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經(jīng)典-德魯克論管理(文件)

2025-11-01 12:29 上一頁面

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【正文】 企業(yè)可以做所有的事。這必將一事無成。哪怕是最大的和最富有的公司,也難以承受這種危險,即使是最小的企業(yè)也應警惕這種危險。羅盤是準確的,但在實際航行中,輪船卻可以偏離航線很遠。對相互矛盾的目標、相互矛盾的觀點及相互矛盾的重點,人們總要進行平衡。界定使命是企業(yè)家的任務,而激勵與組織人力資源是領導力的范疇,二者的結合就是管理。沒有機構(如工商企業(yè)),就不會有管理。它們是由其貢獻來確定的。管理者,就是把事情做得正確的人。他們會高效率的完成工作,不會因為報酬少而折腰,這就好比他們的呼吸不受控制一樣。為了完成這項任務,要求管理人員盡可能有效地利用他所擁有的各種資源——尤其是人力資源,這是創(chuàng)造出一個真正整體的唯一途徑。為了完成這兩項特殊的任務,管理人員的工作中有五項基本作業(yè)。管理人員要把這些目標告訴那些同目標實現(xiàn)有關的人員。他分析所需的各項活動和關系,對工作進行分類,把工作劃分成各項可以管理的活動,又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業(yè)。在日常的工作實踐中,通過有關報酬、安置和提升的“人事決定”進行激勵,并同下級、上級和同級之間經(jīng)常的進行相互信息交流。最后,一個管理人員要培養(yǎng)人,包括他自己。一個人能夠制定目標不一定就能成為一個管理人員,但是一個人沒有制定目標的能力卻不能成為一個恰當?shù)墓芾砣藛T,其他幾項工作也是如此。界定使命是企業(yè)家的任務,而激勵與組織人力資源是領導力的范疇,二者的結合就是管理。公司組織有大有小,職位有高有低,但管理者的核心應該是一致的,最終檢驗管理的是企業(yè)的績效,管理者的工作就是為整體績效負責。因此管理者應該通過目標對下級進行管理,當組織確定了總的經(jīng)營目標后,必須對其有效分解,轉變成各部門以及各個人的分目標,管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。記得一位哲人說過“目標和起點之間隔著坎坷和荊棘;理想與現(xiàn)實的矛盾只能用奮斗去同統(tǒng)一;困難,會使弱者望而卻步,卻使強者更加斗志昂然;遠大目標不會象黃鶯一樣歌唱著向我們飛來,卻要我們象雄鷹一樣勇猛地向它飛去。在我們這個“組織化”的多元社會中,如果組織無法各司其職、獨立自治,我們也就不會享有個人主義,人們也不會擁有一個能為他們提供實現(xiàn)自身價值的社會。專制,其實是用惟一的權威來代替眾多競爭性組織存在的多元化。為此,社會還蒙受了巨大的痛苦、屈辱和挫折。德魯克《管理:任務、責任與實踐》(Management:Tasks,Responsibilities,Practices)德魯克對于專制的論述可謂至理至上,國有的程度越強大,自由的土壤就越貧瘠,國家壟斷強化專制,做為非贏利的事業(yè)單位,更是談不上自由化管理與神學管理通常要涉及人的本性,還要涉及善與惡??梢赃@么說,在我擔任管理咨詢顧問的過程中,我所學到的神學知識,比我教宗教課時學到的更多。所以,用管理的手段促進人的發(fā)展最根本的目標就是使人的欲望得到最大滿足。盡管你身處非營利組織之中,也應該吸納市場“測試”和利潤率指標,把它們作為績效衡量標準。經(jīng)驗積累到一定程度也會漫溢,使人厭倦。事實上,不變則亡,沒有變革,就要被淘汰。商界人士對過去的眷戀也和政府官員一樣執(zhí)迷不悟。與此相反,在政府、醫(yī)院、軍隊和其他社會組織中,經(jīng)濟效益僅僅只是其中一種制約而已。行動指南:盡管你身處非營利組織之中,也應該吸納市場“測試”和利潤率指標,把它們作為績效衡量標準。為此,他們必須要專注。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會浪費在本不應該、或不再應該投入的事情上。摘自:彼得”德魯克認為,如果一個領域沒有目標,這個領域的工作必然被忽視。要真正實施目標管理,就必須以績效考核為后盾。我認為管理者不僅要為自己、為組織負責,更要為我們所處的社會以及我們身邊的社會人負責。不錯過此書的三大理由:,讓您在最短時間掌握大師的核心智慧;,讓您掌握大師智慧更加輕松;,將大師智慧與您的管理實踐更緊密地相結合。其實,這本書留給我們待以挖掘的東西還有太多,以上所講的這些不過冰山一角。通過我對德魯克有關資料的查詢,深刻的了解到德魯克對世界管理學的貢獻。尤其是在管理的目的和責任方面。與目標管理緊密相關的是績效考核,在某種程度上,績效考核完全可以視為目標管理的一部分。今天,當我閱讀這篇《目標管理和自我控制》的時候,再一次被大師的管理思想深深折服。愿意拋棄過去的公司寥寥無幾,以至于很少有公司掌握著能把握未來的資源。如果管理者不能擺脫過去的羈絆,拋棄過去,也就不可能創(chuàng)造未來。德魯克《不連續(xù)性時代》(TheAgeofDiscontinuity)在師大時就接觸到這個觀點,稱組織發(fā)展的“惰性”,解決這個問題,才有真正意義上的管理,組織發(fā)展初期依靠精神力量去努力,也許會有短期效益,如果遭遇機遇就會跨越發(fā)展起來,縮短成長期,這種跨越式其實更加可怕,到了瓶頸,比什么都掉得快〖5〗拋棄過去沒有比使尸體不腐爛更困難、更昂貴又更徒勞無功的事了。市場“測試”和利潤率指標給商業(yè)機構帶來了獨特的理念和衡量標準,我們也應該將其應用到其他組織中去。幸好商界人士行動時不能隨心所欲,因為他們有約束——市場的約束。政府在采取行動改變現(xiàn)狀時軟弱無力,這正是政府的痼疾所在,也是政府內(nèi)部問題叢生的癥結所在。一所學習型學校,不斷學習和實踐,最終還是要走出模仿,走上獨立的道路〖4〗組織變革的“惰性”所有的組織都應該具有約束機制以面對現(xiàn)實。斯威夫特(JonathanSwift)早在300多年前就曾鄭重地指出:“誰能在原先只長單葉草的土地上種出雙葉草,那么他就要比所有思辨
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