【正文】 不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源治理系統(tǒng)。其直接后果是人力資源治理機(jī)構(gòu)設(shè)置不科學(xué)和人員配備不合理，仍由人事行政部門承擔(dān)或直接由行政后勤部人員兼任人力資源治理工作。一個(gè)工人技能的提高如用一部機(jī)器或一件工具一樣，可以節(jié)約勞動(dòng)力。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不足，培訓(xùn)場(chǎng)所和培訓(xùn)時(shí)間亦難保證，培訓(xùn)方式也多限于師徒之間的傳幫帶，培訓(xùn)內(nèi)容以企業(yè)的應(yīng)急需求為主，僅有的培訓(xùn)也成為一種短期行為。所以他們不重視也不愿意進(jìn)行人才培養(yǎng)，造成了人力資源的貶值。（五）缺乏長(zhǎng)期有效的薪酬與激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)就是通過(guò)滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)施企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程，也就是說(shuō)，激勵(lì)員工動(dòng)機(jī)就是要設(shè)法使他們看到自己的需要與企業(yè)目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，他們?cè)谶@種狀態(tài)的驅(qū)策下所付出的努力不僅滿足其個(gè)人需要，同時(shí)也通過(guò)達(dá)成一定的工作業(yè)績(jī)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。在中小型民營(yíng)企業(yè)，員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。如考慮合理地設(shè)計(jì)核心員工持股、公開(kāi)同樣崗位的市場(chǎng)工資水平、增加外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)、增加額外的保險(xiǎn)與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及員工娛樂(lè)等。有些企業(yè)某一個(gè)部門出了問(wèn)題，為了激勵(lì)該部門的職工，就發(fā)放非凡的獎(jiǎng)金。（六）人力資源治理缺乏有效的技術(shù)手段，信息化程度低我國(guó)企業(yè)在治理人力資源的過(guò)程中，受體制的局限，很難將先進(jìn)的人力資源治理思想轉(zhuǎn)化為適合中國(guó)企業(yè)特點(diǎn)的可操作的制度、措施的技術(shù)手段。中小型民營(yíng)企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源治理優(yōu)勢(shì)，如組織層次少、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)靈敏；機(jī)制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問(wèn)題，將會(huì)極大地改善企業(yè)的人力資源治理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源。沒(méi)有目標(biāo)就沒(méi)有方向，沒(méi)有戰(zhàn)略就沒(méi)有發(fā)展。在人力資源規(guī)劃中要注重企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促的關(guān)系。在制定人力資源規(guī)劃的同時(shí)，還應(yīng)結(jié)合人力資源治理的職能，建立各項(xiàng)規(guī)章制度，通過(guò)規(guī)范用工制度、在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建良好的人力資源配置系統(tǒng)等，進(jìn)一步規(guī)范治理模式。并以此為基礎(chǔ)建立績(jī)效治理體系，將績(jī)效考核結(jié)果作為勞動(dòng)合同治理、崗位變動(dòng)、職務(wù)晉升、薪酬分配、教育培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)等工作的重要依據(jù)。員工培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與治理的一個(gè)主要內(nèi)容，對(duì)全體員工知識(shí)與技能的更新和提高、創(chuàng)造力與創(chuàng)新精神的發(fā)掘和培養(yǎng)、行為準(zhǔn)則與責(zé)任意識(shí)的規(guī)范和強(qiáng)化發(fā)揮著重要作用。（四）實(shí)施有效的激勵(lì)措施，留住核心員工造成人才尤其是核心員工外流的原因是多方面的，其中一個(gè)很重要的因素在于缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)留住人才有以下幾種方法，如職業(yè)發(fā)展留人，企業(yè)發(fā)展留人，公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制留人，高薪留人，“超彈性工作時(shí)間”留人，“黃金降落傘”制度留人，沉淀福利制度留人等。它產(chǎn)生于企業(yè)自身，得到全體治理者和員工的認(rèn)同與維護(hù)，并隨著企業(yè)的發(fā)展而日益強(qiáng)化，最終成為企業(yè)進(jìn)步取之不盡、用之不竭的精神源泉。企業(yè)文化將從商業(yè)氛圍升華出來(lái)，更重視人。同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)主也應(yīng)走出一個(gè)思想的誤區(qū)，即所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不能分離。要想吸引和留住職業(yè)經(jīng)理人，最重要的是解決企業(yè)所有權(quán)和支配權(quán)之間的沖突。我國(guó)大多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)必須完善人力資源治理機(jī)構(gòu)設(shè)置，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。我國(guó)人力資源素質(zhì)狀況也決定了我國(guó)企業(yè)無(wú)法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源治理模式。中國(guó)已成為WTO的正式成員，我國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)必須樹(shù)立有科學(xué)的人力資源治理理念，配備有現(xiàn)代素質(zhì)的人事工作人員，采用先進(jìn)的治理手段，運(yùn)用現(xiàn)代治理方法，實(shí)現(xiàn)人力資源治理工作的高效率和最優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，以強(qiáng)有力的人力資源保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)重要組成部分的事業(yè)單位，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科學(xué)、文化等方面也起到了不容忽視的作用。人力資源管理是指組織機(jī)構(gòu)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動(dòng)。人力資源管理的歷史雖然不長(zhǎng)，但人事管理的思想?yún)s源遠(yuǎn)流長(zhǎng)。而傳統(tǒng)的人事管理是致力于建立一種對(duì)員工進(jìn)行規(guī)范與監(jiān)管的機(jī)制，是對(duì)人事關(guān)系的管理，一般是指人事部門作為組織內(nèi)的職能部門所從事的日常事務(wù)性工作。宏觀的事業(yè)單位人力資源管理主要指國(guó)家對(duì)事業(yè)單位整體的人力資源進(jìn)行規(guī)劃、預(yù)測(cè)，制定人力資源管理的基本制度、政策、管理權(quán)限和管理措施，維持事業(yè)單位人力資源管理、流動(dòng)和人才市場(chǎng)的秩序等；微觀的事業(yè)單位人力資源管理是指對(duì)某一具體的單位在國(guó)家宏觀政策的指導(dǎo)下，依法對(duì)本單位內(nèi)的人力資源進(jìn)行規(guī)劃、招聘、考核、培訓(xùn)、薪酬、獎(jiǎng)懲、維護(hù)等活動(dòng)和過(guò)程的總和。（3）人才選拔“一刀切”，看不到員工的差異化。不合理的人才配置主要有以下幾種：（1）資歷配置：以資歷的深淺安排職務(wù)，忽視個(gè)人能力和貢獻(xiàn)。不合理人才配置方式很大程度上導(dǎo)致了事業(yè)單位人力資本的大量浪費(fèi)和大量人才流失。員工表現(xiàn)好壞完全取決于上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，主觀性較大，容易形成下屬只顧“唯上”的壞風(fēng)氣。造成“人人當(dāng)先進(jìn)“、“輪流當(dāng)先進(jìn)”的不良現(xiàn)象。物質(zhì)激勵(lì)基本上都以象征性的獎(jiǎng)金為主，精神激勵(lì)基本上都以會(huì)議表彰、榮譽(yù)稱號(hào)為主。再者，與企業(yè)相比，事業(yè)單位專業(yè)培訓(xùn)的手段過(guò)分單一，僅以講座、內(nèi)刊等缺少互動(dòng)的形式是難以達(dá)到企業(yè)專業(yè)培訓(xùn)和業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)的效果。因此，必須對(duì)人力資源管理體系進(jìn)行優(yōu)化。崗位管理是組織內(nèi)一切人力資源管理活動(dòng)的基礎(chǔ)和源頭。不僅為績(jī)效評(píng)估提供了考核內(nèi)容和方法，也界定了不同職位的薪酬差異，是人力資源管理科學(xué)化、規(guī)范化的要求。其實(shí)這種員工的低效業(yè)績(jī)，主要與績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，目標(biāo)性不強(qiáng)有關(guān)。有效的績(jī)效管理，能引導(dǎo)和激發(fā)人力資源發(fā)揮最大的工作潛能，不斷改善工作業(yè)績(jī)，從而提升整個(gè)組織的業(yè)績(jī)水平?？茖W(xué)合理的薪酬管理體系應(yīng)包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)薪酬兩個(gè)方面。構(gòu)建以崗位管理體系、績(jī)效考核體系和薪酬管理體系為核心的人力資源管理體系，不僅能從根本上解決事業(yè)單位現(xiàn)有人力資源管理方面的問(wèn)題，而且可以深度挖掘事業(yè)單位高素質(zhì)人才聚集的優(yōu)勢(shì)，充分發(fā)揮事業(yè)單位在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的社會(huì)效益，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展提供有力支撐。管理創(chuàng)新，2010（6）林波 張志紅：創(chuàng)建企業(yè)人力資源管理體系的探討與分析。領(lǐng)導(dǎo)科學(xué),2008（01）蘇文勝：應(yīng)對(duì)我國(guó)事業(yè)單位人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)。除去直接獲得經(jīng)濟(jì)薪酬，非經(jīng)濟(jì)薪酬也是薪酬管理體系中重要的組成部分，包括工作本身所帶來(lái)的雇傭安全感、社會(huì)地位、挑戰(zhàn)性、職業(yè)發(fā)展空間等隱性因素。事業(yè)單位的工資體系依舊是國(guó)家事業(yè)單位的工資體系，在國(guó)家推出事業(yè)單位績(jī)效工資改革之前仍然會(huì)被沿用，顯然已經(jīng)對(duì)高素質(zhì)人才失去了吸引力。其次，缺乏組織和員工共同認(rèn)可的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致員工對(duì)考核結(jié)果不認(rèn)同，考核流于形式。充分利用晉升管理，可以較好地解決人才發(fā)展瓶頸的問(wèn)題。崗位管理最核心的環(huán)節(jié)是崗位分析和晉升管理。事業(yè)單位現(xiàn)行的人事政策對(duì)于崗位管理的概念比較模糊，即使現(xiàn)行的崗位設(shè)置和崗位聘任制度，其終究脫離不了舊有的職稱評(píng)聘的影響，過(guò)于重視資歷和學(xué)歷，忽視職工的能力和職位對(duì)于人各方面能力的需求。人力資源管理體系包括人力資源規(guī)劃、崗位分析與崗位設(shè)計(jì)、招聘與甄選、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、績(jī)效考核、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系等多個(gè)系統(tǒng)構(gòu)成。，導(dǎo)致人才短缺事業(yè)單位缺乏有效的培訓(xùn)機(jī)制，忽視對(duì)員工入職后進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，只能依靠新進(jìn)員工的自身努力來(lái)適應(yīng)崗位，往往造成在沒(méi)有合理的指導(dǎo)下在短時(shí)間內(nèi)無(wú)法勝任職位的現(xiàn)象?？?jī)效評(píng)價(jià)不能準(zhǔn)確地反映員工工作的實(shí)際成績(jī)，嚴(yán)重挫傷了優(yōu)秀員工的工作積極性。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工每年的表現(xiàn)不以實(shí)際情況為標(biāo)準(zhǔn)，而以平衡定先進(jìn)。在年終業(yè)績(jī)考核方面存在走過(guò)場(chǎng)，標(biāo)準(zhǔn)不明確等問(wèn)題。（3）關(guān)系配置：按人際關(guān)系的遠(yuǎn)近進(jìn)行配置，形成難以撕破的關(guān)系網(wǎng)。，人才流失嚴(yán)重事業(yè)單位流失的人才都是兼具學(xué)歷和能力的中高層次人才，這與事業(yè)單位陳舊的任用機(jī)制有關(guān)。陳舊的管理觀念主要表現(xiàn)為：（1）只看重“事”，輕視“人”在事件中的主導(dǎo)作用。人事管理向人力資源管理過(guò)渡的過(guò)程是從靜態(tài)的以“事”為核心的管理轉(zhuǎn)變成動(dòng)態(tài)的以“人”為核心的管理，是歷史的必然事業(yè)單位是我國(guó)特有的組織，因其特有的社會(huì)職能的約束，因此在構(gòu)建人力資源管理體系過(guò)程中，不得不體現(xiàn)國(guó)家意志和社會(huì)效應(yīng)。從20 世紀(jì)70年代末以來(lái)，人事管理讓位于人力資源管理。即：企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對(duì)人力資源的獲?。ㄟx人）、開(kāi)發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動(dòng)，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。運(yùn)用科學(xué)的管理方法對(duì)人力資源進(jìn)行高效的開(kāi)發(fā)和利用，發(fā)揮人力資源管理的巨大優(yōu)勢(shì)，則會(huì)為事業(yè)單位今后的發(fā)展注入活力。構(gòu)建以崗位管理體系、績(jī)效考核體系和薪酬體系為核心的人力資源體系才能最大程度開(kāi)發(fā)和利用人力資源，克服現(xiàn)有問(wèn)題，為事業(yè)發(fā)展提供有力支持。另一方面，也要注重東方文化，創(chuàng)建適合中國(guó)民營(yíng)企業(yè)特點(diǎn)的“本土化”人力資源治理制度。同時(shí)要加快人力資源治理者的培養(yǎng)，從目前情況來(lái)看，中小型民營(yíng)企業(yè)可以從外部吸引部分人力資源治理專業(yè)人士加盟，要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者中普及人力資源治理的理念和知識(shí)，培養(yǎng)專業(yè)的人力資源治理人才，使中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源治理走上正規(guī)化、專業(yè)化的道路。同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)主和職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)道德培養(yǎng)，良好的職業(yè)道德對(duì)于個(gè)人的成功乃至一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功都具有很大意義。當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大時(shí)，會(huì)覺(jué)得心有余而力不足，此時(shí)，民營(yíng)企業(yè)主便應(yīng)適時(shí)地退居二線。在中小型民營(yíng)企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒(méi)用的。在優(yōu)秀的企業(yè)文化下，員工才能樹(shù)立積極的工作價(jià)值觀，才能真正感受到成功的樂(lè)趣，才能體會(huì)出人格的被尊重，也才能表現(xiàn)出敬業(yè)盡職的精神，公司才真正被員工所熱愛(ài)。（五）塑造企業(yè)文化，凝聚團(tuán)隊(duì)力量在吸引優(yōu)秀人才時(shí)，高工資等物質(zhì)報(bào)酬固然行之有效，但建立一支長(zhǎng)期穩(wěn)定的有戰(zhàn)斗力和凝聚力的團(tuán)隊(duì)，必須依*組織文化戰(zhàn)略來(lái)支撐。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，報(bào)酬、工作條件、工作環(huán)境等屬于保健因素，不具有激勵(lì)作用，而工作成就感、社會(huì)認(rèn)可、發(fā)展前途等因素才是真正的激勵(lì)因素。因此中小民營(yíng)企業(yè)應(yīng)建立起規(guī)范的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系，根據(jù)員工的特長(zhǎng)和企業(yè)的需要制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，不斷更新員工的知識(shí)，提高員工的能力。（三）加大人員的技能開(kāi)發(fā)和能力培養(yǎng)人力資源開(kāi)發(fā)的投入是最有效益的投入，世界銀行的研究表明，凡是注重人力資源開(kāi)發(fā)的國(guó)家，其經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度都比只依靠于自然資源開(kāi)發(fā)的國(guó)家高。我國(guó)現(xiàn)有的中小型民營(yíng)企業(yè)人浮于事現(xiàn)象還很嚴(yán)重，突出表現(xiàn)為人和事的不匹配，這不但降低了治理效率，而且增加了人力成本。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工得到長(zhǎng)期利益的計(jì)劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計(jì)劃。人力資源規(guī)劃現(xiàn)在已經(jīng)成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，沒(méi)有人力資源支持的企業(yè)戰(zhàn)略往往以失敗而告終。（一）制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范治理模式要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)發(fā)展指標(biāo)并使企業(yè)得以迅速發(fā)展，需要多少人才，需要什么樣的人才，是自己培養(yǎng)還是通過(guò)外部引進(jìn)等辦法來(lái)解決，這都需要經(jīng)過(guò)縝密的調(diào)查和思考，制定完整的人力資源發(fā)展規(guī)劃。有不少企業(yè)人力資源信息治理僅僅是將原先文字形式的一些人事治理活動(dòng)用電腦來(lái)處理而已，對(duì)人力資源治理的一些要害活動(dòng)如培訓(xùn)和員工發(fā)展、績(jī)效考評(píng)等采用信息化的程度還較低。在缺乏良好的績(jī)效評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會(huì)專心工作，更不會(huì)對(duì)企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。由于缺乏較為完備的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行全方位的激勵(lì)，企業(yè)多以晉升、加薪和獎(jiǎng)金作為激勵(lì)手段，對(duì)充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與治理。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對(duì)核心員工來(lái)說(shuō)，報(bào)酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。激勵(lì)并不是無(wú)條件地簡(jiǎn)單滿足員工的任何需要，而是要以能在一定程度上導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效提高的方式來(lái)滿足員工需要，企業(yè)要對(duì)員工需要滿足的方式和程度予以控制。中小型民營(yíng)企業(yè)即沒(méi)有像摩托羅拉那樣的財(cái)力用于培訓(xùn)，也沒(méi)有完善的薪酬設(shè)計(jì)與良好的勞工關(guān)系作依托，因而為了規(guī)避因培訓(xùn)后員工流失而造成的培訓(xùn)投資風(fēng)險(xiǎn)，多數(shù)中小型民營(yíng)企業(yè)寧肯從市場(chǎng)上現(xiàn)招相關(guān)專業(yè)人才也不愿花錢自行培養(yǎng)。在問(wèn)及員工培訓(xùn)方面存在的主要問(wèn)題時(shí)，在583份有效問(wèn)卷中，回答缺乏師資的147家，%；缺乏經(jīng)費(fèi)投入的171家，%；回答生產(chǎn)任務(wù)無(wú)法安排培訓(xùn)的114家，%；因員工流動(dòng)性大而不作培訓(xùn)安排的最多，達(dá)到237家，%；竟然還有82家企業(yè)對(duì)員工培訓(xùn)未作任何安排，%。由于知識(shí)技術(shù)的爆炸性增長(zhǎng)與迅速更新，職業(yè)半衰期越來(lái)越短，企業(yè)要謀得在競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對(duì)職工進(jìn)行終