【正文】 立起與國(guó)際接軌的管理體系的過(guò)程。這個(gè)期間華為的平均營(yíng)業(yè)收入大概是200 億元左右，而且還經(jīng)歷了2002年這個(gè)營(yíng)業(yè)收入下滑的“華為的冬天”?！皼](méi)有先進(jìn)的管理方式，不僅沒(méi)有效率而且浪費(fèi)資源，浪費(fèi)是以死亡為代價(jià)的。也許正因?yàn)檫@樣華為才活了10年。這與中國(guó)許多民企和企業(yè)家形成了鮮明對(duì)照！??? 任正非感慨，中國(guó)的問(wèn)題是中國(guó)人“太聰明”，但因?yàn)闊o(wú)法用制度、流程、系統(tǒng)把這種個(gè)體的“聰明”規(guī)范起來(lái)，5000年都受窮。所以說(shuō)華為應(yīng)該是被我們學(xué)習(xí)的。第三篇：《華為世界》讀后感董金鶴讀后感鄭方正1經(jīng)過(guò)兩個(gè)星期對(duì)的閱讀以及學(xué)習(xí)，讓我認(rèn)識(shí)到了一個(gè)？、職位——楊海福，了解有關(guān)他的一些故事，及作為他作為公司領(lǐng)舵在整個(gè)河南郵政中舉足輕重的作用。作為楊海福一個(gè)當(dāng)了7年兵，一個(gè)寒門學(xué)子，一個(gè)從基層干起,一個(gè)到2005年已經(jīng)年?duì)I業(yè)收入達(dá)到600多億元的企業(yè),一個(gè)迅速崛起的國(guó)際知名企業(yè)，能有今天的作為不是我們想象的那么簡(jiǎn)單。內(nèi)部人士的估計(jì)是，整個(gè)變革項(xiàng)目的費(fèi)用不低于10 億元。而任正非自己對(duì)知識(shí)的渴望、追求也是令人嘆服的，當(dāng)他已經(jīng)六十多歲時(shí)，公司同仁們?nèi)阅芙?jīng)常聽(tīng)到從其辦公室傳來(lái)一陣陣?yán)世实挠⒄Z(yǔ)讀書聲??。雖然華為拜IBM為師付出了世界級(jí)的學(xué)費(fèi)，也經(jīng)歷了痛苦的過(guò)程，但回報(bào)是讓華為站到了世界級(jí)的“舞臺(tái)”?。?）“10年來(lái)，我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。”正是任正非這種強(qiáng)烈的憂患意識(shí)和居安思危，才使華為在前進(jìn)的道路上不斷戰(zhàn)勝困難和挑戰(zhàn)，走到了今天。華為終于走出了一條不靠個(gè)體的“聰明”、“勤勞”來(lái)生存的新路子。任何一個(gè)企業(yè)都要經(jīng)歷復(fù)雜的變化過(guò)程，在國(guó)際郵政運(yùn)營(yíng)與設(shè)備供應(yīng)這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)異常的市場(chǎng)，河南郵政是怎樣證明自己有足夠的實(shí)力和能力為國(guó)家頂級(jí)的客戶提供產(chǎn)品、服務(wù)以至整體的解決方案，在法國(guó)、英國(guó)、荷蘭、西班牙等歐洲國(guó)家的市場(chǎng)拓展歷程說(shuō)明了華為走國(guó)際化道路的艱辛和價(jià)值，正是企業(yè)領(lǐng)袖這一堅(jiān)定的信念支撐今天的國(guó)際化的華為。只有我們?yōu)楣靖冻?，做出成?jī)，才能夠有資本向公司提出要求。華為公司始終堅(jiān)持“以客戶為中心”，客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進(jìn)而不斷擴(kuò)寬發(fā)展市場(chǎng)；華為始終有一種危機(jī)意識(shí)，長(zhǎng)期“堅(jiān)持艱苦奮斗”，能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲，充分認(rèn)清形勢(shì)。這種文化使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合。如果華為領(lǐng)導(dǎo)者缺少對(duì)內(nèi)外環(huán)境強(qiáng)烈的危機(jī)感和憂患意識(shí)，華為也許早垮掉了；華為文化要求的還是不屈不撓的進(jìn)取精神、奮斗精神。一方面要通過(guò)多種手段，為員工提供良好的個(gè)人發(fā)展空間。員工處在這樣的工作氛圍，會(huì)自覺(jué)地樹立危機(jī)意識(shí)，努力使自己的工作適應(yīng)企業(yè)的需要，并充分運(yùn)用自己的聰明才智為企業(yè)做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。員工錯(cuò)，要讓他知道錯(cuò)，建立在兩個(gè)人共同認(rèn)知下的批評(píng)才能被認(rèn)可。只有大家就問(wèn)題能互相幫助，互相學(xué)習(xí)才能成長(zhǎng)，不能在我有疑惑需要幫助的時(shí)候，滿車間去找人，也不能在他人需要幫助的時(shí)候，我卻因?yàn)槟承┮?guī)定或繁瑣的流程不敢或不能給予幫助，這樣浪費(fèi)的是公司的整體效率，打擊的也是團(tuán)隊(duì)合作積極性。華為文化的特征就是服務(wù)文化。我們必須認(rèn)真地對(duì)待每一個(gè)用戶，不論他是怎樣的身份，他們的企業(yè)背景如何，我們身處何地都不應(yīng)該影響到對(duì)客戶的服務(wù)與支援。針對(duì)我們公司實(shí)際設(shè)備情況，這也顯得必不可少。積極有效地既求助于他人，同時(shí)又給予他人支援。員工和企業(yè)的關(guān)系建立在相互尊重，相互理解，共同信任的基礎(chǔ)上，才能愉快的共同奮斗。對(duì)于我們員工來(lái)說(shuō)，要樹立危機(jī)意識(shí)，加倍珍惜工作，盡最大努力完成好本職工作，不斷追求進(jìn)步。華為公司以?shī)^斗者為本，在企業(yè)發(fā)展的道路上，華為公司十分尊重客觀，與員工求得觀念統(tǒng)一，讓員工隨著企業(yè)的發(fā)展而同步富足，實(shí)現(xiàn)利益共享。華為文化要求的就是敏銳的嗅覺(jué)，指的是危機(jī)感、遠(yuǎn)見(jiàn)與設(shè)計(jì)感。華為能夠在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存下來(lái)也是由于華為始終堅(jiān)持狼性文化。第四篇：華為讀后感讀《下一個(gè)倒下的會(huì)是華為嗎》有感華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)通信科技公司，雖然處于競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時(shí)間內(nèi)成長(zhǎng)為全球領(lǐng)先的巨人，在公司組織的這次學(xué)習(xí)華為的潮流中，有幸拜讀了《下一個(gè)倒下的會(huì)是華為嗎》這本書，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他的“以客戶為中心”的真誠(chéng)以及不斷進(jìn)取拼搏的狼性文化。唐駿用10年在微軟的工作當(dāng)為學(xué)習(xí)，誠(chéng)心誠(chéng)意為公司服務(wù)希望對(duì)我們能夠有啟發(fā)，做事先做人，就應(yīng)該有個(gè)簡(jiǎn)單+坦誠(chéng)的態(tài)度?；蛘哒f(shuō)是華為作為先行者，在走向世界級(jí)企業(yè)過(guò)程中用成功和教訓(xùn)標(biāo)示出的“道”，而非那些無(wú)法被別人復(fù)制的“術(shù)”。其實(shí)，中國(guó)的問(wèn)題同樣可以說(shuō)是因?yàn)橹袊?guó)人“太勤勞”，同樣因?yàn)闊o(wú)法把這種個(gè)體的“勤勞”規(guī)范起來(lái)，5000 年都受窮。”這是任正非在一次干部大會(huì)上講的話?！比握窃啻芜@樣說(shuō)道，從中我們不難著看出他對(duì)世界先進(jìn)管理方法的渴望和執(zhí)著追求，正因如此，河南郵政肯花？個(gè)億的巨大代價(jià)，歷時(shí)五年時(shí)間虛心拜世界IT頂級(jí)制造商IBM為師，削足適履，學(xué)習(xí)、改革華為的技術(shù)管理流程和標(biāo)準(zhǔn)，屏棄了華為曾為之自豪的“人民戰(zhàn)