【正文】 料分析，交合約審算部主任審核，經審核通過后作為成本預控的總計劃目標。第四條 聯(lián)營承包項目部：由項目部自行負責。(3)人工費支付：在工程施工過程中，項目部根據(jù)勞務作業(yè)人員實際完成的工程量和合同約定的單價、質量標準等內容，須由項目部核實工程量并出具工程量工作單（附工程量計算式），經項目經理簽字認可后報合約審算部預算員審核，由合約審算部主任復核，復核通過后作為撥付人工費的依據(jù)。C甲供材料：由項目部提供材料計劃，必須認真核算材料用量，報合約審算部預算員審核，合約審算部主任復核通過后方可報送建設方。各項目間物資的調撥，征得項目上級管理者同意，經項目經理簽字同意后材料員按照正常的程序開具驗收單和領用單，及時調整內部材料臺帳，材料員在月末上報財務部和合約審算部。項目正常施工期間項目經理向集團公司提出的支付資金計劃（耗材，人工費）財務部按照規(guī)定執(zhí)行。第八條工器具租賃費用的控制(1)項目部必須使用公司自有的工器具，并辦妥相關手續(xù)，公司不具備的工器具，可通過公司向外單位租賃，租賃的價格必須合理，并簽定租賃合同，合同原件上報財務部和合約審算部各一份。簽證過程中及時與合約審算部溝通。材料員須每月25日前將實際供料明細上報合約審算部。第十六條聯(lián)營項目部獨立進行項目的成本核算。第二十條在成本考核時（聯(lián)營項目部除外），針對獨立項目部和總包項目部成本分析資料，按責、權、利相結合的原則，凡是出現(xiàn)實耗成本過高情況及其它明顯超出合理的市場價格，項目經理、經辦人要書面做出解釋匯報公司。而建立完善的供應商管理體系，需要制定明確的目標、流程、詳細的供應商認證標準，并在產品設計階段就開始實施。通常情況下，供應商認證應該由采購（或專門的資源開發(fā)）部門負責，并由技術、質量等部門共同完成。質量保證：1）供應商控制缺陷的方法。文件控制：文件控制的流程是否存在，控制如何。產品停產計劃(EOL)流程如何；是否提前一年通知客戶。是否主動分析并設立該公司在行業(yè)中的地位，及發(fā)展目標。成本審核： 如何進行供應連管理；是否實施ERP系統(tǒng)。庫存周轉狀況。如果各地沒有統(tǒng)一的供應鏈系統(tǒng)作為支持，供應商數(shù)目和專用器件數(shù)目都會非常龐大，供應商管理會因此混亂。例如CPU的選擇，摩托羅拉、NEC、東芝以及微芯公司P都可以在技術上滿足要求，在談判之前需要考慮的問題包括：初次報價的狀況，技術支持能力，可能影響研究開發(fā)的進度和產品到市場的時間等等。質量分析：關于不合格品的記錄，糾正措施的實施等。對于每一類商品來說，只有了解世界范圍的技術、價格、供貨、制造發(fā)展趨勢，才能對供應商進行有效管理。在器件分析時，采購人員應分析不同部件在總體采購額中的比例，通常百分之二十的器件占成本的百分之八十。最好是在研發(fā)階段開始進行。電子元件供應商都非常重視和客戶研發(fā)人員的配合，通常有專門的技術支持工程師，其職責是在技術上實現(xiàn)用戶的要求；商務上的談判則由銷售工程師完成。4）樹立商務信譽：通常人們很難將商務信譽和企業(yè)成本結合在一起，實際上信譽將在很大程度上影響企業(yè)的采購行為和成本。反之，有些企業(yè)在談判時為了獲得優(yōu)惠價格，給出不切實際的市場預測，在長期利益方面，給供需雙方都帶來害處。如何才能獲得最好的合同價格，并保證供貨？除了企業(yè)整體規(guī)模之外，公司的采購政策非常重要，否則會在供貨、服務、庫存方面出現(xiàn)問題。即使東芝這樣的大公司，年采購額超過50萬美元，就可以作為直接客戶。例如摩托羅拉、諾基亞、北電等國際大公司，其一年一度的價格談判和供應商評審是工作的重點。良好的信譽可以獲得價格、供貨期、技術服務、以及付款方式等方面的優(yōu)惠，從而降低企業(yè)的整體采購成本。通常電阻、電容、晶體管、濾波器、PCB等都可以在國內找到質量很好的供應商。例如通用的存儲器件，如果同時可以用現(xiàn)代、華邦或ISSI的產品，則非常容易找到最好的價格或服務。降低采購總成本的幾種方法 1）從設計開始降低成本：從CPU選擇、存儲方式、電源管理方式等各方面，研究開發(fā)工程師可以和采購人員多溝通，從而實現(xiàn)最佳的成本方案。結合全球發(fā)展趨勢和公司實際情況，便可以在商務談判中掌握主動，獲得最好的價格和供貨期。技術支持：免費樣品、技術培訓的記錄等。供應商評審和分析 對于已有的供應商，無論是否經歷過嚴格的認證，定期的評審相當重要。通常市場人員提出產品功能和成本需求，研究人員和采購工程師提出解決方案和成本估算，這樣使產品的成本從一開始就處于受控狀態(tài)。如果產品追求的是規(guī)模與成本效應，則研究開發(fā)人員應該盡量減少專用器件的數(shù)量，并控制供應商的數(shù)目。是否可以提供詳細的產品成本分析報告。供應商控制：是否有嚴格的供應商評審、控制流程及實施記錄。是否有本地技術支持，24小時服務。技術審核 是否有足夠的開發(fā)能力；研究開發(fā)投入的比例；設備是否先進；應用軟件是否全面；生產中是否有統(tǒng)計過程控制(SPC)；對于關鍵環(huán)節(jié)來說。3）供應商是否實施了有效的質量評估工具。對供應商的認證不可能涉及到企業(yè)管理的每個方面，以下各點是在具體審核中容易控制的，也是非常重要的方面。只有建立系統(tǒng)的供應商管理體系，通過各種分析，才能有效的實施降低采購成本的具體方法：如供應商早期介入(ESI)、元件替換、本地化/國產化、提高商業(yè)信譽、合同價格等。第八章 審批流程第二十二條 獨立項目部：項目經理→預算員→合約審算部主任→集團副總→集團董事長總包項目部：項目經理→合約審算部主任→集團副總→集團董事長聯(lián)營項目部：僅甲供材數(shù)量須報合約審算部審核。第七章成本分析和考核第十八條項目竣工后三個月內，由集團財務部對獨立項目部和總包項目部的成本進行分析并書面上報總公司。第十四條獨立項目部在主體驗收后、竣工驗收后整理出本項目實際消耗的人工費、材料、機械臺班、租賃等實際消耗的成本明細，上報財務部并與財務部對賬，由財務部核算出該獨立項目部的實際成本費用，書面上報到合約審算部和財務部，合約審算部有疑議時，三方重新核實。第四章總包項目部的成本控制第十一條 總包項目部建立費用明細臺帳，按財務部要求及時與財務部對賬。第九條其他費用的控制：項目部加強現(xiàn)場管理工作，公司檢查人員對工地現(xiàn)場進行定期或不定期的檢查，如發(fā)現(xiàn)在施工過程中材料設備使用不當或嚴重浪費、看管不嚴等現(xiàn)象發(fā)生，及時上報集團公司，公司依據(jù)相關規(guī)定做出處罰。凡公司內部設備無法滿足生產的需要，可通過公司向外單位租賃，但必須由項目經理確定合理的租賃價格，租賃合同原件及時上報財務部和合約審算部各一份。對于低值易耗品，在施工的過程中要加強管理，減少損耗，并及時整理出實耗的明細費用臺帳上報財務。(3)甲供材料: 材料員清