經(jīng)典-德魯克論管理(文件)
【正文】 企業(yè)可以做所有的事。這必將一事無成。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業(yè)也應警惕這種危險。羅盤是準確的，但在實際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠。對相互矛盾的目標、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點，人們總要進行平衡。界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。沒有機構(如工商企業(yè))，就不會有管理。它們是由其貢獻來確定的。管理者，就是把事情做得正確的人。他們會高效率的完成工作，不會因為報酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。為了完成這項任務，要求管理人員盡可能有效地利用他所擁有的各種資源——尤其是人力資源，這是創(chuàng)造出一個真正整體的唯一途徑。為了完成這兩項特殊的任務，管理人員的工作中有五項基本作業(yè)。管理人員要把這些目標告訴那些同目標實現(xiàn)有關的人員。他分析所需的各項活動和關系，對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)。在日常的工作實踐中，通過有關報酬、安置和提升的“人事決定”進行激勵，并同下級、上級和同級之間經(jīng)常的進行相互信息交流。最后，一個管理人員要培養(yǎng)人，包括他自己。一個人能夠制定目標不一定就能成為一個管理人員，但是一個人沒有制定目標的能力卻不能成為一個恰當?shù)墓芾砣藛T，其他幾項工作也是如此。界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵與組織人力資源是領導力的范疇，二者的結合就是管理。公司組織有大有小，職位有高有低，但管理者的核心應該是一致的，最終檢驗管理的是企業(yè)的績效，管理者的工作就是為整體績效負責。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織確定了總的經(jīng)營目標后，必須對其有效分解，轉變成各部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。記得一位哲人說過“目標和起點之間隔著坎坷和荊棘；理想與現(xiàn)實的矛盾只能用奮斗去同統(tǒng)一；困難，會使弱者望而卻步，卻使強者更加斗志昂然；遠大目標不會象黃鶯一樣歌唱著向我們飛來，卻要我們象雄鷹一樣勇猛地向它飛去。在我們這個“組織化”的多元社會中，如果組織無法各司其職、獨立自治，我們也就不會享有個人主義，人們也不會擁有一個能為他們提供實現(xiàn)自身價值的社會。專制，其實是用惟一的權威來代替眾多競爭性組織存在的多元化。為此，社會還蒙受了巨大的痛苦、屈辱和挫折。德魯克《管理：任務、責任與實踐》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）德魯克對于專制的論述可謂至理至上，國有的程度越強大，自由的土壤就越貧瘠，國家壟斷強化專制，做為非贏利的事業(yè)單位，更是談不上自由化管理與神學管理通常要涉及人的本性，還要涉及善與惡?？梢赃@么說，在我擔任管理咨詢顧問的過程中，我所學到的神學知識，比我教宗教課時學到的更多。所以，用管理的手段促進人的發(fā)展最根本的目標就是使人的欲望得到最大滿足。盡管你身處非營利組織之中，也應該吸納市場“測試”和利潤率指標，把它們作為績效衡量標準。經(jīng)驗積累到一定程度也會漫溢，使人厭倦。事實上，不變則亡，沒有變革，就要被淘汰。商界人士對過去的眷戀也和政府官員一樣執(zhí)迷不悟。與此相反，在政府、醫(yī)院、軍隊和其他社會組織中，經(jīng)濟效益僅僅只是其中一種制約而已。行動指南：盡管你身處非營利組織之中，也應該吸納市場“測試”和利潤率指標，把它們作為績效衡量標準。為此，他們必須要專注。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會浪費在本不應該、或不再應該投入的事情上。摘自：彼得”德魯克認為,如果一個領域沒有目標,這個領域的工作必然被忽視。要真正實施目標管理,就必須以績效考核為后盾。我認為管理者不僅要為自己、為組織負責，更要為我們所處的社會以及我們身邊的社會人負責。不錯過此書的三大理由：，讓您在最短時間掌握大師的核心智慧；，讓您掌握大師智慧更加輕松；，將大師智慧與您的管理實踐更緊密地相結合。其實，這本書留給我們待以挖掘的東西還有太多，以上所講的這些不過冰山一角。通過我對德魯克有關資料的查詢，深刻的了解到德魯克對世界管理學的貢獻。尤其是在管理的目的和責任方面。與目標管理緊密相關的是績效考核,在某種程度上,績效考核完全可以視為目標管理的一部分。今天，當我閱讀這篇《目標管理和自我控制》的時候，再一次被大師的管理思想深深折服。愿意拋棄過去的公司寥寥無幾，以至于很少有公司掌握著能把握未來的資源。如果管理者不能擺脫過去的羈絆，拋棄過去，也就不可能創(chuàng)造未來。德魯克《不連續(xù)性時代》（TheAgeofDiscontinuity）在師大時就接觸到這個觀點，稱組織發(fā)展的“惰性”，解決這個問題，才有真正意義上的管理，組織發(fā)展初期依靠精神力量去努力，也許會有短期效益，如果遭遇機遇就會跨越發(fā)展起來，縮短成長期，這種跨越式其實更加可怕，到了瓶頸，比什么都掉得快〖5〗拋棄過去沒有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴又更徒勞無功的事了。市場“測試”和利潤率指標給商業(yè)機構帶來了獨特的理念和衡量標準，我們也應該將其應用到其他組織中去。幸好商界人士行動時不能隨心所欲，因為他們有約束——市場的約束。政府在采取行動改變現(xiàn)狀時軟弱無力，這正是政府的痼疾所在，也是政府內(nèi)部問題叢生的癥結所在。一所學習型學校，不斷學習和實踐，最終還是要走出模仿，走上獨立的道路〖4〗組織變革的“惰性”所有的組織都應該具有約束機制以面對現(xiàn)實。斯威夫特（JonathanSwift）早在300多年前就曾鄭重地指出：“誰能在原先只長單葉草的土地上種出雙葉草，那么他就要比所有思辨
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