【正文】 企業(yè)可以做所有的事。這必將一事無(wú)成。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險(xiǎn)，即使是最小的企業(yè)也應(yīng)警惕這種危險(xiǎn)。羅盤(pán)是準(zhǔn)確的，但在實(shí)際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠(yuǎn)。對(duì)相互矛盾的目標(biāo)、相互矛盾的觀點(diǎn)及相互矛盾的重點(diǎn)，人們總要進(jìn)行平衡。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。沒(méi)有機(jī)構(gòu)(如工商企業(yè))，就不會(huì)有管理。它們是由其貢獻(xiàn)來(lái)確定的。管理者，就是把事情做得正確的人。他們會(huì)高效率的完成工作，不會(huì)因?yàn)閳?bào)酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。為了完成這項(xiàng)任務(wù)，要求管理人員盡可能有效地利用他所擁有的各種資源——尤其是人力資源，這是創(chuàng)造出一個(gè)真正整體的唯一途徑。為了完成這兩項(xiàng)特殊的任務(wù)，管理人員的工作中有五項(xiàng)基本作業(yè)。管理人員要把這些目標(biāo)告訴那些同目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有關(guān)的人員。他分析所需的各項(xiàng)活動(dòng)和關(guān)系，對(duì)工作進(jìn)行分類，把工作劃分成各項(xiàng)可以管理的活動(dòng)，又進(jìn)一步把這些活動(dòng)劃分成各項(xiàng)可以管理的作業(yè)。在日常的工作實(shí)踐中，通過(guò)有關(guān)報(bào)酬、安置和提升的“人事決定”進(jìn)行激勵(lì)，并同下級(jí)、上級(jí)和同級(jí)之間經(jīng)常的進(jìn)行相互信息交流。最后，一個(gè)管理人員要培養(yǎng)人，包括他自己。一個(gè)人能夠制定目標(biāo)不一定就能成為一個(gè)管理人員，但是一個(gè)人沒(méi)有制定目標(biāo)的能力卻不能成為一個(gè)恰當(dāng)?shù)墓芾砣藛T，其他幾項(xiàng)工作也是如此。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。公司組織有大有小，職位有高有低，但管理者的核心應(yīng)該是一致的，最終檢驗(yàn)管理的是企業(yè)的績(jī)效，管理者的工作就是為整體績(jī)效負(fù)責(zé)。因此管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織確定了總的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，必須對(duì)其有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門(mén)以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。記得一位哲人說(shuō)過(guò)“目標(biāo)和起點(diǎn)之間隔著坎坷和荊棘；理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾只能用奮斗去同統(tǒng)一；困難，會(huì)使弱者望而卻步，卻使強(qiáng)者更加斗志昂然；遠(yuǎn)大目標(biāo)不會(huì)象黃鶯一樣歌唱著向我們飛來(lái)，卻要我們象雄鷹一樣勇猛地向它飛去。在我們這個(gè)“組織化”的多元社會(huì)中，如果組織無(wú)法各司其職、獨(dú)立自治，我們也就不會(huì)享有個(gè)人主義，人們也不會(huì)擁有一個(gè)能為他們提供實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的社會(huì)。專制，其實(shí)是用惟一的權(quán)威來(lái)代替眾多競(jìng)爭(zhēng)性組織存在的多元化。為此，社會(huì)還蒙受了巨大的痛苦、屈辱和挫折。德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任與實(shí)踐》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）德魯克對(duì)于專制的論述可謂至理至上，國(guó)有的程度越強(qiáng)大，自由的土壤就越貧瘠，國(guó)家壟斷強(qiáng)化專制，做為非贏利的事業(yè)單位，更是談不上自由化管理與神學(xué)管理通常要涉及人的本性，還要涉及善與惡?？梢赃@么說(shuō)，在我擔(dān)任管理咨詢顧問(wèn)的過(guò)程中，我所學(xué)到的神學(xué)知識(shí)，比我教宗教課時(shí)學(xué)到的更多。所以，用管理的手段促進(jìn)人的發(fā)展最根本的目標(biāo)就是使人的欲望得到最大滿足。盡管你身處非營(yíng)利組織之中，也應(yīng)該吸納市場(chǎng)“測(cè)試”和利潤(rùn)率指標(biāo)，把它們作為績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)驗(yàn)積累到一定程度也會(huì)漫溢，使人厭倦。事實(shí)上，不變則亡，沒(méi)有變革，就要被淘汰。商界人士對(duì)過(guò)去的眷戀也和政府官員一樣執(zhí)迷不悟。與此相反，在政府、醫(yī)院、軍隊(duì)和其他社會(huì)組織中，經(jīng)濟(jì)效益僅僅只是其中一種制約而已。行動(dòng)指南：盡管你身處非營(yíng)利組織之中，也應(yīng)該吸納市場(chǎng)“測(cè)試”和利潤(rùn)率指標(biāo)，把它們作為績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)。為此，他們必須要專注。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會(huì)浪費(fèi)在本不應(yīng)該、或不再應(yīng)該投入的事情上。摘自：彼得”德魯克認(rèn)為,如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo),這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。要真正實(shí)施目標(biāo)管理,就必須以績(jī)效考核為后盾。我認(rèn)為管理者不僅要為自己、為組織負(fù)責(zé)，更要為我們所處的社會(huì)以及我們身邊的社會(huì)人負(fù)責(zé)。不錯(cuò)過(guò)此書(shū)的三大理由：，讓您在最短時(shí)間掌握大師的核心智慧；，讓您掌握大師智慧更加輕松；，將大師智慧與您的管理實(shí)踐更緊密地相結(jié)合。其實(shí)，這本書(shū)留給我們待以挖掘的東西還有太多，以上所講的這些不過(guò)冰山一角。通過(guò)我對(duì)德魯克有關(guān)資料的查詢，深刻的了解到德魯克對(duì)世界管理學(xué)的貢獻(xiàn)。尤其是在管理的目的和責(zé)任方面。與目標(biāo)管理緊密相關(guān)的是績(jī)效考核,在某種程度上,績(jī)效考核完全可以視為目標(biāo)管理的一部分。今天，當(dāng)我閱讀這篇《目標(biāo)管理和自我控制》的時(shí)候，再一次被大師的管理思想深深折服。愿意拋棄過(guò)去的公司寥寥無(wú)幾，以至于很少有公司掌握著能把握未來(lái)的資源。如果管理者不能擺脫過(guò)去的羈絆，拋棄過(guò)去，也就不可能創(chuàng)造未來(lái)。德魯克《不連續(xù)性時(shí)代》（TheAgeofDiscontinuity）在師大時(shí)就接觸到這個(gè)觀點(diǎn)，稱組織發(fā)展的“惰性”，解決這個(gè)問(wèn)題，才有真正意義上的管理，組織發(fā)展初期依靠精神力量去努力，也許會(huì)有短期效益，如果遭遇機(jī)遇就會(huì)跨越發(fā)展起來(lái)，縮短成長(zhǎng)期，這種跨越式其實(shí)更加可怕，到了瓶頸，比什么都掉得快〖5〗拋棄過(guò)去沒(méi)有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴又更徒勞無(wú)功的事了。市場(chǎng)“測(cè)試”和利潤(rùn)率指標(biāo)給商業(yè)機(jī)構(gòu)帶來(lái)了獨(dú)特的理念和衡量標(biāo)準(zhǔn)，我們也應(yīng)該將其應(yīng)用到其他組織中去。幸好商界人士行動(dòng)時(shí)不能隨心所欲，因?yàn)樗麄冇屑s束——市場(chǎng)的約束。政府在采取行動(dòng)改變現(xiàn)狀時(shí)軟弱無(wú)力，這正是政府的痼疾所在，也是政府內(nèi)部問(wèn)題叢生的癥結(jié)所在。一所學(xué)習(xí)型學(xué)校，不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐，最終還是要走出模仿，走上獨(dú)立的道路〖4〗組織變革的“惰性”所有的組織都應(yīng)該具有約束機(jī)制以面對(duì)現(xiàn)實(shí)。斯威夫特（JonathanSwift）早在300多年前就曾鄭重地指出：“誰(shuí)能在原先只長(zhǎng)單葉草的土地上種出雙葉草，那么他就要比所有思辨