電大管理案例分析形成性考核冊(cè)答案(文件)
【正文】 者在制造技能差距上的縮小，汽車本質(zhì)上的差別最終將體現(xiàn)于掛在車頭上的那個(gè) LOGO 上，即“品牌”。 企業(yè)自身資源；這主要是指，可以和品牌定位所配合的企業(yè)資源。 二、 分析華為公司的狼性文化的優(yōu)缺點(diǎn)，這種核心文化理念與中華民族大文化背景有怎樣的聯(lián)系？ 答：華為公司“狼性文化”的優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)除了可以利用狼性文化應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的激烈競(jìng)爭(zhēng)壓力外，狼性文化對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理也有重要作用。在華為的企業(yè)運(yùn)營(yíng)和日常管理中，“狼性文化”被發(fā)揮得淋漓盡致。故意遲到不可諒解， 鄧飛克的 5 次遲到解聘的方案并一定適合。 作業(yè) 四 分析教材第十二章案例作業(yè)：一個(gè)工人的富士康八年。 二、我會(huì)選擇跳槽。居高不下的人員流失率，造成人力嚴(yán)重不足，導(dǎo)致生產(chǎn)線上的人均勞動(dòng)強(qiáng)度比以前增大。 三、答：富士康企業(yè)的未來(lái)發(fā)展需要解決一下幾個(gè)問(wèn)題： （一個(gè)制造業(yè)企業(yè)）人才非本土化問(wèn)題。大陸籍員工改年度發(fā)放為季度發(fā)放，或每月發(fā)放，因?yàn)閷?duì)一群低素質(zhì)低工資的員工來(lái)說(shuō)，1 年 1 次的獎(jiǎng)勵(lì)太過(guò)于遙遠(yuǎn)。 制度程序缺失。富士康是一個(gè)視員工如機(jī)器的企業(yè)，所以他的執(zhí)行力很高，但抱怨率也很高，高到連自己的基層員工也不認(rèn)可。這在郭臺(tái)銘?yīng)氄拼笃煜率歉咝У?，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到?整合臃腫的組織架構(gòu)，去官僚主義。 薪酬激勵(lì)機(jī)制應(yīng)適時(shí)適世而生。 三是富士康的晉升方式和個(gè)人的成長(zhǎng)空間有限。雖然富士康薪資沒(méi)有違反當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)，但是，這完全與自已這個(gè)世界五百 強(qiáng)企業(yè)的高大形象形成巨大的反差，員工如果不靠加班，工資在深圳這個(gè)高消費(fèi)的大城市里還不夠養(yǎng)活自已。 層級(jí)分明的晉升制度，直線式管理方式 處罰為主導(dǎo)激勵(lì)方式。二是遲到可能有主客觀原因，要具體分析，并不能一概而論。但是如果因?yàn)橘?gòu)物排隊(duì)、路上一般情況的交通擁擠等原因?qū)е碌倪t到，不可以諒解，交通擁擠等情況是常見原因，作為員工應(yīng) 該有預(yù)見性，自己提前安排好事件。在與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的拼殺中，置對(duì)方于死地將是惟一目的，即使一 方獲勝，也會(huì)因失血過(guò)多元?dú)獯髠纬伞半p輸”的結(jié)果；在企業(yè)的內(nèi)部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強(qiáng)硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間將以“性惡論”為原則，互相提防、互相猜忌，毫無(wú)信任感
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