧問 2人 ? 遠卓公司助理顧問 1人 ? 遠卓公司商業(yè)分析員 1人 待最后確認 陳持平 遠卓管理顧問公司副總經理，合伙人，上海分公司總經理 咨詢能力 182。 變化溝通工具為項目變化請求書 （ PCR） 。 建立“多級考核體系”有哪些好處？ 1. 推動代理商銷售積極性 2. 加強對代理