【正文】 經(jīng)常出現(xiàn)一句問話：“從哪兒來？到哪兒去？”,我認(rèn)為這是一句很有深度的話。只要我們往這個目標(biāo)前進(jìn)，起碼能夠緩解問題，量變引起質(zhì)變。因此我們要盡量將遠(yuǎn)期目標(biāo)與近期目標(biāo)的方向相一致，在遇到近遠(yuǎn)期目標(biāo)矛盾時，要制定清晰的應(yīng)對策略，選擇行動的方向和要達(dá)到的目標(biāo)。以上皆妄言妄語勿聽信，一笑而過勿扇耳光~.第四篇：《華為沒有秘密》讀后感2000字《華為沒有秘密》讀后感2000字劉曉曄在讀這本書之前，我對華為的印象是碎片化的，“手機”、“語音平臺”、“工資高”、“狼性”、“以客戶為中心”,這些詞代表了我對他的全部印象。華為是如何開展創(chuàng)新的？華為的創(chuàng)新不是顛覆性地將一切推到重來，創(chuàng)新離不開繼承，通過繼承以往的成功要素和已有的成果。這就是華為采用的員工持股計劃，即通過將員工的部分勞動所得轉(zhuǎn)化為股本，以員工持股的形式，回報于員工，使員工真正與公司結(jié)成利益和命運共同體。員工公平，也就是嚴(yán)格遵循華為的價值評價體系，對同性質(zhì)員工的價值創(chuàng)造與貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀評價，讓每個員工都得到應(yīng)有的重視和尊重。建立有活力的薪酬體系，這是大勢所趨，誰能制定更具活力得薪酬體系，誰就能吸引到最優(yōu)秀的人才，并在激烈的市場競爭中幸福的活下來。而其主管、主管的主管，在震后幾天也沒有有打來一個問候的電話” 這個故事的背后就存在著激勵的法則，客戶予以的是正激勵，主管帶來的是負(fù)激勵。與物質(zhì)激勵相比，非物質(zhì)激勵的成本代價更小，但效果更大，更持久，邊際效應(yīng)是遞增的，而不是遞減的；一個眼神，一句問候，一封郵件，一條短信，都是非物質(zhì)激勵，可謂一草一木總關(guān)情。兩者缺一不可。古往今來，凡是能打仗的部隊，無一例外都是長官愛惜士兵，不然就不會有士為知己者死。華為除了堅守的原則，還有與國際接軌的世界級管理體系，例如：華為是中國第一家采用HAY體系的公司，華為的任職資格體系來自英國國家職業(yè)任職資格體系，產(chǎn)品研發(fā)流程、供應(yīng)鏈流程、IBM就干了5年，投入了200多顧問，華為也支付了5億的咨詢費，華為在管理上的投資魄力，可見一斑。每家企業(yè)都有自己的管理方法，但需要將其轉(zhuǎn)化為一個強有力的、互相支撐的、有鏈接的、可循環(huán)的管理平臺。當(dāng)我拿到這本書的時候，首先的感覺是好厚，然后就耐心的往下看，第一部分我看了兩遍，也聽了一遍，總是感覺有點看不懂，也覺得寫的比較瑣碎、凌亂、重復(fù)、沒有主題。貫穿全文的主線是華為《基本法》，《基本法》是華為內(nèi)部管理的綱領(lǐng)，圍繞《基本法》華為進(jìn)行了一系列的制度設(shè)計，建立起良好的管理制度與機制，靠這種機制牽引公司前行。但是我們似乎兩者都沒有做好，也或者是顧此失彼，沒有實現(xiàn)管理與經(jīng)營的動態(tài)均衡，所以我們的人均效率總是上不去，以客戶為中心的服務(wù)理念也沒有落實好。華為管理的核心有三句話，第一、企業(yè)文化上的高績效導(dǎo)向；第二、商業(yè)模式上的客戶化導(dǎo)向；第三、業(yè)務(wù)運作的流程化導(dǎo)向。我們企業(yè)缺少的不是人才，而是培育與牽引人成才的機制與制度，企業(yè)是否能夠留得住人，并不取決于企業(yè)是否出手大方，而在于其能夠構(gòu)建出一套讓人才脫穎而出的機制，以及是否有讓人才發(fā)揮作用的舞臺。價值評價落實到具體的工具上，就是人事考核，人事考核承擔(dān)著對員工的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)、教育、激勵和約束的功能。其核心是選擇合適的工資制度，華為選擇的是職能工資制度，倡導(dǎo)能力主義，強調(diào)個人能力與自我開發(fā)，職能工資制度的實施需要有科學(xué)的價值評價體系作支撐?！鞍嚅L”既要關(guān)愛下屬，也要“用兵狠”,你不用他實際上就是在廢他，給員工壓任務(wù)壓擔(dān)子才能使他快速成長，這也是需要我們大區(qū)總監(jiān)們學(xué)習(xí)的方面。素質(zhì)模型在職位描述、招聘選拔、任職資格管理、后備干部管理、報酬、培訓(xùn)等方面都可以使用。這也是我們需要改進(jìn)的地方?！按箦侊垺敝荒軐?dǎo)致企業(yè)活力日益喪失。非物質(zhì)激勵和物質(zhì)激勵一樣重要，物質(zhì)激勵依據(jù)的是公司的核心價值觀和制度，非物質(zhì)激勵來自于管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。四、文化與夢想華為企業(yè)文化的核心是高績效文化，公司要持續(xù)不斷的為客戶提供低價、優(yōu)質(zhì)和完善的服務(wù)，就必須有強大的價值創(chuàng)造能力，也就是高績效。聚焦于工作：對于管理人員來說，高層要有使命感，中層要有責(zé)任感，基層要有饑餓感。希望我們每個人都能保持知覺，主動感知社會壓力、環(huán)境態(tài)勢、企業(yè)變化、客戶需求，使可感知自身惰性的意識蔓延，驚醒自身的慣性麻木。所以我們管理人員應(yīng)該將自己的精力、關(guān)注力、關(guān)注點和興奮點聚焦于工作。企業(yè)文化本身就是一個假設(shè)，企業(yè)文化的理念需要得到組織、流程和制度的支撐，企業(yè)文化必須落地，必須變?yōu)榭刹僮鞯膶嵺`，必須有可執(zhí)行性，所以企業(yè)文化的關(guān)鍵在于實踐。非物質(zhì)激勵無定式、無大全、無寶典，己所不欲，勿施于人。激勵適當(dāng)?shù)娜?，用適當(dāng)?shù)氖录钸m當(dāng)?shù)娜?，這才是企業(yè)正確的薪酬戰(zhàn)略。建隊伍、創(chuàng)機制、育文化，這是人力資源管理的關(guān)鍵所在。也就是從事某項工作的員工必須具備的知識、經(jīng)驗、技能、素質(zhì)和行為的總和。同時還要學(xué)會對員工的非物質(zhì)激勵，一個人的能力在短期內(nèi)是很難改變的，能力是惰性因素，在能力恒定的時候就取決于你的工作態(tài)度，所以我們要善于開發(fā)我們的人力資源，你的下屬潛力無限。需要選擇合適的關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系（KPI）?？梢娭饕倪€是我們所說的工作態(tài)度問題，有了工作態(tài)度，人人都可以成為高績效員工。價值評價，也是我們目前最缺乏的一個方面，價值評價一方面是對價值創(chuàng)造過程進(jìn)行管理，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，挖掘員工潛力，持續(xù)的提高工作效率，以創(chuàng)造更多的價值；其次是對創(chuàng)造成果的評價問題，這其實就是績效考核問題。對于我們這種以知識型員工為主的企業(yè)來說，人力資源管理就是我們管理的核心。二、管理與機制企業(yè)大事，唯賞與罰，物競天擇，適者生存，賞罰是利益調(diào)整，能產(chǎn)生正能量。一、成長與創(chuàng)新成立之初的華為，靠著摸著石頭過河的方式探索管理機制，在企業(yè)發(fā)展的過程中注重經(jīng)營和管理的均衡發(fā)展，通過管理來提升人均效率，通過經(jīng)營來提升效益。我們距離華為還很遙遠(yuǎn)，很多人也都很羨慕華為，這是一家靠艱苦奮斗而在所在領(lǐng)域登頂?shù)墓尽５谖迤骸度A為沒有秘密》讀后感2500字《華為沒有秘密》讀后感2500字董偉鋒自從華為的終端（手機）市場占有率達(dá)到前三的時候，認(rèn)識華為的人也就越來越多，在五年前認(rèn)識華為的人可能還沒有那么廣，華為似乎遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有BAT公司有名氣，這與華為以及華為人一向的低調(diào)有關(guān)，但是華為確是國內(nèi)最值得尊敬的公司。華為的成功靠的不是能人，也不是英雄，而是體系，是平臺支撐。第二、內(nèi)部運作模式上，堅守流程導(dǎo)向，流程快、效率高、可復(fù)制、可測量，華為實現(xiàn)了端到端管理，從客戶需求中來，到客戶需求中去。當(dāng)然，以奮斗者為本，還有另外一層含義，即要關(guān)愛奮斗者。非物質(zhì)激勵有一條基本原則：已所不欲，勿施于人。不管是物質(zhì)激勵還是非物質(zhì)激勵都應(yīng)該力出一孔，導(dǎo)向員工的活力激發(fā)，潛力發(fā)掘和持續(xù)創(chuàng)新。書中分享了一個小故事“08年汶川大地震，有位川籍員工在外地，()家里的電話打不通，焦急萬分。激勵恰當(dāng)?shù)娜撕褪?，用適當(dāng)?shù)氖录钸m當(dāng)?shù)娜耍@才是企業(yè)正確的薪酬戰(zhàn)略。華為如何激勵員工？華為在薪酬設(shè)計上遵循了三個基本原則：對內(nèi)公平，明確不同職位對公司發(fā)展的價值大小，以價值評價結(jié)果為依據(jù)，對員工的價值創(chuàng)造予以回報。通過華為的經(jīng)驗，只有對員工的創(chuàng)新行為和創(chuàng)新結(jié)果給予充分的肯定，做出正確的評價，并予以合理的回報，才能使創(chuàng)新活動持續(xù)進(jìn)行下去。但受限于自己的理解能力和知識基礎(chǔ)，并不能全部讀懂，僅能透過對這本書閱讀，試圖去尋找解決我們目前困局的方法。子曾經(jīng)曰過：“反者道之動，弱者道之用”,我們要警惕現(xiàn)在作出的成績，說不定只是反前的道之動；我們也要重視起我們的不足來，加大支持力度，在弱處見道之功效。其六：若沒有遠(yuǎn)方的憂慮，就只能剩下眼前的茍且從個人角度講，為了完成近期目標(biāo)的所作所為有可能與實現(xiàn)遠(yuǎn)期目標(biāo)的路背道而馳，反之亦然。這是一個討論事物所處層次的問題，處于什么層次就會走什么層次的路，就會遇到什么樣的問題，就會達(dá)到什么層次的目標(biāo)。因此，我們在學(xué)習(xí)華為時，不能僅僅盯著華為所謂的那些成績，不能將這類成績的追求作為我們的奮斗目