【正文】 ——技術(shù)知識(shí)”，這些管理實(shí)踐包括人員配置、開(kāi)發(fā)、報(bào)酬、組織設(shè)計(jì)以及溝通等等。經(jīng)營(yíng)管理能力了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，并且知道企業(yè)的財(cái)務(wù)能力。高層人力資源管理者必須能夠充分認(rèn)識(shí)到每一種人力資源實(shí)踐中所涉及的社會(huì)和倫理問(wèn)題。高層人力資源管理者必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來(lái)監(jiān)控變革完成的技能。人力資源的戰(zhàn)略性新角色既為人力資源職能提供了機(jī)遇，也提出了挑戰(zhàn)。即使在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，企業(yè)也正在實(shí)際中摸索SHRM的規(guī)律及其如何與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合，以獲取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如，由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)所迫，改革多處于運(yùn)作層，注重解決眼前的實(shí)際問(wèn)題，而未上升到戰(zhàn)略層。因此對(duì)SHRM的重視和行動(dòng)勢(shì)在必行，關(guān)鍵是要盡快采取具體措施，如在制度上、地位上落實(shí)SHRM?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)戰(zhàn)略；人力資源；管理當(dāng)前我國(guó)石油企業(yè)由于受傳統(tǒng)管理體制的影響，在人力資源管理在資源配置、管理職能及開(kāi)發(fā)利用等方面存在著諸多管理誤區(qū)，這已成為制約我國(guó)石油企業(yè)發(fā)展的瓶頸。技術(shù)裝備、生產(chǎn)工藝雖然對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量十分重要，但如果沒(méi)有合適的人員進(jìn)行生產(chǎn)和操作，再好的技術(shù)條件也不一定能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。戰(zhàn)略人力資源管理不同于傳統(tǒng)的人力資源管理，其目的是將企業(yè)的人力資源管理真正融入到企業(yè)的戰(zhàn)略中去，從而為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)大的人力資源支撐。這樣，僅僅依靠對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)顯然不夠，同時(shí)由于企業(yè)用工規(guī)模的限制以及人力成本的限制，企業(yè)不可能將所有需要的（包括臨時(shí)需要、經(jīng)常需要和長(zhǎng)期需要的）各種員工都招聘到企業(yè)中來(lái)。一方面，近年來(lái)，石油企業(yè)加大了從高校引進(jìn)人才的力度，意在提高企業(yè)整體文化素質(zhì)層次，但這也給企業(yè)帶來(lái)了新的問(wèn)題。 存在人力資源損耗。人力資源有形與無(wú)形損耗主要是企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境及人才配置不當(dāng)、人才培訓(xùn)力度或方式不當(dāng)造成的。企業(yè)往往把對(duì)員工態(tài)度和能力的考核與工作結(jié)果、工作過(guò)程的考核混在一起，這樣的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)容易受考核者價(jià)值觀、態(tài)度和被考核者人際關(guān)系狀況的影響，導(dǎo)致員工對(duì)考核公正性和有效性的質(zhì)疑，影響后續(xù)績(jī)效管理工作的進(jìn)行。企業(yè)外部人力資源，主要指企業(yè)不通過(guò)傳統(tǒng)的招聘等方式獲得、在企業(yè)外部、并非企業(yè)一員，而為了共同的利益與企業(yè)合作的人力資源。來(lái)源于社會(huì)的方方面面，在數(shù)量規(guī)模和質(zhì)量水平上非常豐富。企業(yè)整合外部人力資源的相對(duì)無(wú)限性，給企業(yè)帶來(lái)了無(wú)限的希望和光明的前景。提升石油企業(yè)人力資源管理的策略。開(kāi)發(fā)內(nèi)部人力資源，重新定位人力資源在企業(yè)發(fā)展中的地位，塑造適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略人力資源管理環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)重要工作。根據(jù)這些崗位的職責(zé)要求選取的人才，才是能夠符合企業(yè)需要的。石油企業(yè)員工作為企業(yè)知識(shí)資本的擁有者和知識(shí)資源的使用者，其主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的調(diào)動(dòng)以及發(fā)揮程度如何，直接決定了企業(yè)的創(chuàng)新能力，最終決定著企業(yè)能否獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)力。激勵(lì)形式要靈活多變，保持原則性與靈活性相結(jié)合的原則。所以，石油企業(yè)應(yīng)該從實(shí)際出發(fā)，根據(jù)自己所處的具體情況，實(shí)事求是地制定和采用富有特色的有效的策略和方式。這就要求企業(yè)管理部門與外部人力資源保持良好的溝通，一方面宣傳自己的企業(yè)，一方面擴(kuò)大外部人力資源的覆蓋面。因此，需要優(yōu)化內(nèi)部人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，并整合外部的人力資源管理，以提高石油企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展能力和綜合實(shí)力。人力資源對(duì)企業(yè)發(fā)展影響重大。例如，借船出海、結(jié)盟合作、業(yè)務(wù)外包、資源共享、吸收引進(jìn)等都是可資借鑒的策略和方式。外部人力資源開(kāi)發(fā)利用的具體策略和方式，對(duì)于不同的企業(yè)說(shuō)來(lái)，由于其自身情況、所處環(huán)境、開(kāi)發(fā)利用的目的以及被開(kāi)發(fā)利用對(duì)象的狀況等的不同而必然有所區(qū)別。建立多層次、多樣化的激勵(lì)制度，石油企業(yè)員工不僅關(guān)注的是衣食住行以及工資、福利待遇，而且，相對(duì)其他行業(yè)的員工而言，他們也有對(duì)榮譽(yù)的渴望。進(jìn)行數(shù)量規(guī)劃，要尋找出業(yè)務(wù)流程上的關(guān)鍵崗位的驅(qū)動(dòng)因素，找出與這些崗位所需人員數(shù)量有著最直接聯(lián)系的因素，確定關(guān)鍵崗位人員和人員總量需求。首先，要對(duì)業(yè)務(wù)流程的每個(gè)重要節(jié)點(diǎn)進(jìn)行研究，將同部門中相似工作歸并，不相容的工作分離，以提高效率為導(dǎo)向，設(shè)置業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵崗位，與業(yè)務(wù)流程關(guān)聯(lián)度不高的崗位設(shè)置為輔助崗位。通過(guò)采用內(nèi)外整合的人力資源管理，并使之與石油企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略相配合，才能夠提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力[ 3 ]。其次，利用外部人力資源可以節(jié)省企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)費(fèi)用，而且外部人力資源尤其是智力資源、技術(shù)支持的引進(jìn)，可以有效解決特定的問(wèn)題，一次付費(fèi)，企業(yè)長(zhǎng)久受益，這樣就大大降低了企業(yè)的運(yùn)行成本。企業(yè)整合外部人力資源具有相對(duì)無(wú)限性。隨著人力資源市場(chǎng)的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)注意到整合外部人力資源，以彌補(bǔ)企業(yè)內(nèi)部人力資源的不足與局限，開(kāi)拓出一條借助社會(huì)人力資源發(fā)展自己的新路。另外，內(nèi)部激勵(lì)手段極端缺乏和單一，政治手段運(yùn)用比較頻繁，無(wú)法滿足員工豐富多彩的個(gè)性化的情感和精神需求[ 2 ]。大部分石油企業(yè)還沒(méi)有建立起科學(xué)、系統(tǒng)的績(jī)效管理體系。這種重復(fù)性作業(yè)會(huì)加速對(duì)員工體能和精力的耗費(fèi)，造成勞動(dòng)效率低下，甚至員工可能以工作沒(méi)有激情和挑戰(zhàn)性為緣由而離職，從而產(chǎn)生了人力資源的有形損耗。另一方面，人才缺口與富余的現(xiàn)象并存，“一線緊、二線松、三線臃”是石油企業(yè)普遍存在的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，通用性人才過(guò)剩，專業(yè)技術(shù)性人才緊缺，尤其反映在一線人才隊(duì)伍頗為緊缺。石油企業(yè)人力資源存在的問(wèn)題?！睉?zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理在管理理念上有著根本的不同，傳統(tǒng)的人力資源管理的指導(dǎo)思想是對(duì)人員進(jìn)行外部的、孤立的和靜止的管理，而戰(zhàn)略人力資源管理則從系統(tǒng)論的思想出發(fā)，強(qiáng)調(diào)對(duì)人進(jìn)行內(nèi)在的、整體的和動(dòng)態(tài)的管理，把人作為一種有效的資源，認(rèn)為人能以各種手段為完成組織目標(biāo)而發(fā)揮主觀能動(dòng)性，而這種主觀能動(dòng)作用真正的來(lái)源又恰恰是組織對(duì)人力資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)的結(jié)果[ 1 ]?，F(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定得是否科學(xué)，決定了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的方向和潛力。戰(zhàn)略人力資源管理的概念。參考文獻(xiàn)：[1] [J],管理視角,2005[2] [J],生產(chǎn)力研究,2002(6)[3] 張正堂,[J],財(cái)經(jīng)問(wèn)題研究2005(1)[4] 彭劍鋒．戰(zhàn)略性人力資源管理[J](6)[5] [M]．第五篇：我國(guó)石油企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的策略探討我國(guó)石油企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的策略探討【摘 要】人力資源是企業(yè)最重要的資源，石油企業(yè)的人力資源管理需要與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理。同時(shí)還需要不斷在實(shí)踐中摸索和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。HRM的概念在我國(guó)出現(xiàn)得較晚，這與我國(guó)過(guò)去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制有密切關(guān)系。未來(lái)的人力資源職能必須由這樣一些人來(lái)承擔(dān)：這些人把他們自己看成只是正好在人力資源領(lǐng)域工作的經(jīng)營(yíng)人員。這就要求人力資源專業(yè)人員不僅要具備一個(gè)專業(yè)所必須掌握的專業(yè)知識(shí)，而且還要把一個(gè)通常所應(yīng)有的遠(yuǎn)見(jiàn)帶入決策過(guò)程之中。每一次即使是當(dāng)企業(yè)對(duì)其戰(zhàn)略進(jìn)行非常微小的改變時(shí)，整個(gè)企業(yè)都必須隨之變化。高層人力資源管理者必須能夠計(jì)算每一種人力資源決策的成本和受益及其所可能產(chǎn)生的貨幣影響。其中的某些計(jì)劃是有價(jià)值的，但是另外一些所謂的新人力資源管理計(jì)劃可能不過(guò)是騙人的東西。管理過(guò)程中的動(dòng)態(tài)關(guān)注：關(guān)注管理工作的活動(dòng)過(guò)程及其組織成功或失敗的影響； 幫助重新設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)；推動(dòng)符合組織基本價(jià)值觀的變革；負(fù)責(zé)實(shí)施員工發(fā)展和員工人際關(guān)系計(jì)劃；使組織中的不同力量發(fā)揮最大的綜合效用；對(duì)在員工關(guān)系方面出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行判斷，并提出解決問(wèn)題的建議；參與必要的行政管理工作。J．Walker的研究認(rèn)為SHRM的職能可以簡(jiǎn)單地用一句話來(lái)概括，即在組織獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略行動(dòng)過(guò)程中，幫助各層次的經(jīng)理使其員工發(fā)揮最大的效用，為組織做出最大的貢獻(xiàn)。重要的是該層次的所有具體內(nèi)容都應(yīng)遵從戰(zhàn)略層次制定的綱要和方針，切實(shí)保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在此層次，近期業(yè)績(jī)并未被忽略，但主要關(guān)注的是長(zhǎng)期問(wèn)題。作為整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源戰(zhàn)略就是確定一個(gè)企業(yè)如