【正文】 在溝通上容易犯的一個錯誤就是項目組中的人員各自為政。真正對項目有決定權(quán)的是行政領(lǐng)導(dǎo)，而行政領(lǐng)導(dǎo)卻沒有時間當(dāng)好項目經(jīng)理。 通信項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。我們要重新定位企業(yè)和集成商的關(guān)系，將為了各自的利益而相互斗爭的關(guān)系 “鉤心斗角”的關(guān)系改變成一種winwin 的關(guān)系，即一種合作的關(guān)系。 綜上所述，只有在項目運作過程中充分考慮到項目成本管理與人力資源管理及溝通管理之間存在的緊密地關(guān)系，并采取相應(yīng)的對策，才能真正的將工程項目做好。而風(fēng)險在項目生命周期中普遍存在，因此風(fēng)險管理也是成本管理的重要內(nèi)容。 風(fēng)險管理階段分析 項目風(fēng)險管理實際上就是貫穿在項目過程中的一系列管理步驟，其中包括風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險管理策略、風(fēng)險解決和風(fēng)險監(jiān)控。 風(fēng)險處理 一般而言，風(fēng)險處理有三種方法，①風(fēng)險控制法，即主動采取措施避免風(fēng)險，消滅風(fēng)險，中和風(fēng)險或采用緊急方案降低風(fēng)險。 風(fēng)險識別與成本控制 風(fēng)險識別就是采用系統(tǒng)化的方法，識別某特定項目已知的和可預(yù)測的風(fēng)險，預(yù)先采取防范控制措施，將項目成本控制在可 接受范圍之內(nèi)。當(dāng)在項目早期容忍了這些不確定性，并且在項目進展過程當(dāng)中得不到解決，這些問題就會對項目的成功造成很大威脅。 相關(guān)性風(fēng)險 許多風(fēng)險都是因為項目的外部環(huán)境或因素的相關(guān)性產(chǎn)生的。一種是估計風(fēng)險發(fā)生的可能性或概率，另一種是估計如果風(fēng)險發(fā)生時所產(chǎn)生的后果。確定風(fēng)險的精確度，以免產(chǎn)生誤解。其中整體影響值可對四個風(fēng)險因素（性能、支持、成本及進度）的影響類別求平均值（有時也采用加權(quán)平均值）。因此，對于項目風(fēng)險的量化分析評估就是對項目成本費用的控制與管理。如果風(fēng)險的組合所產(chǎn)生的問題超出了一個或多個參照水平值時，就終止該項目的工作。因而在作風(fēng)險評估時，盡量按以下步驟執(zhí)行： 定義項目的水平參照值？找出每組 [ri ， li， xi， yi]與每個水 平參照值間的關(guān)系、估計一組臨界點以定義項目的終止區(qū)域、估計風(fēng)險組合將如何影響風(fēng)險水平參照值 風(fēng)險評估涉及多種相關(guān)因素，成本控制作為決定項目進程的重要因素，需要與風(fēng)險評估結(jié)合，作為風(fēng)險評估分析的衡量指標(biāo)之一。一般來講 ，一個較好的風(fēng)險管理策略應(yīng)滿足以下要求： 在項目過程中規(guī)劃風(fēng)險管理，盡量避免風(fēng)險、指定風(fēng)險管理者，監(jiān)控風(fēng)險因素、建立風(fēng)險清單及風(fēng)險管理計劃、建立風(fēng)險反饋渠道 小結(jié) 所有的項目都包含風(fēng)險，沒有風(fēng)險的項目也就沒有實施的價值。所有的風(fēng)險管理措施都消耗寶貴的項目資源，而且它們本身就影響到項目成本的管理與控制，因此必須對它們進行有效的管理。在不同的項目環(huán)境中兩者在項目中所處的地位各不相同卻又密不可分，共同構(gòu)成了項目管理的一個主體。 采購管理的主要任務(wù)為項目成本管理服務(wù) 任何項目的實施過程中都需要資源的投入，也就產(chǎn) 生了項目成本，因此項目的成本管理是項目管理的一個主體。采購工作工程中要實施合理的成本控制，在成本允許的情況下更好的滿足項目需求。 20xx 年 5 月，中國援建東南亞某國的海嘯監(jiān)測預(yù)警網(wǎng)絡(luò)項目正式啟動。 項目啟動后，中方項目管理小組采用 Microsoft 的 Project20xx 作為整個項目管理的工具軟件。項目管理組每周檢查進度執(zhí)行情況，并核準(zhǔn)經(jīng)費預(yù)算執(zhí)行情況。在分項目執(zhí)行期間，由分項目經(jīng)理以成本管理為參考，有效調(diào)動所有參與人員主觀能動性。 設(shè)備采購上是影響到整個項目成本最大的部分。項目管理組對可 能存在的風(fēng)險進行了詳盡的估測與評價。將所有采購盡可能控制在國內(nèi)自產(chǎn)設(shè)備，這樣可以有效的降低因外匯或供貨周期帶來的成本上升。因此項目管理組正是以成本管理作為主線，通過成本的有效控制來結(jié)合項目管理的其他體系，從而共同促進項目的順利實施。為了避免人力資源短缺造成的成本失控，在項目初期就充分考慮績效激勵制度，制定績效考核與激勵相結(jié)合的具體措施。各個階段的工作能夠按照制定的計劃有效銜接，通過最小路徑法計算出各個環(huán)節(jié)的最晚開始時間和最早完成時間，并充分考慮突發(fā)事件對時間延期的應(yīng)對措施。這樣不僅能夠降低采購成本，而且對售后可能發(fā)生的風(fēng)險成本也盡可能降低。因此中方項目管理組在項目起始初期與外方就雙方合作邊界責(zé)任界定進行了詳細的討論，并簽訂執(zhí)行備忘錄，雙方分別制定協(xié)調(diào)聯(lián)系人（ Focal Point），保持隨時溝通。 為了有效的配置人力資源，避免工作任務(wù)重疊，指定了各個階段的分項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)人力資源的規(guī)劃（包括人工數(shù)及工作時間）。據(jù)此，將整個項目劃分為初步設(shè)計、工作內(nèi)容界定、勘選、設(shè)計、集成、安裝、調(diào)試、驗收、移交共九個階段，對每個階段的經(jīng)費都制定的較為詳細的概算。同時因為是國際援助項目，代表國家的整體形象，所以 要確保項目的質(zhì)量。 第 3 章 結(jié)論 成本管理案例 20xx 年 12 月 26 日，印度尼西亞的蘇門答臘島發(fā)特大海嘯，造成東南亞地區(qū)慘重的人員傷亡和巨大的財產(chǎn)損失。 成本管理為采購管理提出需求和范圍依據(jù) 成本管理過程中產(chǎn)生了詳細的資源需求和資金投入預(yù)算，采購的具體內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)要依據(jù)成本管理過程中確定的范圍實施，并在采購過程中具體完善成本控制工作。 在不同環(huán)境下，采購管理和成本管理所處的地位不同 在項目生命周期的不同階段，兩者所處地位不同： 在項目的初始階段，要確定項目所需資源并 進行成本估算，此階段成本管理的前期工作處于主要地位，采購管理幾乎不會涉及； 在項目的實施過程中，需要不斷的對項目所需資源進行采購，此時采購管理工作處于主要地位，成本控制是采購管理工作的一個組成部分； 不同類型的項目，兩者在項目中的重要性不同： 對于建設(shè)和集成類項目，需要連續(xù)不斷的進行實物和服務(wù)的采購，這種情況下采購管理工作占主要地位，在采購過程中實施成本管理； 對于軟件設(shè)計開發(fā)類項目，采購只是項目中的很小一部分，而前期調(diào)研、人力投入和后期維護則需要實施有效的成本管理機制以保證項目的成 功?？偠灾?，項目風(fēng)險管理的最終目的是：制定決策以實現(xiàn)最優(yōu)的結(jié)果，積極地評價風(fēng)險以及可行的應(yīng)對措施，合理利用信息，說明項目計劃變更的需要，采取必要的行動并監(jiān)控其效果，既保持風(fēng)險和預(yù)期的平衡。風(fēng)險既涉及到威脅也涉及到機會。 風(fēng)險管理策略 風(fēng)險管理策略就是輔助項目經(jīng)理建立處理項目風(fēng)險的策略。如果某風(fēng)險落在臨界點上，可以利用性能分析、成本分析、質(zhì)量分析等來判斷該項目是否繼續(xù)工作。 一種對風(fēng)險評估的常用技術(shù)是定義風(fēng)險的參照水準(zhǔn)，對絕大多數(shù)項目來講，風(fēng)險因素 —— 成本、性能、支持和進度就是典型的風(fēng)險參照系。一個具有高影響但低概率的風(fēng)險因素不應(yīng)當(dāng)占用太多的風(fēng)險管理時間 ，而具有中到高概率、高影響的風(fēng)險和具有高概率及低影響的風(fēng)險，就應(yīng)該進行風(fēng)險分析。對不同類型的風(fēng)險采取不同的分析辦法。描述風(fēng)險的后果。因此緩解策略應(yīng)該包括可能性計劃，以便從第二