【正文】 進貨成本高昂。迪信通、永樂、光大、蘇寧、國商等家電連鎖企業(yè)也從諾基亞那里得到不同程度的直供優(yōu)惠。2004年年中開始，諾基亞開始了第二輪的渠道改革計劃。諾基亞一系列變革其實是彌補它在渠道滲透力上的不足，這一直是國內(nèi)品牌取勝的法寶。7TCL：掘金新興市場文/本刊記者 林思勉案例主體：TCL海外事業(yè)本部 成功關鍵詞：海外營銷當?shù)鼗袌鲂Ч汉Ｍ庑屡d市場成為了TCL新的利潤中心，增強了TCL走向國際化的信心。1997年東南亞金融風暴的暴發(fā)，使得包括TCL在內(nèi)的許多中國企業(yè)在出口方面受到打擊，促使李東生下定決心拓展海外市場，調(diào)任當時TCL銷售公司副總經(jīng)理易春雨前往越南，并于第二年成立越南分公司和工廠，拉開了TCL海外自建渠道及自有品牌推廣的序幕。TCL集團最新季報顯示，2004年前9個月，新興市場的彩電銷量為88萬臺，％，占總銷量近20％。在TTE的品牌戰(zhàn)略中，TCL品牌用于中國及周邊市場。即便在墨西哥，湯姆遜已經(jīng)建有生產(chǎn)基地，但TCL集團海外事業(yè)部仍要在那里建立銷售公司，因為“湯姆遜此前僅在墨西哥進行生產(chǎn)”。三星與LG仍屬急劇成長的品牌，其在全球的價格定位普遍低于日本品牌。TCL每個海外分公司都非常注重維護好與中國使館和當?shù)卣年P系，在越南，TCL與越南共青團一起，成立了“青年基金會”；在俄羅斯，中國駐俄羅斯大使館商務部為TCL在當?shù)氐恼＝?jīng)營提供了幫助。28日，相關人員被立即派往相關分公司落實項目。中國智慧巧打營銷牌作為在新興市場TCL的主要對手，三星、LG這些品牌的產(chǎn)品線非常完整，品牌影響力也在不斷提升中，與他們相比，TCL的競爭優(yōu)勢就體現(xiàn)在對渠道及終端的快速反應上。越南彩電市場年銷量約在80～100萬臺之間，當?shù)丶译娊?jīng)銷商希望與生產(chǎn)廠商高層多溝通的愿望常被日韓廠商所拒絕，于是TCL海外市場營銷團隊就主動與經(jīng)銷商聯(lián)系、聚會，借此增進彼此的感情。和越南市場相比較，俄羅斯是一個更加龐大的市場，而這個市場70%的銷售份額由俄羅斯家電專業(yè)連鎖控制。泰國是個佛教國家，經(jīng)銷商大多非常注重誠信。TCL海外事業(yè)部對這三句話的理解和實踐，體現(xiàn)了對中國文化的智慧運用，也帶給中國企業(yè)國際化有益的啟示。對于招商銀行來說，與中央電視臺的戰(zhàn)略結盟，意味著在未來的行業(yè)競爭中，將比對手獲得更多的品牌影響力、更有效地獲得優(yōu)質客戶的渠道，以及更細分的產(chǎn)品系列。為了表達對這次合作的重視，雙方都派出要員出席。在中國即將全面開放金融市場之即，各家銀行急待樹立品牌優(yōu)勢和爭取客戶資源，中央電視臺是中國最重要最有效的傳媒力量，招商銀行與中央電視臺之間的戰(zhàn)略結盟，可謂在創(chuàng)新中各得其所。而招商銀行作為中國最大的上市銀行，近年來保持了年均30%以上的增長速度，凈利潤等43項主要經(jīng)營指標居于上市銀行首位，資產(chǎn)質量達到亞洲先進銀行水平，成為一家以金融產(chǎn)品的服務和創(chuàng)新為特色的全國性商業(yè)銀行。而中央電視臺則為重點扶持的企業(yè)量身訂做品牌傳播媒介計劃，優(yōu)化企業(yè)品牌傳播效果?？梢哉f，雙方的結盟形成了一個媒體、銀行和企業(yè)三方多贏的局面。去年年末，僅在央視黃金時段出現(xiàn)的商業(yè)銀行品牌廣告就有三支以上。在高速發(fā)展的民營企業(yè)普遍面臨融資難和品牌傳播需求旺盛的狀態(tài)下，招商銀行通過與央視結盟，而獲得了比對手更先一步和更深層次的與優(yōu)秀民營企業(yè)深度”粘合“的可能。這意味著招商銀行在已經(jīng)如火如荼的”銀行卡“大戰(zhàn)中，針對央視的優(yōu)質企業(yè)客戶資源，又將從市場中切出一塊”奶油“豐厚而特色鮮明的蛋糕。營銷事件回放：伴隨著幾大啤酒品牌的跑馬圈地以及跨國啤酒巨頭紛紛進軍中國市場，中國啤酒市場可謂是硝煙彌漫。讓在廣州簽訂國際市場合作諒解備忘錄。1984年開始進行技術性合作，1998年開始在資本層面合作。據(jù)珠啤負責人透露，雙方合作除了互相提供銷售渠道外，還將加快規(guī)模擴張步伐，充分利用”泛珠三角“的概念，把華南地區(qū)作為擴張的重點區(qū)域，聯(lián)手收購一些企業(yè)，或在產(chǎn)品暢銷地區(qū)建立新的啤酒廠，穩(wěn)步推進擴張步伐。通過合作，在英特布魯資本的支持之下，不僅可以保證自己原有的勢力范圍，而且還得以有實力進行全國的整體布局。盡管其在東南亞和港澳臺市場已占出口量的50%以上，但是珠啤在歐洲和南美市場上的表現(xiàn)卻是不盡人意，猶若雞肋。利用英特布魯在國外市場龐大的銷售網(wǎng)絡，珠啤布局國外市場，”借船出海“不僅打開了國外市場，還為本土市場留下了更多發(fā)展的空間。作為”清熱解毒去暑濕“的藥飲，”涼茶“是典型的地域概念，束縛了向全國市場的推廣。憑借著傳統(tǒng)的消費習慣，王老吉在區(qū)域范圍內(nèi)有比較固定的消費群，但也正因為過于濃厚的地域色彩，所以王老吉的頭七年，一直處于不溫不火的狀態(tài)中，默默無聞地固守著一方區(qū)域市場。策略解析：發(fā)掘定位的心智資源雖然紅色王老吉的市場表現(xiàn)一直不溫不火，但它有一個很好的認知基礎100多年來，在廣東一帶王老吉已經(jīng)成為涼茶的代表。為品類重新定位的關鍵，就是要識別出最主流的競爭品類，并界定該品類的核心價值。紅色王老吉針對的主流飲料，是碳酸型飲料（即汽水、可樂），它們被稱為清涼飲料，但是只是暫時性的口感清涼，本身并沒有”預防上火“的功效，因此王老吉在它們的反面開創(chuàng)了一個與碳酸型飲料相對應的品類預防上火的飲料。針對紅色王老吉成為品類代表的定位和志在全國的市場目標，2003年紅色王老吉選擇了”非典“期間投放了央視一套的黃金招標段，”預防上火“的宣傳口號在當時取得了很不錯的宣傳效果。這種疾風暴雨似的廣告攻勢，保證了紅色王老吉在短期內(nèi)迅速給人們留下了深刻印象，成為品類代表迅速飆紅大江南北。在給渠道商家提供了實惠后，王老吉迅速進入餐飲渠道，成為渠道中主要的推薦飲品。切合品牌定位的大力促銷活動，有力的支持和鞏固了紅色王老吉”預防上火飲料“的品牌定位，一步步加強了消費者的認知，逐漸為王老吉建立起獨特而長期的品牌定位。相關鏈接功能飲料市場空間巨大從國際功能飲料市場來看，1990年只有不到20億美元的市場，到2002年迅速增長到了150億美元，預計2005年可以達到250億美元。第三篇：簡評2001年十大成功營銷案例簡評2001年十大成功營銷案例一：“名人”掌上電腦：技術領跑，營銷助跑名人掌上電腦，只用一年時間就重出江湖，重整霸業(yè)，進入與商務通雙寡頭競爭的格局，除了其自身的技術優(yōu)勢以外，主要是其傳播策略與品牌運作大獲成功。名人產(chǎn)品研發(fā)、原料采購、生產(chǎn)、銷售以及售后服務的整個過程看作一條價值鏈并進行有效管理，不但加強了產(chǎn)品自身的競爭力，也使是產(chǎn)品在市場競爭中更具活力。二：“金六福”酒：酒品牌與酒文化比翼雙飛作為一個迅猛崛起的白酒品牌，金六福酒只用了三年的時間，便做到了十幾個億的銷售額，躋身白酒市場五強，這在酒業(yè)營銷史上，也算是一個奇跡?！昂萌兆值木啤?，也在老百姓日常祈福迎祥的美好日子里，具有了廣泛的“群眾基礎”，銷售量大幅提升。2：通路運作真空切入先走藥店終端，回避了初期競爭的風險。透視可采貼眼膜，能夠在競爭激烈品牌眾多的市場上迅速入市，以小投入獲得高產(chǎn)出的營銷模式，其成功之處主要有二：1：產(chǎn)品概念“深得民心”可采的產(chǎn)品開發(fā)與訴求概念主要是從中草藥養(yǎng)眼法入手，宣揚其產(chǎn)品具有防止黑眼圈、眼疲勞、眼袋與魚尾紋的獨特功效！這對于中國大部分依賴中草藥獨特功效的消費者來說，更容易對品牌產(chǎn)生信任感?！敖鹆！钡纳a(chǎn)方式并不離奇，甚至可以說是酒業(yè)市場里普遍采用的生產(chǎn)方式，但為什么能在如此短的時間內(nèi)獲得迅猛的發(fā)展呢？這其中最主要的是“酒品牌”與“酒文化”的信息對稱。BMS企業(yè)顧問公司市場調(diào)查中心的一份調(diào)查報告表明：名人公司生產(chǎn)的掌上電腦在全國80％的省市超過了商務通系列產(chǎn)品，％。名人的“價格跳水、技術跳高”的傳播策略，不但使名人的品牌知名度大大提升，同時，在媒體討論名人的跳水與跳高背后的技術牌時，也大大提升了名人掌上電腦的品牌美譽度，可謂一箭雙雕。我國功能飲料市場現(xiàn)在剛剛起步，只有世界平均水平的 1/14。比如，一般人認為法國適合打造葡萄酒品牌，中國適合打造茶、瓷器、中藥等品牌，內(nèi)蒙古適合打造乳品品牌，山西適合打造醋飲品牌，這些都是國家或區(qū)域的心智資源。比如今年夏天舉行了”炎炎消夏王老吉，綠水青山任我行“刮刮卡活動。在王老吉的渠道和終端地面推廣上，除了傳統(tǒng)的POP廣告外，加多寶還開辟了餐飲新渠道，選擇湘菜和川菜館、火鍋店作為”王老吉誠意合作店“，投入資金與他們共同進行促銷活動。2003年底，紅色王老吉的廣告投放從年初的1000萬追加到4000萬人民幣。打造”預防上火“的代表開創(chuàng)了一個新品類，并不代表該品牌已然成為了這個品類的代表。這樣做的好處，是使消費者在考慮主流品類時，同時也想到它的弱點和對立品類的好處，促使新品類也逐漸成為一種主流選擇。但也正是這一點，最終成為了王老吉紅遍全國的心智資源。此后的幾個月內(nèi)，紅色王老吉的銷量激增400%，年銷售額從此前的每年1億多元，猛增至當年的6億元。營銷事件回放：”王老吉涼茶“概念在兩廣地區(qū)一直有著充分的市場認知。在未來，由于本土品牌擁有豐富的分銷網(wǎng)絡以及當?shù)卮蟛糠质袌龇蓊~，也許將有更多的地方啤酒企業(yè)選擇與國際資本合作。目前，珠啤在向歐洲和南美的出口上，已經(jīng)取得了較大的進展。作為世界上歷史最悠久的啤酒公司之一，英特布魯在20個國家擁有啤酒廠，遍及西歐、美洲及發(fā)展中國家，其產(chǎn)品在世界110個國家銷售，有強大的銷售網(wǎng)絡和資金優(yōu)勢。國內(nèi)啤酒巨頭已將勢力擴展到珠啤的大本營華南，金威、華潤、青啤等巨頭紛紛在華南市場加大動作。合作帶來的甜頭，讓彼此又一次走到一起，而此次擴展到市場領域。英特布魯旗下”貝克“啤酒則可以借助珠啤銷售渠道，進一步打開中國高端啤酒市場。許多國內(nèi)啤酒廠家要么苦苦支撐，要么被列強吞并，而珠江啤酒集團則借助跨國啤酒巨頭的力量，不僅進一步加強了自己在國內(nèi)市場的話語權，還順利地邁向歐美等主流海外市場。當兩個人交換一個蘋果，得到的還是一個蘋果；交換一種思想的時候，得到的卻是兩種思想。在此次雙方簽訂戰(zhàn)略合作伙伴的協(xié)議中，還有一項重要內(nèi)容是”金葵花CCTV“聯(lián)名國際借計卡的開發(fā)。而作為最早在央視打廣告的招商銀行，此次與央視的戰(zhàn)略結盟，可以更深層次地抓住高端媒體的傳播優(yōu)勢，更快速地搶占消費者和企業(yè)客戶和心智資源，從而在品牌影響力上產(chǎn)生巨大的擴大效應?！皩τ谡猩蹄y行來說，與中央電視臺的戰(zhàn)略結盟，意味著在未來的行業(yè)競爭中，將比對手獲得更多的品牌影響力、更有效地獲得優(yōu)質客戶的渠道，以及更細分的產(chǎn)品系列。中央電視臺與招商銀行的跨業(yè)結盟是國內(nèi)媒體與銀行的首次結盟，雙方的結盟恰恰表明了跨行業(yè)為企業(yè)提供整合資源服務時代已經(jīng)到來。在符合國家有關法律法規(guī)及招商銀行信貸條件前提下，招商銀行將為重點扶持企業(yè)在中央電視臺投放廣告提供融資及延期支付的擔保業(yè)務。很多行業(yè)如乳品行業(yè)、手機行業(yè)、潤滑油行業(yè)等的超高速增長，與中央電視臺的強力推動密不可分。而此次規(guī)?？涨暗拿衿笳搲?，同時也得到了包括廣廈集團、橫店集團、德力西集團、阿里巴巴網(wǎng)站、杉杉集團等國內(nèi)在浙的60余家民營企業(yè)的積極響應。招商銀行也成為首家與中央電視臺結成戰(zhàn)略合作伙伴關系的贏利性商業(yè)機構。招商銀行與中央電視臺之間的戰(zhàn)略結盟，可謂在創(chuàng)新中各得其所。由此，TCL泰國分公司根據(jù)實際情況調(diào)整了其銷售政策。通過這種具有強烈中國色彩的公關活動，TCL從這些經(jīng)銷商那里拿到了近4億元人民幣的訂單，成功進入俄羅斯市場。TCL集團剛剛進入越南市場時是極其艱難的，李東生后來透露，越南分公司當時連續(xù)虧損18億。TCL初到越南時，市場的消費能力極其低迷，日韓品牌擁有強大市場號召力，而中國貨聲譽不佳。31日，TCL集團在廣州召開新聞發(fā)布會，宣布向東南亞海嘯受災國家捐贈300萬元，成為所有國際著名電子企業(yè)中反應速度最快的一家。2004年12月26日，東南亞發(fā)生海嘯，給當?shù)孛癖妿砹司薮髠蛽p失。作為一個全新的全球品牌，TCL作為新進者有著自己的價格策略：市場份額優(yōu)先于利潤指標。液晶、背投兩大新型高端系列彩電，是TCL集團為泰國、新加坡等市場準備的產(chǎn)品，這些東南亞富裕的小國，購買力十足；而越南，TCL集團為其準備的是物美價廉的CRT（傳統(tǒng)顯像管彩電）彩電。李東生在這個市場上派駐了以中國人為主要操作者的“嫡系御林軍”。一條是湯姆遜和阿爾卡特，另一條是以海外事業(yè)部為主體的“御林軍”。這些市場，被TCL集團統(tǒng)稱為新興市場，它與中國市場、歐洲市場、北美市場及策略性OEM業(yè)務一起，被稱成為TTE的五大利潤中心。TCL海外事業(yè)部對這三句話的理解和實踐，體現(xiàn)了對中國文化的智慧運用，也帶給中國企業(yè)國際化有益的啟示。而渠道方面的強力滲透，一直都是諾基亞傳統(tǒng)的對手摩托羅拉、三星的弱項。在這種模式下，諾基亞將全權負責和零售終端接觸，省級分銷商只扮演物流和資金流平臺的角色?；旌锨滥Ｊ浇?jīng)過幾年的努力，諾基亞第一輪的渠道變革終于在2004年完成。2002年，諾基亞在內(nèi)部成立了一個DRP（Direct Retail Program）小組，專門負責向大的終端零售賣場供貨。賽迪顧問的報告顯示，2003年，以國美、大中、蘇寧等為代表的家電連鎖企業(yè)以零售網(wǎng)點規(guī)模、售后服務和客流量的優(yōu)勢，獲得了大量消費者的認可。之后，尋找省級分銷商的步伐逐漸加快，到2004年年中，已經(jīng)擴展到近百家。普遍采用總代理制的國外品牌，面對迅速成長的二、三級市場，鞭長莫及。由于當時的手機普及率還比較低，購買力主要集中在一級城市，而且利潤率也比較高，所以，總代理制的缺點，并沒有給國外品牌帶來大的麻煩。諾基亞中國公司手機銷售總監(jiān)傅雷告訴記者，為了彌補各種原有渠道策略的不足，諾基亞對渠道進行了中國特色的大幅度改革，既保留全國總代理，也采用省級代理制，同時強化了對零售終端的管理。諾基亞和其他國外品牌原來采用的總代理制雖然已經(jīng)不適應當前的市場，但國內(nèi)手機品牌的渠道模式也并非完美無缺。諾基亞：練就中國功夫文/本刊記者 邱小立案例主體：諾基亞（中國）公司 成功關鍵詞：渠道下潛市場效果：掌握了中國渠道運作的特點，全面超越老牌競爭對手摩托羅拉及其他對手。近一段時間以來，Sun推出的一些服務器使用了AMD的芯片，作為英特爾的老對手，AMD正憑借新技術而大出風頭。英特爾中國公司總裁楊旭認為”這是聯(lián)想對客戶不負責任“。以2004年底的處理器價格比較，而在高端市場上，AMD的處理器價格優(yōu)勢更大。越來越多的企