《華為的管理模式》讀后感(文件)
【正文】 年不動(dòng)） 管理者在處理矛盾的過程中要變得更加成熟。 公司的考核制度不是僵化的固定的，必須保持一個(gè)合理的動(dòng)蕩范圍，而授權(quán)和分 權(quán)是否有效，最終的衡量標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度。他的拿是有選擇的拿，為我所用的拿，不卑不亢的拿。我最痛恨 ? 聰明人 ? ，認(rèn)為自己多讀了兩本書就了不起，有些人還不了解流程是什么就去開 ? 流程處分 ? ，結(jié)果流程七瘡八孔老出問題。變革的領(lǐng)導(dǎo)者就必須能夠正確機(jī)敏地應(yīng)對(duì)和頂住各方的壓力和困難，針對(duì)企業(yè)制定合適的變革策略。這關(guān)鍵是，我們得說服我們的競爭對(duì)手也不要上，大家都手工勞動(dòng)。不行，學(xué)而思會(huì)極力推行我們不推行必定死路一條；線上課程及視頻課也是一樣，必須開始嘗試，如果我們不做學(xué)而思做成功了我們也是死路一條； 學(xué)習(xí)鍵盤打字的有個(gè)潛伏期，是用手指一個(gè)一個(gè)按的比手寫來得慢，但是熟練之后比手寫快很多） 危機(jī)的到來是不知不覺的，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題，在變革過程中，一方面要努力提升自己，一方面要與同志們團(tuán)結(jié)好，提高組織效率，并把自己的好干部送 第 9 頁 共 9 頁 到別的部門去，使自己部下有提升的機(jī)會(huì)。 后優(yōu)化 我們看到沿用過去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今后繼續(xù)活下去。 。這就是我們先僵化和機(jī)械引入hay 系統(tǒng)的唯一理由，換句話說，我們要活下去。 我們一定要真正理解人家上百年積累的經(jīng)驗(yàn)，一定要先搞明白人家的整體管理框架為什么是這樣的體系 ，剛才知道一點(diǎn)就發(fā)表議論，其實(shí)就是干擾了向別人學(xué)習(xí)的，曾經(jīng)有一個(gè)偉大的企業(yè)家說過他成功的經(jīng)驗(yàn)就是聆聽。沉舟側(cè)畔千帆過，我們不前進(jìn)必定死路一條。 推行 it 的障礙主要來自公司內(nèi)部，來自中高級(jí)干部因電子流管理，權(quán)利喪失的失落。正像一個(gè)小孩，在小的時(shí)候，為生存而勞碌，腰都?jí)簭澚碎L大后骨骼定型后 改起來很困難；在學(xué)習(xí)的過程中要防止東方人好幻想的習(xí)慣，否則不可能真正學(xué)習(xí)到管理的真諦。 先僵化 ? 削足適履 ? ，切忌產(chǎn)生中國版本，華為版本的 幻想； 5 年內(nèi)即使不合理也不許動(dòng)；我們讓大家去穿 ? 美國鞋 ? ，讓美國顧問告訴我們美國鞋是什么樣子的，鞋是不是可以變一點(diǎn)只有美國顧問有權(quán)利變；創(chuàng)新一定要在理解的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，我們要把那些出風(fēng)頭的人從我們變
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