【正文】 關(guān)鍵看變更后的施工圖紙是否對業(yè)主的項目要求進(jìn)行了實質(zhì)性變更，如進(jìn)行了實質(zhì)性變更，總承包方有權(quán)提出索賠。關(guān)于業(yè)主審批設(shè)計文件效力及其法律后果問題在單獨的建設(shè)工程施工合同中，業(yè)主確認(rèn)的設(shè)計文件是施工合同雙方履約的基礎(chǔ)，業(yè)主確認(rèn)的設(shè)計文件因業(yè)主原因發(fā)生變更的，施工單位可以提起索賠。這一基本原則得以確立并被普遍認(rèn)同的理由在于：EPC總承包合同一般規(guī)定，“發(fā)包人向總承包人提供的任何數(shù)據(jù)或資料，不免除總承包人承擔(dān)的設(shè)計、采購、施工責(zé)任?！庇纱丝梢姡珽PC總承包商依約承擔(dān)著嚴(yán)格的設(shè)計責(zé)任，這是業(yè)主批準(zhǔn)設(shè)計文件不免除其設(shè)計責(zé)任的重要原因。最低性能標(biāo)準(zhǔn)條款是FIDIC的交鑰匙工程合同的特色條款，在部分項目中，可以用量化的標(biāo)準(zhǔn)衡量工程完成的質(zhì)量與功效?？⒐ず髾z驗條款的內(nèi)容是指，某些大型工業(yè)項目在工程或區(qū)段竣工交付運行一段時間后，工程或設(shè)備的各項技術(shù)指標(biāo)參數(shù)是否達(dá)到業(yè)主項目要求中規(guī)定的“最低性能標(biāo)準(zhǔn)”。在此前提下，應(yīng)注重要求承包商的同業(yè)擔(dān)保的同步適用，即承包商在提供各種保證、保函的同時，還應(yīng)設(shè)定具有相同資質(zhì)、相同履約能力的承包商作為萬一出現(xiàn)違約事件承包合同被解除時隨時可替代的備選的承包商。工程保險包括：建筑工程一切險和安裝工程一切險，人身事故保險、第三者責(zé)任險和材料、設(shè)備的貨物運輸險、盜搶險等，并且在招標(biāo)文件和合同中對保險的購買主體、費用承擔(dān)和相應(yīng)義務(wù)予以明確約定。這是一種典型的工程總承包方式，也是國內(nèi)工程總承包的發(fā)展方向。二、EPC總承包企業(yè)施工成本管理現(xiàn)狀現(xiàn)階段，國內(nèi)整體經(jīng)濟的狀態(tài)，仍在追求量的發(fā)展，優(yōu)劣施工企業(yè)都有相對的生存空間，但由于“劣幣驅(qū)逐良幣”的原因，造成EPC總承包企業(yè)整體上組織管理制度還不太健全，項目管理人員水平相對不高。由于企業(yè)造價信息數(shù)據(jù)庫的缺乏和不健全，將對總承包產(chǎn)生極大的經(jīng)營風(fēng)險，不利于企業(yè)成本管理的優(yōu)化與提高。建立嚴(yán)格的經(jīng)濟責(zé)任制，實現(xiàn)自我控制。編制月成本控制曲線圖，分析成本偏差；提出改進(jìn)的方案，根據(jù)分析的原因和評議結(jié)果，結(jié)合責(zé)任狀，進(jìn)行獎懲；最終進(jìn)行目標(biāo)成本管理控制的計劃調(diào)整。在EPC模式下，特別需要強化索賠觀念，加強索賠管理。成本管理人員必須熟悉合同及現(xiàn)場情況。四、結(jié)束語EPC總承包企業(yè)的宗旨是獲取效益，以促進(jìn)企業(yè)的生存和發(fā)展，施工成本管理的最終目的，就是在節(jié)約成本的基礎(chǔ)上提高效益。工程總承包企業(yè)對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。根據(jù)工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，工程總承包還可采用設(shè)計—采購總承包（EP）、采購—施工總承包(PC)等方式。1984 年 12 月，國家計委、建設(shè)部聯(lián)合發(fā)出關(guān)于印發(fā)《工程承包公司暫行辦法》的通知（計設(shè) [1984]2301 號）；1992 年 11 月，建設(shè)部頒發(fā)了《設(shè)計單位進(jìn)行工程總承包資格管理有關(guān)規(guī)定》（建設(shè) [1992]805 號）；1999 年 8 月，建設(shè)部印發(fā)了《大型設(shè)計單位創(chuàng)建國際型工程公司的指導(dǎo)意見》（建設(shè) [1999]218 號）；2000 年 5 月，國務(wù)院又轉(zhuǎn)發(fā)了外經(jīng)貿(mào)部、外交部、國家計委、國家經(jīng)貿(mào)委、財政部、人民銀行等六部委制定的《關(guān)于大力發(fā)展對外承包工程的意見》（國辦發(fā) [2000]32 號）；EPC的關(guān)鍵是依賴稱職的專業(yè)分包商及標(biāo)準(zhǔn)化的過程控制與程序，因此在西方發(fā)達(dá)國家廣泛采用。在指定專業(yè)分包商時，通常只規(guī)定基本要求，以使建筑師、承包商共同尋求最經(jīng)濟的方法。雖然這種協(xié)調(diào)對施工程序進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但仍然有許多一時難以確定或未預(yù)料到的問題留給專業(yè)分包商在項目進(jìn)行過程中逐步解決。設(shè)計和施工過程中不會為解決同樣問題發(fā)生重復(fù)勞動。如鋼結(jié)構(gòu)工程、裝飾工程。而施工用的設(shè)備和材料采購一般由專業(yè)分包商進(jìn)行，但一些重要的大宗材料和設(shè)備須經(jīng)總承包商確認(rèn)或指定品牌及型號；也由直接由總承包商全面負(fù)責(zé)采購管理，提供給專業(yè)分包商。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入項目的基礎(chǔ)，承包商對設(shè)計提出的便于施工、縮短工期、降低成本的建議不會受到建筑師的輕視甚至因影響建筑效果引起其反感。在從事EPC工程項目的公司中，一般采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。EPC工程項目對項目經(jīng)理的要求有別于傳統(tǒng)的施工經(jīng)理或現(xiàn)場經(jīng)理。在國際EPC項目的工作組成員不乏MBA、MPA、PMP 以及技術(shù)專家，他們往往是在專業(yè)上的技術(shù)專家，同時也是管理協(xié)調(diào)方面的能手；不僅在技術(shù)工作、設(shè)計工作、現(xiàn)場建設(shè)方面有著多年的工作經(jīng)歷，而且在組織協(xié)調(diào)能力、與人溝通能力、對新情況的應(yīng)變能力、對大局控制和統(tǒng)籌能力方面均應(yīng)有出色才能。有利于優(yōu)化資源配置。有利于優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)并形成規(guī)模經(jīng)濟。有利于控制工程造價，提升招標(biāo)層次。實踐證明，工程總承包最便于充分發(fā)揮大承包商所具有的較強技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。工程總承包的項目管理一、提高員工的主觀能動性由于在外項目部是臨時機構(gòu)，在職員工背井離鄉(xiāng)、舍家棄子，有的甚至是走出國門，存在人心渙散、情緒不穩(wěn)定的情況也是的在所難免的；另外外聘人員占較大比例，考慮企業(yè)整體和長期利益因素少。因此，執(zhí)行者和操作者稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬元，甚至上百萬元的損失?？己伺c獎勵的具體的做法是：（1）由項目經(jīng)理與總部領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在工作過程中遇到不同情況時所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，并進(jìn)行相關(guān)的經(jīng)濟獎勵與處罰。（3）在具體考核措施方面，可以在項目部內(nèi)部成立一個考核小組對過程進(jìn)行監(jiān)控，跟蹤考核，根據(jù)項目部內(nèi)成員責(zé)任完成情況，進(jìn)行相關(guān)的經(jīng)濟獎勵與處罰，尤其是對履次重犯的失誤造成的損失要追究責(zé)任。進(jìn)行整體統(tǒng)籌安排、系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計方案，能有效地對質(zhì)量、成本、進(jìn)度進(jìn)行綜合控制，提高工程建設(shè)水平，縮短建設(shè)總工期，降低工程投資。這樣，勢必增加工程費用支出，提高工程造價。其在制定目標(biāo)、確定戰(zhàn)略、分析風(fēng)險和作出管理決策時應(yīng)扮演一個關(guān)鍵角色。因此，管理層應(yīng)賦予財務(wù)負(fù)責(zé)人參與決策的權(quán)力，并支持其關(guān)注經(jīng)營管理的更廣范疇；局限財務(wù)負(fù)責(zé)人的關(guān)注領(lǐng)域和知悉范圍，會削弱、制約單位的管理能力。首先，各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)應(yīng)當(dāng)真實完備。同時，由于各管一攤，沒有對設(shè)備或材料的需要量、采購量、發(fā)放量、庫存量的全面統(tǒng)計匯總，無法反映物資收、發(fā)、存的整體情況，很有可能造成多購、少購、錯購現(xiàn)象的發(fā)生，造成物資的損失和積壓。工程總承包的特點決定了各項業(yè)務(wù)復(fù)雜且量大，技能要求也高，人員變動的交接手續(xù)也繁鎖，有很多員工從事的崗位都是從來沒有經(jīng)歷過的，一旦適應(yīng)了新手接上形成工作上斷層的可能性是不可避免的，因此在員工中把“要我干”變?yōu)椤拔乙伞笔亲顬槔硐氲墓芾砝砟?。明確好項目部內(nèi)各個成員的責(zé)任，誰負(fù)責(zé)、誰負(fù)擔(dān)。當(dāng)然，管理過于苛刻容易導(dǎo)致員工的逆反心理，對著干更是很糟糕的情緒；管理過于松散，給員工的惰性滋生和收受回扣等不良行為提供了土壤。工程總承包合同一般都在幾億到幾十億之間，廣泛而復(fù)雜，涉及到設(shè)計、采購以及建安工程和生產(chǎn)人員的培訓(xùn)上崗等方面。有利于推動管理現(xiàn)代化。并且，由于實行整體性發(fā)包，招標(biāo)成本可以大幅度降低。有利于政府部門打破行業(yè)壟斷，并集中力量解決建筑市場最突出的問題，也有利于實行風(fēng)險保障制度。在我國，則可以從三個層面予以體現(xiàn)。工程總承包的優(yōu)點工程總承包是國內(nèi)外建設(shè)活動中多有使用的發(fā)承包方式，有利于理清工程建設(shè)中業(yè)主與承包商、勘察設(shè)計與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機構(gòu)與市場主體之間的各種復(fù)雜關(guān)系。盡管對EPC項目經(jīng)理在專業(yè)技術(shù)方面的要求相對較低，但他必須要熟悉工程設(shè)計、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協(xié)調(diào)管理，這些綜合知識的要求是遠(yuǎn)高于普通的項目管理的。同時，公司的各管理部門根據(jù)公司的法定權(quán)利對工作組的工作行使領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、指導(dǎo)和控制功能，以確保工作組的活動符合公司、業(yè)主和社會的利益。EPC項目管理班子的組織模式和對成員的素質(zhì)要求也是由別于傳統(tǒng)的施工企業(yè)組織班子的。同時，兩種方法之下，大多數(shù)情況下皆由專業(yè)分包商出面采購，他對供應(yīng)商的熟悉和批量規(guī)?？纱蟠蠼档臀锪铣杀?。有時設(shè)計人員也會選定重要或用量大的標(biāo)準(zhǔn)化材料、構(gòu)件或設(shè)備，但必須明確說明，以便使專業(yè)分包商容易確認(rèn)所選定的構(gòu)件。EPC 模式的另一重要特點是咨詢工程師提供各專業(yè)完整的設(shè)計，但設(shè)計階段只到初步設(shè)計或擴大初步設(shè)計的深度，不出詳細(xì)設(shè)計即施工圖，而后者是由承包商完成的。這種雙重的協(xié)調(diào)反饋、依靠項目相關(guān)各方均能遵循公認(rèn)的控制程序、規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。由不同的專業(yè)分包商負(fù)責(zé)各個工作包的設(shè)計、制造或提供材料與構(gòu)件并負(fù)責(zé)施工與安裝。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用。圖：工程總承包的發(fā)展歷程工程總承包的特點工程項目模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流，是建筑工程管理模式(CM)和設(shè)計的完美結(jié)合，也是成功運用這種模式達(dá)到縮短工期、降低投資目的的典范。 交鑰匙總承包是設(shè)計采購施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。參考文獻(xiàn)：[1] 趙剛，[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2008，（14）.[2] [J].基建管理優(yōu)化，2009，21（1）.[3] 陳凡，[J].內(nèi)蒙古農(nóng)業(yè)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2007，9（5）.[4] 胡茂生，[J].價值工程，2010，（32）.[5] [D].重慶：重慶大學(xué)，2004.第五篇：什么是EPC工程總承包EPC工程總承包？工程總承包工程總承包（EPC—Engineering、Procurement、Construction，設(shè)計、采購、施工總承包）——EPC是英文Engineering(設(shè)計)、Procurement(采購)、Construction(施工)的縮寫，即我們通常所說的工程總承包。在施工過程中成本管理人員要不斷收集完善各種會議紀(jì)要和往來文件，尤其是與經(jīng)濟相關(guān)文件，避免造成變更工程施工完畢，卻找不到變更文件依據(jù)的情況出現(xiàn)。對于分包商的成本控制，依據(jù)合同計價，在合同工期內(nèi)順利完成施工內(nèi)容，最大限度減少變更。出現(xiàn)建設(shè)單位利用優(yōu)勢地位侵害公司利益的情況，要據(jù)理力爭，但同時要注意方式方法。項目經(jīng)理負(fù)責(zé)全面監(jiān)督檢查，安排人員考察目標(biāo)成本的執(zhí)行情況，并及時編制書面報告，說明目標(biāo)成本的實現(xiàn)情況，反映其中存在的問題，這個階段是目標(biāo)成本管理控制體系中的重要環(huán)節(jié)，目標(biāo)成本計劃的實施是否落實，必須通過檢查才能了解，同時也是成本分析、評價考核的依據(jù)。目標(biāo)控制管理體系是一個PDCA循環(huán)系統(tǒng)，在制定目標(biāo)成本計劃后應(yīng)對實施進(jìn)行監(jiān)督檢查考核，并且進(jìn)行分析反饋，不斷調(diào)整，實現(xiàn)最終優(yōu)化。現(xiàn)實中往往存在不實際、不兌現(xiàn)、管理松懈，造成責(zé)任成本管理工作在許多項目上“流于形式”，違背了成本管理的初衷，起不到成本管理的真正作用。因國家政策的導(dǎo)向作用和設(shè)計施工一體化所帶來的投資節(jié)余，未來的工程項目，建設(shè)單位將越來越多地采用工程總承包和工程項目管理的模式進(jìn)行發(fā)包建設(shè)。本文則以建設(shè)單位的視角，在闡述目前我國EPC總承包企業(yè)施工成本管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，從制度上、思想上、施工等方面對EPC模式下施工成本管理提出了相應(yīng)的對策。同業(yè)擔(dān)保人一般由投標(biāo)入圍的未中標(biāo)人承諾設(shè)定，以確保建設(shè)項目按合同約定的期限和質(zhì)量要求順利完工。關(guān)于EPC總承包模式的擔(dān)保與保險問題為進(jìn)一步轉(zhuǎn)移和分散建設(shè)過程中的風(fēng)險，在擬定大型市政工程建設(shè)的總承包合同條款時，要特別強調(diào)承發(fā)包雙