【正文】 權清晰、權責明確、政企分開、管理科學。西方人把中華民族的這種愛國主義精神稱為“民族主義敏感性”。這一理念便衍生出人人聽命、依附和歸屬于自己的組織(大家庭)，而組織則對每一成員一生的工作與生活的各方面負責的體制。合資中方以陜西省醫(yī)藥工業(yè)公司為代表，外方為美國強生公司的成員比利時楊森制藥有限公司。有鑒于此，合資企業(yè)在管理上嚴格遵循楊森公司的標準，制定了嚴格的勞動紀律，使員工逐步適應新的管理模式。從“人員職位組織”匹配原則出發(fā)，選用那些具有冒險精神、勇于探索、爭強好勝又認同企業(yè)哲學對企業(yè)負責的人作為企業(yè)的銷售代表，主要是醫(yī)藥大學應后畢業(yè)生和已有若干年工作經(jīng)驗的醫(yī)藥代表?！倍?、注重團隊建設在1996年底的銷售會議中，集中學習并討論了“雁的啟示”：“……當每只雁展翅高飛時，也為后面的隊友提供了?向上之風?。在員工過生日的時候，總會得到公司領導的問候。主辦的內部刊物名字就叫《我們的家》，以此作為溝通信息、聯(lián)絡感情、相互關懷的橋梁。就拿出308元人民幣捐獻給井岡山地區(qū)的人民，除此以外個人也進行了捐贈。前任美籍總裁羅健瑞說：“我們重視愛國主義教育，使員工具備吃苦耐勞的精神，使我們企業(yè)更有凝聚力。在這一原則指導下，西安楊森的具體做法值得我們學習，一、嚴格管理，注重激勵二、注重團隊建設三、充滿人情味的工作環(huán)境四、加強愛國主義的傳統(tǒng)教育。3.(B)是企業(yè)文化的核心，為物質文化、制度文化和行為文化提供思想基礎。 7.“企業(yè)文化”被我國的理論界與企業(yè)界所關注的時間是二十世紀（D）年代。 ：“ 任何一家想在當今激烈的市場競爭中取勝的企業(yè)都必須認真對待(A)二字”。（√）“老板”如果不懂或不重視自己企業(yè)的文化建設，就不可能深層地影響公司員工的價值觀和具體行為，就不可能有真正的企業(yè)文化。（√）：企業(yè)使命、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀和企業(yè)目標等。（三）制度文化是聯(lián)結精神文化與物質文化及行為文化的紐帶，約束和規(guī)范著行為文化和物質文化建設。？ 答：1．經(jīng)濟家的頭腦 2．戰(zhàn)略家的眼光 3．哲學家的思維 4．探索家的精神 5．藝術家的領導藝術 6．善于組織 7．善于用人 8．善于經(jīng)營 9．善于創(chuàng)新 10．善于協(xié)調五、論述題（共12分）？答：企業(yè)文化由物質文化、精神文化、制度文化和行為文化四個要素構成。（四）行為文化是企業(yè)文化的外顯文化，又受精神文化和制度文化的制約。具有政府工作背景與經(jīng)過實業(yè)熏陶的老板此時目標已不僅僅滿足于成為一家區(qū)域性知名公司，而是希望通過實業(yè)投資，向全國甚至是海外發(fā)展。所謂“一老”，四五十歲之間的管理層，基本來自于當?shù)卦瓏蠊芾砣藛T與政府工作人員，其決策大多倚賴經(jīng)驗與感覺，工作開展主要仰仗其寬泛的人脈與社會關系；所謂“一少”，是指20多歲的年輕人，他們大多接受過正規(guī)的高等教育，思維活躍，渴望干出一番事業(yè)，雖然經(jīng)驗欠缺卻樂于嘗試。就集團的階段性發(fā)展戰(zhàn)略而言，大家很容易達成一致：對外，培育良好的公司生存與發(fā)展環(huán)境，海派經(jīng)理將其總結為政府網(wǎng)絡、媒體網(wǎng)絡、專家網(wǎng)絡、客戶網(wǎng)絡以及金融網(wǎng)絡的建設；對內，一方面盡快從功能技術上完善業(yè)務分支以拓展公司的咨詢與購并業(yè)務，一方面從組織機構與制度建設入手以保障公司決策的科學化及管理效率。海派經(jīng)理正在組織集團相關部門與資源雄心勃勃做著一系列大型項目的前期調研與準備工作。然而由于一直撲在業(yè)務上而無暇多顧。有這樣一句話：文化是制度之母——制度的設立必須建立在文化的基礎之上。海派經(jīng)理的管理方法在這種文化氛圍中的做法顯得如此幼稚——合理卻并不合情。很自然的，海派經(jīng)理不得不開始思考自己在這個位子上是否還有繼續(xù)坐下去的必要。（2）海派經(jīng)理的辭職，說明了他所倡導的企業(yè)文化與文該公司大的文化氛圍存在沖突，而這種沖突的此消彼長就直接影響到制度的正常運行，從而使企業(yè)員工無所適從。（3）請大家自己暢所欲言。有成功的事情，但那是過去的成功，通用并不感到滿足，而總是從新、從頭做起，這就是通用電氣對變革的承諾。通用電氣認為，推動公司不斷高速發(fā)展的兩大法寶就是其獨特的價值觀和營運系統(tǒng)。這個體系將使通用電氣的各行各業(yè)取得它們在單兵作戰(zhàn)的情況下所無法取得業(yè)績水平和速度。后在威廉 當通用汽車公司擴大后，別克部成為通用汽車公司的第二大部門。隨著2004年奧茲莫比爾的淘汰，別克成為了唯一一家總部設在北美的入門級豪華轎車。別克汽車的銷量在通用汽車公司內第三位。1908年它的產(chǎn)量達到8820輛，居美國第一位。3：1903年5月19日，大衛(wèi) 公司營運系統(tǒng)的重心永遠放在提高公司的業(yè)績水平上，其采用的手段就是從通用電氣在全公司范圍內推行的重大舉措中吸取最佳的創(chuàng)意和做法，分享這些創(chuàng)意和做法并將它們付諸實施。大膽抓住每個機會，應對每個挑戰(zhàn)，不懈追求更快、更好。誠信是人之本，也是企業(yè)立身之本，作為世界上首屈一指的大公司，通用不因為規(guī)模而害怕變革，而是主動出擊，利用企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢，勇于冒險并嘗試新事物。海派經(jīng)理的管理方法在這種文化氛圍中的做法顯得如此幼稚——合理卻并不合情。請分析下面問題：（1）上述案例中，一共涉及到幾種文化氛圍？其各自特點是什么？（2）海派經(jīng)理最終辭職，這說明了什么問題？（3）如果你是該公司的總裁，你將如何調和這種企業(yè)文化？（1）存在了三種不同的文化取向：以老者為代表的傳統(tǒng)勢力、以職業(yè)經(jīng)理人為代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。市場的生存原則是績效，而集團所關心的是如何保證每一個員工與自己的政治血緣的高度親和化，如何變?yōu)椤罢嬲摹弊约喝恕谶@里，能力已成為退而求其次的東西。這最終表現(xiàn)為文化上的尖銳沖突，而這種沖突的此消彼長就直接影響到制度的正常運行，從而使企業(yè)員工無所適從。明確管理層次、清晰授權范圍、通暢溝通渠道，這是職業(yè)經(jīng)理進行有效管理的前提。為避免越權，對于這些年輕人，在管理上海派經(jīng)理從不直接過問，在業(yè)務上卻毫無保留的全力傾情指導，或許正是這一系列做法讓某些老者感到了自身地位的危機。由于工作方式方法不同所導致的海派經(jīng)理與老者們的芥蒂遍布于工作的方方面面?？偛脧囊患颐绹顿Y公司挖來一名剛過而立之年的職業(yè)經(jīng)理人出任常務副總兼業(yè)務總監(jiān)?？偛康墓ぷ魅藛T幾乎全部由招聘而來。企業(yè)行為和企業(yè)員工的行為都是受企業(yè)的精神文化和制度文化制約的。（二）精神文化是企業(yè)文化的核心，為物質文化、制度文化和行為文化提供思想基礎。人的行為是受觀念支配的，有什么樣的觀念就有什么樣的行為。（一）物質文化是企業(yè)文化的基礎，為精神文化、制度文化和行為文化提供物質基礎。（√）、競爭、發(fā)展的靈魂。（）“守舊是等死”，而“創(chuàng)新是找死”，所以企業(yè)經(jīng)營的最好辦法就是模仿和跟在別的企業(yè)后面走。 (C)的人。 ，另一半是（B）。綜合練習（一）、單項選擇題（每小題1分，共12分）1.(B)是企業(yè)進行戰(zhàn)略變革和制度創(chuàng)新時必須加以尊重的重要遺產(chǎn)。企業(yè)文化建設的基本原則包括：人本原則，共識原則，目標原則，創(chuàng)新原則。1996年冬天的早晨，北京天安門廣場上出現(xiàn)了一支身穿“我愛中國”紅藍色大衣的30多人的隊伍，中國人、外國人都有，連續(xù)許多天進行長跑，然后觀看莊嚴肅穆的升國旗儀式，高唱國歌。在住房上，他們借鑒新加坡的做法，并結合中國房改政策，員工每月按工資支出25％，公司相應支出35％，建立職工購房基金。員工結婚或生小孩，公司都會把這視為自己家庭的喜事而給予熱烈祝賀，公司還曾舉辦過集體婚禮。“當某只雁離隊時它立即感到孤獨飛行的困難和阻力,它會立即飛回隊伍，善用前面同伴提供的?向上之風?繼續(xù)前進”。在我們的隊伍中，鼓勵出頭鳥，并且不僅要做出頭鳥，還要做搏擊長空的雄鷹。優(yōu)厚的待遇是西安楊森吸引和招聘人才的重要手段，而不斷豐富的工作意義，