【正文】 顧客滿意度、內部業(yè)務程序及創(chuàng)新與學習四個方面，綜合考評企業(yè)及員工的績效與發(fā)展的方法。根據員工完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式，一般目標管理有目標的確定、執(zhí)行計劃、檢查、調整、評價等幾個步驟。分配激勵是企業(yè)最重要激勵方式，績效考核是激勵最重要的基礎性的工作。目前，公司沿用計劃經濟時期分配方面制度。另一種是繼續(xù)沿用傳統(tǒng)獎勵方式，按不同職務、崗位采用不同系數進行獎金的分配，分配與工作績效沒有聯(lián)系起來，未能發(fā)揮分配激勵作用。②考核方法單一，考核指標設計不科學。④績效考核沒有形成閉環(huán)管理。人力資源部門包辦了績效管理工作，使管理主體沒有成為績效考核的主體。總之，公司績效考核管理工作與同行業(yè)單位比較存在一定差距，考核在員工激勵作用沒有得到有效發(fā)揮，有的單位至今還沒有建立員工績效考核機制，平均主義分配傾向嚴重，分配機制嚴重滯后公司新體制和外部環(huán)境變化的需要。薪酬制度改革是三項制度改革核心，而績效考核體系建立是薪酬制度改革關鍵。傳統(tǒng)的分配機制無法做到分配公平，吃“大鍋飯”是最大不公平，違背了“按勞分配”的原則，分配激勵效率作用喪失。崗位分析和崗位評價不但是績效管理的基礎，而且也是薪酬制度設計的基礎，認真做好崗位分析和崗位評價工作具有極其重要的意義。崗位分析確定了崗位在單位價值，而績效考核確定了員工工作效果。因此，單位領導應該重視這項工作，化大力氣做好方案的制定工作。員工所在單位領導是績效考核管理者，人力資源部門只是參與者和執(zhí)行者。將溝通與反饋貫穿于績效考核的整個過程，形成閉環(huán)管理。因此各級管理者把做好績效考核實施工作作為搞好單位考核工作重中之重來抓，工作程序嚴格落實，考核結果剛性地執(zhí)行，獎勵完全兌現。作為心理學的術語，它指的是運用各種手段持續(xù)激發(fā)人的動機，使之產生內在動力，朝著組織所期望的目標前進的心理活動。伴隨著2l世紀的到來，知識經濟己初見端倪，人才問題將是個戰(zhàn)略問題。可見人才流失對企業(yè)的影響是巨大的。如果把激勵制度對員工創(chuàng)造性、革新精神和主動提高自身素質的意愿考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大。良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，而其培育，則離不開正反兩方面的強化，激勵則通過對需要的正確引導 使人們產生既有利于企業(yè)目標又有利于個人目標實現的動機，它交替運用獎懲手段促進追求優(yōu)異工作等價值觀的形成，塑造良好的企業(yè)文化氛圍。國內企業(yè)人力資源管理者還缺乏全局視野、戰(zhàn)略眼光，靠經驗辦事、憑感覺拍板；對新理論、新方法吸收較慢，對員工激勵策略反應冷漠。表現在激勵內容和方式單一，缺乏科學性。因此，各個企業(yè)管理員工采用激勵機制時，通常運用物質激勵，激發(fā)鼓勵員工的工作積極性。于是，我們就必須在影響薪酬效果的另一個因素上做文章，即“公平”與所期望的薪酬判別。薪酬對外要具有競爭力。若企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場平均水平明顯偏低，就會對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失。如何使這種差別既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。企業(yè)內部薪酬的不合理會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權利與責任不對稱，使部分員工在比較中有失公平感，造成心理的失衡。企業(yè)只有根據自身特點，建立合理的薪酬結構，才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。如何作好精神激勵，形式是多種多樣的，要結合企業(yè)實際。另外，還有些是國家法律、法規(guī)、制度沒有規(guī)定的，即沒有成文的，但人們平時業(yè)已遵守的秩序、道德，也是人們應該遵守的。不要總以為“金錢是萬能的”，在實踐中，不少企業(yè)在使用物質激勵中，為了避免矛盾，搞平均主義分配方法，花了不少錢，而職工積極性反倒不高，并未達到管理者預期目的，因為人們不光有物質上的需求，更有精神方面的需要，企業(yè)領導人員要經常作出具有創(chuàng)意性和戰(zhàn)略性的員工激勵措施，花最少的錢，達到最大的效果。企業(yè)每年應當在一般職員中挑選那些能力強、學識高、貢獻大的員工晉升到高一級管理層。調換工作崗位后必然有一個適應和學習過程，企業(yè)要為職工創(chuàng)造學習機會，重視對員工培訓，促進員工業(yè)務、勞動技能的提高。企業(yè)管理當局應當給員工有一個看得見的明確期望，提出一個奮斗的目標，這樣使員工一進入企業(yè)就知道該向哪個方向發(fā)展，把員工個人的成長與企業(yè)的發(fā)展統(tǒng)一起來，讓員工與企業(yè)共同成長。企業(yè)文化是企業(yè)人力資源開發(fā)的重要內容，是企業(yè)管理中人員激勵成敗的關鍵。正因為如此，不管企業(yè)大小，作為管理者、領導人員一定要自身遵規(guī)守法、品行端正，以自己精湛的工作技術、管理藝術、辦事能力和良好的職業(yè)道德、職業(yè)意識，贏得下屬對自己的尊敬，增加企業(yè)凝聚力。很多管理者簡單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施，從完整意義上說，激勵應包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵和懲罰是對立統(tǒng)一的。有些管理者一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調動員工的積極性。原因是沒有輔以系統(tǒng)科學的評估標準，最終導致實施過程中的“平均主義”，例如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓鬮法”等等，打擊了貢獻大員工的積極性。參考文獻[1] 陳美霞,11: 3536.[2] 蔣達云,10:392393.[3] ,10:3738.[4] ,19(12).145146.[5] 周利輝,10:109111.[6] ,11:7575.[7] 張金生,于萍萍,11:101101.[8] 王成,王晨陽,11:178179.[9] ,12:103104.[10] ,28(6).140142.[11] ——,.[12] ,.[13] 梁衛(wèi)華,.[14] ,.[15] ,25(7).123124.。在激勵實施的過程中，一定要注意公平原則，讓每個人都感到自己受到了公平對待，必須反對平均主義，否則激勵會產生負面效應。美國管理學家皮特指出：“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會風氣就不會正。提到員工激勵，人們往往想到的就是物質激勵。 激勵的層次是指管理者在設置激勵時，要充分考慮到各個崗位，各個層次員工的不同需要，從而制定出詳細的激勵計劃和方法。一個企業(yè)領導人員的文化素養(yǎng)高低，會直接影響對員工激勵作用的發(fā)揮，只有當企業(yè)文化真正融入每個職工個人的價值觀時，用職工個人認可的企業(yè)文化來管理，職工才會把企業(yè)的目標當成自己的目標來努力奮斗力爭實現。為員工創(chuàng)造參與企業(yè)管理的機會。另一方面，也可以采取在崗位上培訓，邊工作邊學習。，提出目標要求，運用參與激勵實行輪換工作崗位，作好培訓。重視地位和榮譽激勵。作好思想工作。通過國家、企業(yè)一定的法律、法規(guī)制度來約束員工，哪些事可以做，哪些事不能做，哪些事是違法的。精神需要也是人們的主要需要，是人們參加一切社會活動的主要動因。針對崗位本身從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估，這才是從根本上解決薪酬對內不公平的關鍵所在。企業(yè)薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平。研究發(fā)現，從企業(yè)內部來講，員工關心薪酬差別的程度高于關心薪酬水平。薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。這種薪酬的激勵作用與其說是來自薪酬的多少，不如說是來自薪酬的差別。物質激勵直接體現為薪酬激勵。目前，企業(yè)對人員的激勵有多種多樣的方式，最重要的是應該結合企業(yè)情況，采用適合企業(yè)背景和特點的方式，并且制定出相應的制度。健全的員工激勵管理體制是人力資源管理的基礎。雖然經過20多年改革開放，但在計劃經濟時代形成的傳統(tǒng)人事管理觀念和方式卻還在延續(xù)。在激烈的市場競爭中，一個企業(yè)如果沒有一種激勵全體、凝聚人心的企業(yè)理念，企業(yè)就沒有長期發(fā)展的動力。一個人能力再高，如果激勵水平很低，缺乏足夠的自動力，也必然不會有好的工作效績：反之，一個人能力一般，如果受到充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現。據統(tǒng)計顯示，企業(yè)流失一名重要技術員工或者重要職位人才，至少需投人兩個月的時間、4個月的薪酬代價才可能找到新的合適的人選。研究表明，如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20％~30％，施之以有效的激勵，一個人的能力則可發(fā)揮80％~90％：員工的潛在能力得到激發(fā)便可為企業(yè)帶來超額的經濟效益及意想不到的財富。促使我們提高管理水平，保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實現和競爭力提升。⑥提高執(zhí)行力是做好員工績效考核工作的保證。另外還可以選聘與員工工作相關單位、部門人員作為考評者，并適當地確定各類考核人員評價結果所占的權重。④合理的選擇考核者。③制定科學合理地績效考核方案。在設計績效考核方案時做到科學合理、符合實際、容易操作、激勵有效。目的是“把獎勵給于那些該激勵的人”，分配過程的公平才是分配公平的保證。①轉變觀念，改革創(chuàng)新，革除傳統(tǒng)思想。近幾年，電力體制改革后逐步走向市場電源企業(yè)把建立有效績效考核機制，作為分配制度改革的突破口。⑥績效考核程序復雜，成本過高。公司有的單位在績效考核結果反饋方面沒有形成機制，員工不知道考核者對自己工作的評價和滿意度，無法按考核結果來改進工作。③評價人員選擇不盡合理。進行績效考核就必須做好崗位管理的基礎性的工作，扎實有效地進行崗位分析和崗位評價工作，為科學地進行績效考核建立平臺。但是，通過績效考核建立起有效激勵機制方面還存在一定差距。分配的公平性是通過分配過程的科學性來實現。在理論上和實際應用中，績效考核的方法比較多，理解和掌握這些方法并不難，重要的是如何把考核的方法與本單位的實際情況有效的結合起來，使績效考核這項工作真正地發(fā)揮出它的激勵效率的作用，提升各項工作管理水平，這是開展這些活動的目的所在。這種方法在團隊和員工績效考核中廣泛應用。這種方法