【正文】 顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)程序及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面，綜合考評(píng)企業(yè)及員工的績效與發(fā)展的方法。根據(jù)員工完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式，一般目標(biāo)管理有目標(biāo)的確定、執(zhí)行計(jì)劃、檢查、調(diào)整、評(píng)價(jià)等幾個(gè)步驟。分配激勵(lì)是企業(yè)最重要激勵(lì)方式，績效考核是激勵(lì)最重要的基礎(chǔ)性的工作。目前，公司沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期分配方面制度。另一種是繼續(xù)沿用傳統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)方式，按不同職務(wù)、崗位采用不同系數(shù)進(jìn)行獎(jiǎng)金的分配，分配與工作績效沒有聯(lián)系起來，未能發(fā)揮分配激勵(lì)作用。②考核方法單一，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)。④績效考核沒有形成閉環(huán)管理。人力資源部門包辦了績效管理工作，使管理主體沒有成為績效考核的主體?？傊究冃Э己斯芾砉ぷ髋c同行業(yè)單位比較存在一定差距，考核在員工激勵(lì)作用沒有得到有效發(fā)揮，有的單位至今還沒有建立員工績效考核機(jī)制，平均主義分配傾向嚴(yán)重，分配機(jī)制嚴(yán)重滯后公司新體制和外部環(huán)境變化的需要。薪酬制度改革是三項(xiàng)制度改革核心，而績效考核體系建立是薪酬制度改革關(guān)鍵。傳統(tǒng)的分配機(jī)制無法做到分配公平，吃“大鍋飯”是最大不公平，違背了“按勞分配”的原則，分配激勵(lì)效率作用喪失。崗位分析和崗位評(píng)價(jià)不但是績效管理的基礎(chǔ)，而且也是薪酬制度設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，認(rèn)真做好崗位分析和崗位評(píng)價(jià)工作具有極其重要的意義。崗位分析確定了崗位在單位價(jià)值，而績效考核確定了員工工作效果。因此，單位領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該重視這項(xiàng)工作，化大力氣做好方案的制定工作。員工所在單位領(lǐng)導(dǎo)是績效考核管理者，人力資源部門只是參與者和執(zhí)行者。將溝通與反饋貫穿于績效考核的整個(gè)過程，形成閉環(huán)管理。因此各級(jí)管理者把做好績效考核實(shí)施工作作為搞好單位考核工作重中之重來抓，工作程序嚴(yán)格落實(shí)，考核結(jié)果剛性地執(zhí)行，獎(jiǎng)勵(lì)完全兌現(xiàn)。作為心理學(xué)的術(shù)語，它指的是運(yùn)用各種手段持續(xù)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生內(nèi)在動(dòng)力，朝著組織所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)。伴隨著2l世紀(jì)的到來，知識(shí)經(jīng)濟(jì)己初見端倪，人才問題將是個(gè)戰(zhàn)略問題?？梢娙瞬帕魇?duì)企業(yè)的影響是巨大的。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績效的影響就更大。良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，而其培育，則離不開正反兩方面的強(qiáng)化，激勵(lì)則通過對(duì)需要的正確引導(dǎo) 使人們產(chǎn)生既有利于企業(yè)目標(biāo)又有利于個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的動(dòng)機(jī)，它交替運(yùn)用獎(jiǎng)懲手段促進(jìn)追求優(yōu)異工作等價(jià)值觀的形成，塑造良好的企業(yè)文化氛圍。國內(nèi)企業(yè)人力資源管理者還缺乏全局視野、戰(zhàn)略眼光，靠經(jīng)驗(yàn)辦事、憑感覺拍板；對(duì)新理論、新方法吸收較慢，對(duì)員工激勵(lì)策略反應(yīng)冷漠。表現(xiàn)在激勵(lì)內(nèi)容和方式單一，缺乏科學(xué)性。因此，各個(gè)企業(yè)管理員工采用激勵(lì)機(jī)制時(shí)，通常運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)，激發(fā)鼓勵(lì)員工的工作積極性。于是，我們就必須在影響薪酬效果的另一個(gè)因素上做文章，即“公平”與所期望的薪酬判別。薪酬對(duì)外要具有競(jìng)爭力。若企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關(guān)鍵的技術(shù)骨干力量的薪酬水平較市場(chǎng)平均水平明顯偏低，就會(huì)對(duì)外缺乏競(jìng)爭力，從而導(dǎo)致技術(shù)骨干和部分中層管理人員流失。如何使這種差別既能鼓勵(lì)先進(jìn)又能被大多數(shù)員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對(duì)薪酬管理來說越來越重要。企業(yè)內(nèi)部薪酬的不合理會(huì)造成不同部門之間以及相同部門個(gè)人之間權(quán)利與責(zé)任不對(duì)稱，使部分員工在比較中有失公平感，造成心理的失衡。企業(yè)只有根據(jù)自身特點(diǎn)，建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。如何作好精神激勵(lì)，形式是多種多樣的，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際。另外，還有些是國家法律、法規(guī)、制度沒有規(guī)定的，即沒有成文的，但人們平時(shí)業(yè)已遵守的秩序、道德，也是人們應(yīng)該遵守的。不要總以為“金錢是萬能的”，在實(shí)踐中，不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵(lì)中，為了避免矛盾，搞平均主義分配方法，花了不少錢，而職工積極性反倒不高，并未達(dá)到管理者預(yù)期目的，因?yàn)槿藗儾还庥形镔|(zhì)上的需求，更有精神方面的需要，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員要經(jīng)常作出具有創(chuàng)意性和戰(zhàn)略性的員工激勵(lì)措施，花最少的錢，達(dá)到最大的效果。企業(yè)每年應(yīng)當(dāng)在一般職員中挑選那些能力強(qiáng)、學(xué)識(shí)高、貢獻(xiàn)大的員工晉升到高一級(jí)管理層。調(diào)換工作崗位后必然有一個(gè)適應(yīng)和學(xué)習(xí)過程，企業(yè)要為職工創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，重視對(duì)員工培訓(xùn)，促進(jìn)員工業(yè)務(wù)、勞動(dòng)技能的提高。企業(yè)管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)給員工有一個(gè)看得見的明確期望，提出一個(gè)奮斗的目標(biāo)，這樣使員工一進(jìn)入企業(yè)就知道該向哪個(gè)方向發(fā)展，把員工個(gè)人的成長與企業(yè)的發(fā)展統(tǒng)一起來，讓員工與企業(yè)共同成長。企業(yè)文化是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要內(nèi)容，是企業(yè)管理中人員激勵(lì)成敗的關(guān)鍵。正因?yàn)槿绱?，不管企業(yè)大小，作為管理者、領(lǐng)導(dǎo)人員一定要自身遵規(guī)守法、品行端正，以自己精湛的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)道德、職業(yè)意識(shí)，贏得下屬對(duì)自己的尊敬，增加企業(yè)凝聚力。很多管理者簡單地認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，因此在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎(jiǎng)勵(lì)措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施，從完整意義上說，激勵(lì)應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰是對(duì)立統(tǒng)一的。有些管理者一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)員工的積極性。原因是沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的“平均主義”，例如評(píng)優(yōu)中的“輪莊法”、“抓鬮法”等等，打擊了貢獻(xiàn)大員工的積極性。參考文獻(xiàn)[1] 陳美霞,11: 3536.[2] 蔣達(dá)云,10:392393.[3] ,10:3738.[4] ,19(12).145146.[5] 周利輝,10:109111.[6] ,11:7575.[7] 張金生,于萍萍,11:101101.[8] 王成,王晨陽,11:178179.[9] ,12:103104.[10] ,28(6).140142.[11] ——,.[12] ,.[13] 梁衛(wèi)華,.[14] ,.[15] ,25(7).123124.。在激勵(lì)實(shí)施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個(gè)人都感到自己受到了公平對(duì)待，必須反對(duì)平均主義，否則激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。美國管理學(xué)家皮特指出：“重賞會(huì)帶來副作用，因?yàn)楦哳~的獎(jiǎng)金會(huì)使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個(gè)社會(huì)風(fēng)氣就不會(huì)正。提到員工激勵(lì)，人們往往想到的就是物質(zhì)激勵(lì)。 激勵(lì)的層次是指管理者在設(shè)置激勵(lì)時(shí)，要充分考慮到各個(gè)崗位，各個(gè)層次員工的不同需要，從而制定出詳細(xì)的激勵(lì)計(jì)劃和方法。一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的文化素養(yǎng)高低，會(huì)直接影響對(duì)員工激勵(lì)作用的發(fā)揮，只有當(dāng)企業(yè)文化真正融入每個(gè)職工個(gè)人的價(jià)值觀時(shí)，用職工個(gè)人認(rèn)可的企業(yè)文化來管理，職工才會(huì)把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的目標(biāo)來努力奮斗力爭實(shí)現(xiàn)。為員工創(chuàng)造參與企業(yè)管理的機(jī)會(huì)。另一方面，也可以采取在崗位上培訓(xùn)，邊工作邊學(xué)習(xí)。，提出目標(biāo)要求，運(yùn)用參與激勵(lì)實(shí)行輪換工作崗位，作好培訓(xùn)。重視地位和榮譽(yù)激勵(lì)。作好思想工作。通過國家、企業(yè)一定的法律、法規(guī)制度來約束員工，哪些事可以做，哪些事不能做，哪些事是違法的。精神需要也是人們的主要需要，是人們參加一切社會(huì)活動(dòng)的主要?jiǎng)右颉ａ槍?duì)崗位本身從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力等方面來對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估，這才是從根本上解決薪酬對(duì)內(nèi)不公平的關(guān)鍵所在。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對(duì)內(nèi)公平。研究發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)內(nèi)部來講，員工關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平。薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場(chǎng)的競(jìng)爭力。這種薪酬的激勵(lì)作用與其說是來自薪酬的多少，不如說是來自薪酬的差別。物質(zhì)激勵(lì)直接體現(xiàn)為薪酬激勵(lì)。目前，企業(yè)對(duì)人員的激勵(lì)有多種多樣的方式，最重要的是應(yīng)該結(jié)合企業(yè)情況，采用適合企業(yè)背景和特點(diǎn)的方式，并且制定出相應(yīng)的制度。健全的員工激勵(lì)管理體制是人力資源管理的基礎(chǔ)。雖然經(jīng)過20多年改革開放，但在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的傳統(tǒng)人事管理觀念和方式卻還在延續(xù)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中，一個(gè)企業(yè)如果沒有一種激勵(lì)全體、凝聚人心的企業(yè)理念，企業(yè)就沒有長期發(fā)展的動(dòng)力。一個(gè)人能力再高，如果激勵(lì)水平很低，缺乏足夠的自動(dòng)力，也必然不會(huì)有好的工作效績：反之，一個(gè)人能力一般，如果受到充分的激勵(lì)，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會(huì)有出色的表現(xiàn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，企業(yè)流失一名重要技術(shù)員工或者重要職位人才，至少需投人兩個(gè)月的時(shí)間、4個(gè)月的薪酬代價(jià)才可能找到新的合適的人選。研究表明，如果沒有激勵(lì)，一個(gè)人的能力發(fā)揮不過20％~30％，施之以有效的激勵(lì)，一個(gè)人的能力則可發(fā)揮80％~90％：員工的潛在能力得到激發(fā)便可為企業(yè)帶來超額的經(jīng)濟(jì)效益及意想不到的財(cái)富。促使我們提高管理水平，保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和競(jìng)爭力提升。⑥提高執(zhí)行力是做好員工績效考核工作的保證。另外還可以選聘與員工工作相關(guān)單位、部門人員作為考評(píng)者，并適當(dāng)?shù)卮_定各類考核人員評(píng)價(jià)結(jié)果所占的權(quán)重。④合理的選擇考核者。③制定科學(xué)合理地績效考核方案。在設(shè)計(jì)績效考核方案時(shí)做到科學(xué)合理、符合實(shí)際、容易操作、激勵(lì)有效。目的是“把獎(jiǎng)勵(lì)給于那些該激勵(lì)的人”，分配過程的公平才是分配公平的保證。①轉(zhuǎn)變觀念，改革創(chuàng)新，革除傳統(tǒng)思想。近幾年，電力體制改革后逐步走向市場(chǎng)電源企業(yè)把建立有效績效考核機(jī)制，作為分配制度改革的突破口。⑥績效考核程序復(fù)雜，成本過高。公司有的單位在績效考核結(jié)果反饋方面沒有形成機(jī)制，員工不知道考核者對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)和滿意度，無法按考核結(jié)果來改進(jìn)工作。③評(píng)價(jià)人員選擇不盡合理。進(jìn)行績效考核就必須做好崗位管理的基礎(chǔ)性的工作，扎實(shí)有效地進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)工作，為科學(xué)地進(jìn)行績效考核建立平臺(tái)。但是，通過績效考核建立起有效激勵(lì)機(jī)制方面還存在一定差距。分配的公平性是通過分配過程的科學(xué)性來實(shí)現(xiàn)。在理論上和實(shí)際應(yīng)用中，績效考核的方法比較多，理解和掌握這些方法并不難，重要的是如何把考核的方法與本單位的實(shí)際情況有效的結(jié)合起來，使績效考核這項(xiàng)工作真正地發(fā)揮出它的激勵(lì)效率的作用，提升各項(xiàng)工作管理水平，這是開展這些活動(dòng)的目的所在。這種方法在團(tuán)隊(duì)和員工績效考核中廣泛應(yīng)用。這種方法