【正文】 人才流失同時也成為了中小企業(yè)的嚴(yán)峻問題。人才高比例的流失，會帶走企業(yè)的商業(yè)與技術(shù)秘密，而這些都是企業(yè)經(jīng)過投資，耗費大量人力、物力、財力后才擁有的，甚至是一個企業(yè)在競爭中處于優(yōu)勢地位的保證。（三）較高的人才流失率會影響在職員工的穩(wěn)定性。同時，同一工作由于人員的更替，新任員工對工作必然要有一段適應(yīng)的過程，從而也會影響到同一工作的連續(xù)性。使得強(qiáng)“敵”弱我，形成更大的競爭力反差。（二）戶籍制度問題雖然通過多年的戶籍管理制度改革，浙江在縣（市）及以下城鎮(zhèn)地區(qū)的戶口遷移、落戶限制已基本取消，中大城市的戶籍政策除杭州對投靠戶口遷移還有一些限制外總體上已非常寬松；但仍然沒有解決城鄉(xiāng)分割的戶籍管理二元結(jié)構(gòu)的根本性問題。有很多浙江省里縣市會有戶口房子的要求，需要買了房落了戶才能讓孩子在當(dāng)?shù)貙W(xué)習(xí)，這就讓很多買不起房子，不夠條件落戶的人才望而卻步，輾轉(zhuǎn)到其他地區(qū)去發(fā)展。是指企業(yè)全體員工在長期的發(fā)展過程中所培育形成的并被全體員工共同遵守的最高目標(biāo)、價值體系、基本信念及行為規(guī)范的總和。有歸屬感的員工會對企業(yè)不離不棄、共渡難關(guān)。（二）不重視薪酬福利從馬斯洛的需求層次理論中可以知道，生存的需求不是人的最高需求層次，但生存需要確實人的根本需求，沒有生存就沒有發(fā)展，薪酬體系在很大程度上對員工的工作積極性和創(chuàng)造性產(chǎn)生影響。這種暗箱操作的做法使員工難以相信自己所得薪酬的相對公平性,從而使薪酬制度起不到原有的激勵效果，這都是會對留住人才起到負(fù)面影響的。前者是員工從工作本身得到的滿足。都會影響員工的工作情緒，員工對工作環(huán)境產(chǎn)生抱怨，不能很好的投入到工作中去，甚至對企業(yè)產(chǎn)生厭倦，導(dǎo)致跳槽。其次是培訓(xùn)，企業(yè)可提供的培訓(xùn)種類少，培訓(xùn)機(jī)會小，對培訓(xùn)后的歸屬問題控制得比較嚴(yán)格，而且很多培訓(xùn)都流于形式，華而不實，與外界相比，容易產(chǎn)生落后感。在實際的管理中，一些企業(yè)只讓員工努力工作，而忽略對員工的培養(yǎng)；只希望員工以廠為家，卻沒有營造出相應(yīng)的環(huán)境和氣氛，企業(yè)缺乏向心力和凝聚力，員工缺乏主人翁意識，這樣也會造成人才流失四：中小企業(yè)如何控制人才流失（一）根據(jù)浙江人才流失特性提出的相對應(yīng)措施 支付最高工資的企業(yè)往往最能吸引并留住人才，尤其是出類拔萃的員工。戶口的最大作用是“方便孩子上學(xué)”和“能提供醫(yī)療、社保等方面的切實保障”。家族企業(yè)在浙江中小企業(yè)中占有如此高的比例，我們更應(yīng)該重視家族企業(yè)管理的弊端，對家族企業(yè)管理進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，這就要從多方面進(jìn)行改革，首先：家族企業(yè)管理層要設(shè)立一個非家族人員來擔(dān)任。企業(yè)文化是一種無形的，不是寫在紙上的行為規(guī)范。在企業(yè)文化建設(shè)中要重視理論，又要不唯理論。企業(yè)文化建設(shè)需要理論，但不能搞理論至上。制度建設(shè)是基礎(chǔ)，企業(yè)精神是靈魂，有益的文體活動是載體。如何建立有效的薪酬激勵體制我們可以充幾方面著手：（1）.保證薪酬的公平性合理性同時具有競爭力公平，是實現(xiàn)報酬制度達(dá)到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應(yīng)的報酬一定會隨之而來。但完全透明的薪酬也未必能使員工對薪酬待遇的公平性做出準(zhǔn)確的判斷。員工會通過這些福利來判斷該企業(yè)的發(fā)展前景，會增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度。通過以人為本的企業(yè)管理和競爭性的生產(chǎn)經(jīng)營活動來鍛煉人的意志、智力和體力，使人獲得更為全面的自由發(fā)展。追求適合自己、條件更好的工作無可厚非。在這家公司，職員們可以在內(nèi)部的10家餐廳隨意選用法國、意大利、日本菜肴，還可以在公司內(nèi)的游泳池和網(wǎng)球場鍛煉身體。企業(yè)應(yīng)與人才簽訂明確的合同，以增強(qiáng)法律效應(yīng)，防止人才的隨意流失。同時企業(yè)也可以和員工簽訂公平公正具有法律效益的保密協(xié)議，在保證不侵犯勞動者的自由擇業(yè)的前提下，行使企業(yè)的權(quán)利，保證商業(yè)秘密不被泄露。現(xiàn)代企業(yè)的競爭，已演變成對人才的“爭奪”，人才的頻繁流失對中小企業(yè)造成的代價是很大的，中小企業(yè)必須在用人理念、制度規(guī)范化管理和企業(yè)文化的熏陶等多方面采取措施，盡可能減少人才流失，保證中小企業(yè)的健康發(fā)展。沒有薛老師的幫助也就沒有今天的這篇論文。這種情況常見于企業(yè)招聘的新人或是大學(xué)生。再者，事業(yè)心很重的人，對于認(rèn)為不可能為自己實現(xiàn)事業(yè)提供充分條件的公司，他會選擇離開，所謂“良禽擇木而棲”、“人往高處走，水往低處流”。２、組織原因從組織方面講，導(dǎo)致企業(yè)優(yōu)秀員工離職的根本原因在于企業(yè)管理問題。正因為如此，公司培養(yǎng)的優(yōu)秀員工，如技術(shù)骨干或是部門經(jīng)理等極易得到競爭對手的青睞，后者為吸引這些優(yōu)秀人才加盟，往往開出優(yōu)厚的條件加以獵取，這也是公司優(yōu)秀員工離職的一個重要原因。更為嚴(yán)重的是，企業(yè)高管或其他核心員工離職直接改變了企業(yè)與競爭對手的實力對比，若是集體式的跳槽，對企業(yè)來說則很有可能是致命性的打擊，如著名的小霸王。通常，員工有以下表現(xiàn)時，可以斷定其具有隱性流失的趨勢：請假增多（前往面試），要求公司增加工資（也許另外一家公司已經(jīng)承諾給他較高的工資，等待他的答復(fù)），或者，近期將自己的休假等積攢的福利全部兌現(xiàn)等，我們稱之為“行為改變”；這時候，員工的心思已經(jīng)沒在工作上了，這種現(xiàn)象叫做“心理上的工作撤出”。比如，企業(yè)效益差，使員工對企業(yè)喪失信心；激勵機(jī)制不完備，不能科學(xué)安置使用人員，導(dǎo)致人才的能級不對應(yīng)，員工感到不能發(fā)揮自己的特長；或工作單調(diào)，或在晉升、培訓(xùn)、提拔、考核等方面存在著某些不足等。人才流失危機(jī)平息后，危機(jī)管理并沒有隨之結(jié)束，企業(yè)還必需對人才流失危機(jī)進(jìn)行評估和總結(jié)，進(jìn)行危機(jī)事后管理。對一個企業(yè)而言，能否留住人才在某種意義上決定了其經(jīng)營的成敗，企業(yè)管理者必需從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識到這一點。該計劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：（１）危機(jī)管理小組的構(gòu)成；（２）危機(jī)處理的基本原則；（３）危機(jī)處理方案；（４）危機(jī)管理程序等。由于涉及到核心員工的模擬替代，企業(yè)在培訓(xùn)過程應(yīng)取得他們的理解和支持，讓他們明白這些計劃的制定和實施只是企業(yè)的一項管理制度，而不是懷疑某人即將離職。危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)的目的在于及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常人才安全方面的問題，從而為改進(jìn)組織管理職能或?qū)嵤┤瞬帕魇C(jī)管理贏得時間和主動。如果員工去意已決，公司應(yīng)予以體諒，并真誠感謝他們曾為公司做過的努力。企業(yè)人才儲備由兩個部分組成，一個是企業(yè)內(nèi)部在職員工，另一個是外部勞動力市場。在企業(yè)日常工作中，可通過崗位輪換，使員工在熟悉自己崗位的同時也熟悉其他崗位，打破部門及崗位間的橫向隔閡和界限，一來使員工具備一專多能，二來使工作豐富化。對企業(yè)而言，這些資源極其寶貴，因此，人才危機(jī)管理的重要步驟便是企業(yè)在員工離職前后采取相關(guān)措施，防止這些資源的流失。美國著名危機(jī)管理專家諾曼１、改善組織管理人才流失危機(jī)控制后，整個危機(jī)管理活動并沒有隨之結(jié)束。２、離職員工管理員工離職之后，企業(yè)還必需跟蹤管理，尤其是對于那些核心員工。實施離職員工管理重在理解和溝通，企業(yè)要認(rèn)真了解員工離職的原因、將來的職業(yè)發(fā)展計劃等，通過建立離職員工關(guān)系網(wǎng)絡(luò)保持雙方的聯(lián)系和交流，適時提供相關(guān)職位和條件鼓勵優(yōu)秀離職員工回歸，或者使其成為公司的商業(yè)伙伴，從而繼續(xù)為公司做貢獻(xiàn)。分析表明，雇傭離職員工所花費的成本往往只是招聘一名新人所需費用的一半，而且離職員工因?qū)I(yè)務(wù)較熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。對公司而言，危機(jī)也是一次難得的學(xué)習(xí)機(jī)會，借此契機(jī)，公司可以進(jìn)行大刀闊斧的改革，如調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、強(qiáng)化員工激勵機(jī)制、改善薪酬福利、實施員工職業(yè)生涯管理、提拔一批新人到關(guān)鍵崗位任職等，通過這些措施，一來使組織結(jié)構(gòu)更加合理，人力資源管理職能更加健全；二來使其他在職員工的個人職業(yè)生涯得到發(fā)展，使其對公司充滿信心。奧古斯丁指出，危機(jī)管理的最后一個階段就是從危機(jī)中獲利。做好以上工作后，即使員工離職，只要企業(yè)還牢牢控制這些資源，人才流失所帶來的損失就能控制在最低限度內(nèi)。通過這些措施，有效避免核心員工離職后關(guān)鍵崗位無人接替。對于那些技能要求不高或替代性強(qiáng)的崗位，可建立外部勞動力市場儲備，在需要時企業(yè)可隨時招聘。同時，員工（尤其是核心員工）離職后，企業(yè)應(yīng)即時披露相關(guān)信息，公布事實真相，并表明公司的態(tài)度和立場，避免其他在職員工的恐慌和社會媒體的猜疑，將信息發(fā)布權(quán)牢牢掌握在自己手中，從而有效維護(hù)公司內(nèi)部穩(wěn)定和外部形象。根據(jù)對象的不同，危機(jī)溝通可以分為針對離職員工的溝通、針對其他在職員工的溝通和針對媒體及社會的溝通。建立人才流失危機(jī)預(yù)警管理系統(tǒng)，關(guān)鍵是在認(rèn)真分析員工離職原因的基礎(chǔ)上確定相應(yīng)的預(yù)警指標(biāo)，如工作滿意度、工作壓力感、員工對公司認(rèn)同感等。為了使人才危機(jī)管理計劃不留于形式、富有效率并具備可操作性，該計劃只能針對企業(yè)內(nèi)的核心技術(shù)崗位和重要管理崗位，目的在于確保企業(yè)核心員工安全。企業(yè)應(yīng)制定合理的薪酬體系，實施有效激勵，積極開展員工培訓(xùn)，幫助員工發(fā)展個人職業(yè)生涯，使員工個人發(fā)展和企業(yè)發(fā)展相協(xié)調(diào)。（一）危機(jī)預(yù)防１、人才危機(jī)意識的培養(yǎng)企業(yè)要想進(jìn)行卓有成效的人才危機(jī)管理，最重要的就是企業(yè)管理者要有強(qiáng)烈的人才安全意識。危機(jī)預(yù)防是人才危機(jī)管理的關(guān)鍵，因為它能以最小的代價避免最大的損失，危機(jī)管理要求企業(yè)在人才流失危機(jī)爆發(fā)前事先建立危機(jī)處理組織，制定相應(yīng)危機(jī)處理計劃，實施危機(jī)預(yù)警分析和調(diào)控，努力將危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài)。企業(yè)要留住人才，就要做一個有心人，留心觀察員工的日常表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)異常情況馬上采取措施，這樣在一定程度上可以減少人才流失。三、人才流失的表現(xiàn)方式根據(jù)人員自愿流失表現(xiàn)方式的不同，可將其分為隱性流失和顯性流失兩種。正視優(yōu)秀員工離職所造成的損失是開展企業(yè)人才危機(jī)管理的前提。正是這些原因?qū)е缕髽I(yè)核心員工尤其是高管人員頻頻跳槽。最后，最直接和最普通的原因，就是報酬問題。在某一行業(yè)干時間長了，人會產(chǎn)生疲勞感，或認(rèn)為自己不合適從事這項職業(yè)，這樣的人選擇改行的機(jī)率很大。感謝各位曾經(jīng)幫我耐心解答問題的同學(xué)。[2] 付艷榮，2003：《民營企業(yè)人才流失與人本管理》，人才嘹望,第2期，[3] 周三多，陳傳明.《管理學(xué)》〔M〕.北京：高等教育出版社，2000 [4] 李一民，2006：中小企業(yè)薪酬體系的構(gòu)建[J]，企業(yè)改革與管理。如果勞動者有違反以上條例，企業(yè)可以像勞動者申請違約賠償，因此這樣的制度的簽訂，可以對人才跳槽起到一定的抑制作用，特別是高端人才。對此，勞動部1995年《關(guān)于貫徹執(zhí)行〈中華人民共和國勞動法〉若干問題的意見》中規(guī)定：用人單位用于勞動者職業(yè)技能培訓(xùn)費用的支付和勞動者違約時培訓(xùn)費的賠償可以在勞動合同中約定，《違反有關(guān)勞動合同規(guī)定的賠償辦法》第四條明確規(guī)定：勞動者違反規(guī)定或勞動合同的約定解除勞動合同，對用人單位造成損失的，勞動者應(yīng)賠償用人單位下列損失：(1)用人單位招收錄用其所支付的費用；(2)用人單位為其支付的培訓(xùn)費用，雙方另有約定的按約定辦理；(3)對生產(chǎn)、經(jīng)營和工作造成的直接經(jīng)濟(jì)損失；(4)勞動合同約定的其他賠償費用。同時還應(yīng)豐富員工的娛樂活動，勞役相結(jié)合才能有高的效率。美國有線電視新聞網(wǎng)（CNN）稱谷歌的工作環(huán)境是“我們可以想象得到的最棒的大學(xué)校園”。人力資源管理是以人為中心，將人看作最重要的資源，尤其是中小企業(yè)的人才，其管理模式為“以事就人”，人為主，事為輔，人盡其才，才盡其用，做好崗位職責(zé)界定和分工工作，對員工的素質(zhì)要有全面的把握，使企業(yè)的發(fā)展與個人能力同步提高，企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一。企業(yè)中人才思變、思出的一個重要原因，就是工作的積極性、主動性常受到壓抑，難以實現(xiàn)自身的價值和抱負(fù)。企業(yè)薪酬制度應(yīng)有先進(jìn)的評估考核工具，向下看兩級的管理制度，誠信公平的企業(yè)文化作支撐，并且注重與員工的溝通，保持信息流暢。同時薪酬也要具有競爭力，要與績效相掛鉤，高薪高回報是可以吸引更多的人才的，但單一的高薪并不能起到激勵作用，要緊密的聯(lián)合個人績效和團(tuán)隊績效，使之成為一個完整的薪酬體系，這樣才能更好的起到調(diào)動員工的積極性，企業(yè)的發(fā)展也得到較好的穩(wěn)固，人才的流失也會隨之減少。薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表了員工個人能力、品行和發(fā)展前景。制度建設(shè)、企業(yè)精神和員工文娛活動是企業(yè)文化建設(shè)的不同側(cè)面。在堅持企業(yè)文化建設(shè)的一般原理的基礎(chǔ)上，具體分析企業(yè)的客觀現(xiàn)實，走出一條符合企業(yè)實際情況的企業(yè)文化建設(shè)之路。優(yōu)秀的企業(yè)文化對員工有很好的激勵、約束和凝聚作用，它可以把職工和企業(yè)緊緊聯(lián)系在一起，帶動員