【正文】 （4）泰羅制是資本家最大限度壓榨工人血汗的手段，他把人看作是做純粹的“經(jīng)濟人”，認為人的活動僅僅出于個人的經(jīng)濟動機，護士企業(yè)成員之間的交往及工人的感情、態(tài)度等社會因素對生產(chǎn)效率的影響。【雙因素理論】保健因素：當這類因素得到改善時，職工的不滿就會消除，但是，保健因素對職工起不到激勵的積極作用。而保健因素則與外部環(huán)境有關，屬于保證工作完成的基本條件。【Z理論】提出者：威廉大內(nèi) 按照Z理論，管理的主要內(nèi)容是：（1）企業(yè)對職工的雇傭應是長期的而不是短期的；（2）上下結(jié)合制決策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作；（3）實行個人負責制；（4）上下級之間關系要融洽；（5）對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面的工作經(jīng)驗；（6）相對緩慢的評價與穩(wěn)步提拔（7）控制機制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測手段要正規(guī)。（4）效益原理：【效益與效果的聯(lián)系與區(qū)別】，可以從社會和經(jīng)濟這兩個不同角度去考察，即社會效益和經(jīng)濟效益。（3）組織結(jié)構(gòu)：組織結(jié)構(gòu)對管理道德的影響巨大（4）組織文化有無誠信、包容的組織文化（5）問題強度指該問題如果采取不道德的處理行為可能產(chǎn)生后果的嚴重程度：企業(yè)的價值觀主要表現(xiàn)在全體成員對本企業(yè)“應當是什么”和“應當做什么”的高度認同 企業(yè)價值觀的發(fā)展p167 ：（1）目的性。（2）可行性。在這種技術下，小組的成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，從而小組只是名義上的。（1）企業(yè)的人物必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)人員必須通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)?；舅枷耄焊鶕?jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機的結(jié)合起來。缺點：上下級協(xié)調(diào)較差，同級之間相互溝通困難。（1）因事設職與因人設職相結(jié)合的原則；（2）權責對等的原則；（3）（1）集權：集權是指決策在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；（2）分權：分權是指決策在組織系統(tǒng)中較低管理層次程度上的分散。選人的目的在于是其擔當一定的職務，要求其從事與該植物相應的知識和能力。處在動態(tài)環(huán)境中的組織是在不斷發(fā)展的，工作中的人的能力和知識是在不斷提高和豐富的，同時，組織對其成員的素質(zhì)認識也是不斷發(fā)展全面、完善的。顧客、競爭、變革組織變革：就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，既是對組織中的要素進行結(jié)構(gòu)變革，以適應未來組織發(fā)展的要求。每個組織都有其獨特的組織文化，這是由不同的國家和民族、不同的地域、不同的時代背景以及不同的行業(yè)特點所形成的。每一個組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然和接受和繼承這個國家和民族的文化傳統(tǒng)和價值體系。這是組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)，包括管理哲學、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等等（2）表層的制度系統(tǒng)。又稱物質(zhì)層，是指凝聚著組織文化抽象內(nèi)容的物質(zhì)載體的外在顯現(xiàn)，顯現(xiàn)層是組織文化最直觀的部分，也是人們最易于感知的部分。、帶領、引導和鼓勵部下為實現(xiàn)目標而努力的過程。生理需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我實現(xiàn)的需要【需要的層次，從低到高】第五篇：管理學原理期末總結(jié)管理學原理期末總結(jié)判斷1*20 簡答5*10 論述 1*10 案例 2*10第一章管理的特征（簡答論述）：1 管理是科學性和藝術性的統(tǒng)一 管理原理和原則是人們從大量管理活動總結(jié)出的然后經(jīng)過實踐上升稱為理論又反過來指導人們的管理實踐活動解決實際問題這證明了管理理論反映了管理活動的特點和客觀規(guī)律因此管理具有科學性但管理的科學性并不能為管理者提供解決一切問題的標準模式和方法在面對管理環(huán)境的復雜多變管理對象的參差不齊必須結(jié)合實際具體問題具體分析強調(diào)了管理者在管理實踐活動中對管理原理運用的靈活性和技巧性所以管理又具有藝術性 2 管理是效率和效果的統(tǒng)一 組織目標的實現(xiàn)必須涉及到效率和效果兩個方面沒有效率很難達到優(yōu)良的效果沒有效果再高的效率也毫無意義因此管理必須是效率和效果的統(tǒng)一 3 管理是維持和創(chuàng)新的統(tǒng)一 管理工作的基本目的就是維持組織的穩(wěn)定有序保證目標的實現(xiàn)若這一功能不能很好的發(fā)揮作用組織工作就會偏離要求各要素相互脫節(jié)產(chǎn)生混亂所以管理的維持工作是很重要的但組織的內(nèi)為環(huán)境總是不斷變化著這種變化要求管理者不需再原有的管理水平上有所突破有所發(fā)展這就是管理的創(chuàng)新 4 管理是理性手段和非理性手段的統(tǒng)一 管理者用制度約束規(guī)范組織各部門和成員的行為保障組織目標的實現(xiàn) 這是管理的理性手段同時管理者還要采用尊重人關心人民主參與的非理性手段調(diào)動人的積極性主動性才能有效促進組織目標的實現(xiàn)。意義：1 有利于總結(jié)我國管理實踐中的經(jīng)驗教訓 2 有利于學習引進國外先進的對于我們有利的管理理論技術和方法 3 有利于揭露資本主義管理維護資本主義剝削的實質(zhì) 4 有利于結(jié)合國情隨機制宜地學習運用及探索具有特色的管理模式管理的職能：計劃 組織 人員配備 領導 控制管理者的角色：（一）人際關系方面的角色 包括掛名首腦（必須履行許多法律社會性的例行義務）領導者（負責動員和激勵下屬負責人員配備培訓交往的職責）聯(lián)絡者（維護自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡向人們提供信息以及恩惠）（二）信息傳遞方面 包括監(jiān)聽者（尋求和獲取各種特定的信息以便透徹的了解組織與環(huán)境 作為組織內(nèi)部與外部的神將中樞）傳播者（將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的成員）發(fā)言人（向外界發(fā)布有關組織的計劃政策行動結(jié)果等信息）（三）決策制定方面 包括企業(yè)家（尋找組織和外部環(huán)境的機會制定改革方案發(fā)起改革監(jiān)督某些方案的實施）混亂駕馭者（當組織面臨林中大意外的動向是負責采取補救行為）談判者(在主要談判中作為組織的代表）管理者的素質(zhì)：身體素質(zhì) 心理素質(zhì)良好的品質(zhì) 管理道德 知識結(jié)構(gòu)管理者的技能： 技術技能指業(yè)務領域內(nèi)的專業(yè)技術知識和能力；人際技能指處理組織內(nèi)外人關系以及與各方面人員公示的能力；概念技能指觀察分析判斷抽象概括并及時果斷作出決策的能力管理的主體：指管理活動的發(fā)起者執(zhí)行者即管理者從事管理工作的人員管理的客體：指管理活動的接收者對象即組織的各類資源人力資源指能夠推動組織發(fā)展的勞動力的能力即組織內(nèi)外能夠為組織所利用衛(wèi)組織發(fā)展做出貢獻的人員的總和；財力資源指組織擁有的貨幣資本和現(xiàn)金；物質(zhì)資源指組織擁有的如土地建筑設備設施原材料零部件能源等有形的生產(chǎn)要素；信息資源指組織擁有的各類信息分為知識性信息和非知識類信息；關系資源指組織擁有的與其他組織和個人的關系；時間資源指組織擁有的可利用的時間第三章廣義和狹義的計劃：廣義的計劃工作指制定計劃執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程；狹義的計劃工作指制定計劃計劃的分類：1 按計劃期限分為長期計劃（指校場時間以一般5年企業(yè)發(fā)展的計劃主要描述企業(yè)發(fā)展的長遠規(guī)劃）中期計劃（指有長期計劃衍生而來時間一般在2至3年 較長期計劃而言更具體更貼近現(xiàn)實可操作性更強）短期計劃（指較短時間內(nèi)一般為1年以內(nèi)的企業(yè)發(fā)展的計劃主要描述企業(yè)發(fā)展的近期計劃）2 按性質(zhì)可分為戰(zhàn)略計劃（屬于高層管理計劃主要描述的是企業(yè)基本目標基本政策策略企業(yè)獲取資源及其配置組合的準則）戰(zhàn)術計劃（屬于中層和基層管理計劃是戰(zhàn)略計劃的具體化帶有職能性是為實現(xiàn)戰(zhàn)略計劃而制定的更具體詳細的計劃）3 按工作職能分為人力資源計劃生產(chǎn)制造計劃銷售計劃售后服務計劃供應計劃新產(chǎn)品研發(fā)計劃財務計劃投資計劃等計劃工作的原理：1 限定因素原理主要內(nèi)涵：主管人員越是能夠了解對達到目標其主要限制作用的因素就越能夠有針對性的有效的擬定各種行動方案 他要求主管人員在制定計劃是必須全力找出影響計劃目標實現(xiàn)的主要限定因素或戰(zhàn)略因素有針對性的采取互補措施確保計劃能夠?qū)崿F(xiàn) 2 許諾原理 主要內(nèi)涵：任何一項計劃都是對完成各項工作所作出的許諾因而許諾越大事先許諾的時間就越長實現(xiàn)許諾的可能性就越小 他要求制定計劃首先要有計劃期限其次合理的確定計劃期限 任意提前或延長期限都是不可取的 3 靈活性原理 主要內(nèi)容：計劃總體現(xiàn)的靈活性越大由于未來意外事件引起損失的危險性就越小 4 改變航道原理計劃的總目標不變但實現(xiàn)目標的進程可因情況的變化隨時改變使計劃執(zhí)行過程具有應變能力第四章各類組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點及適用范圍：1 直線制特點：管理的全部只能由單位的各級領導人負責不另設職能或參謀機構(gòu)最多的最高領導層配備少數(shù)職能人員協(xié)助最高領導人進行管理工作單位內(nèi)各級組織只接受上一級領導人的指揮 結(jié)構(gòu)簡單權力集中職責明確聯(lián)系簡捷便于統(tǒng)一指揮提高工作效率但它要求各級負責人具有全面的業(yè)務知識能親自處理全部管理業(yè)務這種結(jié)構(gòu)只適用于規(guī)模不大員工人數(shù)不多管理工作較簡單的單位 2 職能制 特點：組織內(nèi)各級管理部門除了領導人外還建立了相應的職能機構(gòu)在自己管轄的業(yè)務范圍內(nèi)有權向下級組織下達指示命令優(yōu)點是將組織的管理工作按職能進行分工提高掛你的專業(yè)化程度減輕各級領導者工作負擔缺點下級負責人除了接受上一級負責人的領導外還要接受上一級各職能部門的領導容易形成多頭領導不符合統(tǒng)一指揮的原則未得到推廣應用 3 直線職能制 特點：各級管理組織根據(jù)實際需要設置必要的職能機構(gòu)這些機構(gòu)只是同級直線指揮人員的參謀和助手有權提出建議提供信心并對下級職能機構(gòu)進行業(yè)務指導 優(yōu)點 既能保證集中統(tǒng)一指揮又能發(fā)揮職能機構(gòu)專業(yè)管理的作用缺點 對職能機構(gòu)的職權不夠重視 4 事業(yè)部制 又稱分權組織或部門化結(jié)構(gòu) 特點：集中決策分散經(jīng)營 在集中領導下實行分權管理 適用于規(guī)模較大產(chǎn)品種類繁多市場分布較廣的企業(yè) 優(yōu)點便于組織專業(yè)化生產(chǎn)便于采用流水線生產(chǎn)和自動生產(chǎn)線的先進的生產(chǎn)組織形式有利于提高生產(chǎn)效率保證產(chǎn)品質(zhì)量降低生產(chǎn)成本；有利于企業(yè)最高管理部門擺脫日常生產(chǎn)經(jīng)營管理的事務性工作集中精力做好有關企業(yè)大政方針的決策又有利于調(diào)動各事業(yè)部門的積極性和主動性從而有利于增強企業(yè)對環(huán)境條件變化的適應能力；各事業(yè)部門單獨核算便于各事業(yè)部門之間展開競爭促進發(fā)展也有利于培養(yǎng)和訓練高級管理人才 缺點容易造成人員調(diào)換困難彼此工作不協(xié)調(diào)也容易滋長不顧企業(yè)整體利益的本位主義和分散主義傾向；造成機構(gòu)重疊官僚主義日益嚴重管理人員和管理費用增加 5 矩陣制 又稱目標規(guī)劃制 優(yōu)點 打破了傳統(tǒng)的一個管理人員只接收一個部門的領導的原則使企業(yè)經(jīng)營管理中的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來加強了各職能部門之間的配合能夠及時互通情況共同決策使各項專業(yè)管理能夠比較協(xié)調(diào)靈活的執(zhí)行任務從而有利于提高工作效率；把不同專業(yè)部門的人員組織在一起有助于激發(fā)組織成員的積極性和創(chuàng)造性培養(yǎng)和提高專業(yè)人員的技術水平和管理業(yè)務水平；將需要的各種知識集中起來 有利于加速開發(fā)新技術和試制新產(chǎn)品同時也為綜合管理和職能管理的結(jié)合提供了組織結(jié)構(gòu)模式；組結(jié)構(gòu)具有較好的適應性和穩(wěn)定性可以根據(jù)情況的變化而變動 缺點 由于領導關系上的雙重性往往會產(chǎn)生矛盾 主要使用某些需要集中各方面專業(yè)人員參加完成的項目業(yè)務組織結(jié)構(gòu)設計的原則：1 任務目標原則 2 統(tǒng)一指揮原則 3 管理幅度原則 4 權責一致原則 5 精干。這是由生產(chǎn)過程的兩重性決定的。效價：是指個人對達到某種預期成果的偏愛程度，或某種預期成果可能給行為者個人帶來的滿足程度。是指組織通過一定形式不斷向員工灌輸某種特寫的價值觀念，如通過組織培訓、宣傳等。是組織文化核心與顯現(xiàn)層的中間層，是虛體文化向?qū)嶓w文化轉(zhuǎn)化的中介。組織文化隨著歷史的積累、社會的進步、環(huán)境的變遷以及組織變革逐步演進和發(fā)展。組織文化是組織在長期發(fā)展中逐漸積累而成的，具有較強的穩(wěn)定性，不會因組織結(jié)構(gòu)的改變、戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移或產(chǎn)品與服務的調(diào)整而隨時變化。建設性沖突：是指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處所提出的意見等等；破壞性沖突：是指由于認識上的不一致，組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至是攻擊等行為，從而導致組織效率下降，并最終影響到組織發(fā)展的沖突?！颈说迷怼吭趯嵭械堑燃壷贫鹊慕M織里，每個人都崇尚爬到能力所不逮的層次。不同的工作要求不同的人去進行，而不同的人也具有不同 的能力和素質(zhì)，能夠從事不同的工作。（1）制度分權：是在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務和部門設計的基礎上，根據(jù)管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權限。優(yōu)點：管理嚴密，分工細致明確，上下級易于協(xié)調(diào)?！?960年代開環(huán)的物料需求計劃 MRP】 基本內(nèi)容：編制零件的生產(chǎn)計劃和采購計劃p264 【1970年代閉環(huán)的物料需求計劃 MRP】p265圖 【1980年代制造資源計劃MRP 2】 【1990年代企業(yè)資源計劃 ERP】p267圖（1）扁平結(jié)構(gòu)特點：在組織規(guī)模已定的情況下、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。（3）每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。（三）德爾菲技術提出：蘭德公司被用來聽取有關專家對某一問題或機會的意見?！炯w決策方法】（一）頭腦風暴法創(chuàng)始人：英國心理學家 奧斯本頭腦風暴法主要用于收集新設想，通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。（3）選擇性。（1）道德發(fā)展階段前慣例層次；慣例層次；原則層次。系統(tǒng)的特征：集合性、層次性、相關性系統(tǒng)原理要點：整體性原理、動態(tài)性原理、開放性原理、環(huán)境適應性原理、綜合性原理（2）人本原理：主要觀點職工是企業(yè)的主體；職工參與是有效管理的關鍵；使人性得到最完美的發(fā)展是現(xiàn)代管理的核心；服務于人是管理的根本目的。由于人有厭惡工作的特性，因此對大多數(shù)人來說，僅用獎勵的辦法是不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，必須對其進行強制、監(jiān)督、指揮，并進行威脅，才能使他們努力的去完成工作目標；一般人胸無大志，通常滿足于平平穩(wěn)穩(wěn)的完成工作，而不喜歡具有“壓迫性”的創(chuàng)造性的困難工作。包括；工作上的成就感、受到重視、提升、工作本身的性質(zhì)、個人發(fā)展的可能性、責任。人群關系論的代表人物是埃爾頓 梅奧霍桑實驗霍桑實驗的目的：找出工作條件對生產(chǎn)效率的影響，以尋求提高勞動生產(chǎn)率的途徑。（2）科學的管理方法和操作程序，提高了生產(chǎn)效率，推動了生產(chǎn)的發(fā)展，適應了資本主義經(jīng)濟在這個時期發(fā)展的需要。代表