【正文】 你機(jī)會，一般人瞧不上，瞧上得人也很少。因為他用別人干這個事兒，他太關(guān)注這個事兒，要么用自己干，要么用信得過的人干，但是信得過的人就被用死了，因為你只能干這個，別的干不了，他覺得干別的浪費。在中國為什么產(chǎn)生業(yè)務(wù)偏好，這不是個人問題，而是體制和文化問題。潛質(zhì)選拔就是英雄不問出處，你原來干什么我不管，我只考慮你以后能干什么，這就是我們講的潛質(zhì)和業(yè)績導(dǎo)向的選拔。但是中國呢？選清華大學(xué)的校長咋也得選個院士，你不是院士根本就不選你，你沒有學(xué)術(shù)業(yè)績怎么證明你行呢，不會選你的。我們有三個條件不具備。包括今天上課用的問卷都是你們開發(fā)的，我們哪有自己的問卷，一個問卷要檢測效率要30年、50年時間，要做幾百萬的樣本，才可以確認(rèn)樣本的信度和效率，沒有人愿意做這個事兒，而且我們起步很晚。什么人機(jī)對話的測試只能參考，作為教材可以但是真作為人才選拔的機(jī)制手段絕對是不科學(xué)的。比如說在中國公共部門選干部有一個重要的制度叫后備干部制度，如果你來源于民營企業(yè)，或者是外資企業(yè)可能沒這個感覺。后來我們講這樣的人要保護(hù)，你不能助長風(fēng)氣，實際上有些人心里不平衡，我干了一輩子還沒干到處級干部，他29歲就正處了，實際上他什么也不是，真是很可憐，一個普通老百姓的孩子，這就是中國文化。所以大家總結(jié)這就是中國文化。東亞國家不具備這個條件，如果搞潛質(zhì)選拔有兩個風(fēng)險。所以，在西方國家有一些情況在中國是很難做到的。這樣的體制就帶來一個后果，中國很多公務(wù)員本質(zhì)出身是業(yè)務(wù)干部，你只是不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，他在這個體制下有可能成長為領(lǐng)導(dǎo)，所以我們中國的很多領(lǐng)導(dǎo)都有業(yè)務(wù)偏好和傾向，在授權(quán)上都做的比較差。中國的公務(wù)員有政治上的發(fā)展?jié)摿Γ皇锹殬I(yè)人。把它還原到領(lǐng)導(dǎo)的具體行為，如果要調(diào)整的話，也不用講那么復(fù)雜。比如說是不是有職業(yè)化的文化特征，以及我們講的廣而不均，再比如中國的下級也會助長上級的業(yè)務(wù)偏好。所以，這是一個相輔相成的過程，不是單向的問題，這個客觀上也是存在的。大家知道，我們叫事必躬親，這叫高度的責(zé)任感，特別是黨員的同志，叫優(yōu)秀模仿共產(chǎn)黨員，吃苦在前享受在后，什么事兒親自干，帶頭加班加點，好同志啊。還有一個決策的方式，文化、組織規(guī)?？偟膩碚f是我們不能完全控制的，只能我們?nèi)ミm應(yīng)它。領(lǐng)導(dǎo)決策管理的方法，首先是你的決策行為怎么調(diào)整，最重要的是兩句話。從歷史來看，我是用調(diào)侃的口氣講這就是共識的力量，沒有共識就是不能堅決的執(zhí)行，做起來就會打折扣，現(xiàn)在很多東西之所以產(chǎn)生執(zhí)行的問題，就是因為下級的內(nèi)心是不認(rèn)同的。你的管理如果不能給他這種感覺，他就失敗了，這個非常重要。我自己也做過一次調(diào)查，我的愛人是一個軟件公司的副總經(jīng)理，是跟美國人合資的公司，她是中方代表。有一個事情引起我們爭論，很多跨國公司把研發(fā)機(jī)構(gòu)都放在了四川的成都，當(dāng)時大家就想不明白，成都是一個好地方，但是人才密集度，因為是研發(fā)中心要求高素質(zhì)員工多，怎么會放在成都呢，大家都不明白，后來看了調(diào)研報告才想明白，其實理由很簡單，因為跨國公司調(diào)查發(fā)現(xiàn)，成都有一個典型的特點，用四川話說就是安逸，安逸是不大好解釋，往正面說就是知足者常樂，往負(fù)面說就是不思進(jìn)取。他本身有成就的東西，喜歡發(fā)表意見，然后又有權(quán)力的動機(jī)也喜歡發(fā)表意見。第一，誰提建議就讓誰干，他沒有原則，你提完建議他就說好好，講的有道理，你去落實，發(fā)現(xiàn)給自己找罪，本來不該自己干的事兒都自己干了。從下級成熟度角度來講，從學(xué)術(shù)上講兩個視角。第二，有的人有能力不愿意干，你就要激勵，而授權(quán)是最好的培養(yǎng)，而培養(yǎng)是最好的激勵，我跟你工作感覺到成長，我擁有未來的愿景，我能看到未來，我做的工作不光有好的條件，而且我知道給自己今后創(chuàng)造了更好的發(fā)展空間，我就覺得這是一個好崗位，我就愿意做這項工作。怎么做呢？防止業(yè)務(wù)偏好是第一位的，怎么才能防止呢？就是在用人的過程當(dāng)中，如果是在公共部門工作的，特別是自己不是老板的這三句話特別管用。你能做到這兩句話就是快樂的標(biāo)準(zhǔn)，就和諧了。奧巴馬是律師出身，從來不搞經(jīng)濟(jì)，所以經(jīng)濟(jì)決策就得靠團(tuán)隊，而且很容易調(diào)動別人的積極性，發(fā)揮別人作用，而我們?nèi)菍＜?，?dāng)企業(yè)家也是這樣，自己是最厲害的，別人都是輔助的，這很要命，容易以專家自居。中層干部一般都是老板，你的地位是不穩(wěn)固的，所以我們有一種壓力，就是業(yè)績的壓力。有時候我們當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，故意養(yǎng)幾條鯰魚在后面咬自己，對自己未必是什么壞事兒，我跟你干你培養(yǎng)我了，這小子確實不重視，缺點業(yè)務(wù)能力的提高，蒸蒸日上大大有取你而代之之勢，對你不是好事兒，但是也是一生當(dāng)中擺脫現(xiàn)有處境的機(jī)會，特別是公共部門。第二，成長的標(biāo)準(zhǔn)。這個話不是說著玩兒的，老祖宗早就講過，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)要有胸懷要學(xué)會看人家所長，就是講這句話。第二，對后面的年輕人受激勵了，老王那么抬杠那么較勁跟他干還有這么好的發(fā)展，你手下人才濟(jì)濟(jì)不要擔(dān)心執(zhí)行力。所以，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)最后是你的胸懷不是技巧，想得到聽得懂不一定等于做得到，你要戰(zhàn)勝自己的障礙，有多大胸懷當(dāng)多大領(lǐng)導(dǎo)。所以，我說柳傳志、張瑞敏、吳文寶，吳文寶說一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)在你的眼里不是有蠢材，只有用不好的人才。要想培養(yǎng)別人超過自己是需要自信心的，你讓我刷碗我的能力不行，我刷不干凈，我摔碎幾個，你還敢讓我刷嗎，你不讓我刷好，你自己刷，我永遠(yuǎn)沒有執(zhí)行力。萬一下級做錯事兒要主動承擔(dān)責(zé)任，保護(hù)他讓他感到安全，你要沒有這個胸懷做不到這條，你就不要當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，不然你自己會累死的。領(lǐng)導(dǎo)行為的最終轉(zhuǎn)變提升還要靠學(xué)習(xí)，最后幾分鐘我們講講學(xué)習(xí)問題。執(zhí)行力概念容易產(chǎn)生，實際上是領(lǐng)導(dǎo)拒絕反思在學(xué)術(shù)上的表現(xiàn)。第一就是不需要改正，比如退休了，錯就錯了沒必要改正，這時候常常就知道自己有問題了。所以，我們現(xiàn)在的管理教育一個非常大的問題，停留在知識的傳授上，所以很多時候效果不好。什么樣的反思是最有效的？我們研究成人管理學(xué)習(xí)過程當(dāng)中，美國人曾經(jīng)做過調(diào)查，最有效地手段發(fā)揮85%以上的叫自然狀態(tài)下學(xué)習(xí)，就是在實踐當(dāng)中通過和別人相處感覺到你有弱點產(chǎn)生學(xué)習(xí)的動力。過了一塊兒他進(jìn)門了，我打開水瓶把水加滿，端給他，我說請喝水，他不理我，我說你開兩個小時車了，肯定口渴了喝點。我說歡迎你來，萬事俱備就欠你這個東風(fēng)到了。不是他不滿腹經(jīng)綸，他缺少一個反思的環(huán)節(jié)，他就不知道我學(xué)這個，我們講領(lǐng)導(dǎo)要有胸懷，要看人所長，這個誰都會說，但是把它解讀成這三句話大概不多，解讀成實用的方法的不多，我要宣傳別人推薦別人不多，這就是胸懷，這不是胸懷嗎？在我眼中沒有蠢材只有放錯地方的人才，這就是胸懷。閃電戰(zhàn)是一個英國的戰(zhàn)術(shù)學(xué)家提出來的，但是這種戰(zhàn)法在英國沒有成果，為什么？因為英國人不反思，一戰(zhàn)他是勝利者，德國人為什么最終掌握了閃電戰(zhàn)的技術(shù)呢？因為德國人是失敗者。反思是非常重要的，你得知道我哪個地方做的不好，做的不足才能改變和提高，但是對領(lǐng)導(dǎo)來講這個事兒比較難。管理學(xué)習(xí)、領(lǐng)導(dǎo)方法學(xué)習(xí)本質(zhì)上是態(tài)度學(xué)習(xí)不是知識學(xué)習(xí)。好啊，誰讓咱是下級，事無巨細(xì)向你請示，讓你鞠躬盡瘁死而后已，我能做的事兒我也請示，萬一出了錯你能保護(hù)我。所以在成長的過程中是需要支付成本的，需要我們當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的做到一條，叫安全標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在好多地方的領(lǐng)導(dǎo)，想用的人留不住，不想用的人又走不了，最后矛盾全留給自己了，你整天化解這些矛盾。我手下有一個小陳，不怎么樣，不會當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人到處說他不怎么樣，弄的大家都知道小陳不怎么樣，小陳還有地方去嗎，出去了只能做你的敵人，他沒有選擇，而且他根本就出不去，沒人敢要他，所以他只好賴在你這兒。第四，老王這個毒瘤被你用踏雪污痕的方式吃掉了，一點兒痕跡都沒有。我要到處宣傳老王是一個人才，不一定哪一天他就走了，他一走我有四大好處。什么叫成長的標(biāo)準(zhǔn)？讓手下有本事的人和我一起工作，我能盡到宣傳人家、推薦人家讓人家成長起來的責(zé)任。有的人當(dāng)了一輩子秘書，這就是用死了，因為你太有才了，沒了你就不行，離了你地球就不轉(zhuǎn)，只能用你，這叫辯證法。正常人都也這個擔(dān)心，但是處理方法境界有差異。所以，中國民營企業(yè)家，一旦處理不好培養(yǎng)的全是自己的敵人，從自己那里出來一個就是他的敵人，包括做培訓(xùn)的圈子也是這樣，出來一個就是敵人，結(jié)果像清華大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院不知道培養(yǎng)了多少個敵人，都是來挖墻角的，為什么？留不住人才。要做到這一條很難的，剛才我們分析了那么多，首先來源于我們自身的自我心理暗示。兩層含義，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，怎么叫行為轉(zhuǎn)變到位了，這個指標(biāo)是什么？就是你敢用比自己有本事的人。當(dāng)然還有一個特征就是他有親密人際關(guān)系的愿望，所以知識分子成堆的地方領(lǐng)導(dǎo)很難當(dāng)。比如說我不會刷碗，你讓我刷也刷不干凈，搞不好摔碎幾個，你不讓我刷就行了，我一輩子都不用刷了。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的下級是敷衍了事地對待問題的，絕對這個決策行為有問題的，這就是決策方式要改變。所以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)掌握中國員工這個特點，所以你要給員工說話的機(jī)會，有些想做的事兒，明明自己可以直接說，就要動腦筋想辦法要讓他說出來，你加以肯定，很好，就這么辦，你講的太對了，他也倍受鼓舞，權(quán)力動機(jī)得到滿足，叫他干什么就干什么，而且得到好的結(jié)果，這就是領(lǐng)導(dǎo)的方法。后來我們就沿著這個思路做了調(diào)查，員工忠誠度比較，我們發(fā)現(xiàn)四川的員工忠誠度基本上比北京、上海的員工高一倍，非常有規(guī)律，這就是權(quán)力需要。我就回家跟我愛人商量，從現(xiàn)在開始你不間斷的非正式的找他們聊天，我就想知道一個情況，這些工程師當(dāng)中有多少人想一輩子當(dāng)工程師的？結(jié)果過了四個多月，我愛人回來告訴我說，都給你問完了，我說怎么樣，一位沒有，他們的回答是要么自己當(dāng)公司的高管，干不到就自己辭職當(dāng)老板。但是你要給知識分子當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，什么活兒都自己干，不讓他參與不讓他干，他就會不滿，什么業(yè)務(wù)工作都攬在自己身上！為什么？不同員工心里需要不同，高素質(zhì)員工有權(quán)利動機(jī)需要，表現(xiàn)在兩方面，尤其在中國更嚴(yán)重。高素質(zhì)員工就有更大的特點，我們講共識就更有依賴，就非常重要。所以，我們做領(lǐng)導(dǎo)的，做任何決策，這個決策不一定是大決策，包括很小的判斷，讓下級做一個事情都是決策性，不是你覺得對就行，而是你覺得又符合客觀實際，又贏得執(zhí)行者發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同和共識，才能夠最終有執(zhí)行效率。所謂不能干和能干和任務(wù)的復(fù)雜程度成正比關(guān)系，這個任務(wù)復(fù)雜就不能干了，再能干的人也不能干了，所以這兩個是看問題的視角。你看諸葛亮特有道德感，有人問他，說丞相你為什么每件事兒都親歷親為呀？他說，吾有托孤之重，生恐別人不如我盡心，你們看過三國演義嗎，他就這么說的。我想這個話不用說太多，領(lǐng)導(dǎo)真是神了，對大家也不是什么好事兒，就會出現(xiàn)用死、擺死的現(xiàn)象。其實沒什么，不懂也很正常，但是我們自己會變得不自信，然后就會想方設(shè)法用種手段使自己超越自己的下級，所以有業(yè)務(wù)偏好的人當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)以后，非常容易侵占下級在業(yè)務(wù)上的成長資源。特別是在座的很多中層干部，這時候你很難決定你的組織結(jié)構(gòu)，這個事情你不可控。所以說我們轉(zhuǎn)變起來很難，你要從對人的關(guān)注增加，要學(xué)會授權(quán)，做起來是非常難的。美國為什么會有金融危機(jī)呢？原因很復(fù)雜，很多原因，但是其中一個重要的原因就是美國的監(jiān)管部門的人員從業(yè)素質(zhì)不如投資銀行投資經(jīng)理的素質(zhì)，但是這種現(xiàn)象在中國是不會出現(xiàn)的。我們的公務(wù)員制度是政事合一的公務(wù)員制度，西方是職業(yè)化公務(wù)員制度，他是沒有機(jī)會成為政治家的。第二，誠信條件不具備，咱們國家連會計事務(wù)所都可以做假，所以這在政治上是一個高風(fēng)險的事情，到目前為止中國最符合國情還是業(yè)績選拔相對比較公平，它畢竟是公平的，因為歷史上有借鑒，但是業(yè)績選拔會帶來一個最嚴(yán)重的問題，就是我們這里講的業(yè)務(wù)偏好問題。這種測評靠選票和技術(shù)手段，但是需要一個前提就是誠信，投票的人要誠信，領(lǐng)導(dǎo)要誠信，但是整個東亞國家誠信都差一點兒。這個不平衡當(dāng)中有合理的地方，也有不合理的地方，這個情緒并不都是健康的，現(xiàn)在有仇富心理，是有問題的。大家知道現(xiàn)在干部選擇用民主化，這些年我們做了很多嘗試，其中有一條叫公示制，比如說確定你是后備干部了，常委會通過之后就要拿出來公示，說誰誰誰將來是什么崗位，什么級別干部的后備，請大家監(jiān)督，這個事兒行不行有意見要寫信，在很多地方都是在電視上公示，簡歷、照片要貼出來，在報紙上公示，現(xiàn)在民主化改革往前走了很大一步。二是社會的文化環(huán)境，社會心理還不接受。所以我本科在干部選拔實踐中堅決反對引入心理測評，在所有的場合我都講自己的觀點，因為我們沒有一份真正的心理測卷是屬于中國人的，因為一個卷子的開發(fā)要么30年，要么50年，但是我們心理學(xué)發(fā)展歷史還沒有50年。因為中國心理學(xué)發(fā)展歷史非常短，為什么這么講呢？因為他沒有扎扎實實基礎(chǔ)研究，任何一個測評，任何一個問卷基于中國人的文化特點積累的樣本才敢下結(jié)論，而我們現(xiàn)在用的都是西方的東西。這就是潛質(zhì)和業(yè)務(wù)導(dǎo)向選拔的問題。這樣就會產(chǎn)生一個什么問題呢？我們很多業(yè)務(wù)專家會被選到領(lǐng)導(dǎo)崗位上，就這么簡單。第一，叫潛質(zhì)選擇方法。中國的很多民營企業(yè)家創(chuàng)業(yè)者全是大英雄，水平高，沒有什么事兒搞不定的，看自己的后代和接班人怎么看都不成熟，那就是一覽眾山小，一碰到具體的事兒不放心，還是我去吧，實際上不可能，所以到了一定的時候，等百年了后代一上臺，兒子還可以，耳濡目染，但是到了孫子就一塌糊涂，所以我們中國是窮不過三代，富不過三代。因為我研究過這個事兒，業(yè)務(wù)偏好很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)，一般情況是這樣，假設(shè)他們都很公道，道德高尚的人，即使是這樣也會帶來兩個嚴(yán)重的管理后果。你想他水平那么高，你給他當(dāng)下級，你看他就是高山千尺，他看你一覽眾山小。你看諸葛亮，就是非常典型的中國領(lǐng)導(dǎo)干部的錯誤代表。當(dāng)然，也有地區(qū)差異，在我的老家，還有在上?？赡軙靡稽c兒，因為我是蘇南人，江浙一帶好一點兒，上海好一點兒，但是從全國來講，我告訴同志們絕對女同志敗下陣來概率比較高，為什么會這樣呢？這里面透著傳統(tǒng)的原因，更透著一個管理學(xué)的規(guī)律。什么叫業(yè)務(wù)偏好呢？我給大家講一個家庭現(xiàn)象。這是一個客觀的規(guī)律，全世界都是這個問題，但是做到這個規(guī)律，實現(xiàn)充分的授權(quán)，滿足領(lǐng)導(dǎo)角色的內(nèi)在要求，在中國是非常難的。領(lǐng)導(dǎo)是一個特殊的才能，他是一個專業(yè)的才能，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)?shù)阶詈缶褪强款I(lǐng)導(dǎo)力，你的專業(yè)能力是越來越退化，你當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的工作中還感覺自己要靠專業(yè)能力去折服下級，我上午講非權(quán)力影響力因素的時候講領(lǐng)導(dǎo)才能是特殊才能，我沒有說專業(yè)才能。第二，你要了解領(lǐng)導(dǎo)作為一種角色，在組織中的特定角色理論上這種功能對它有什么要求，轉(zhuǎn)化為對你的行為有什么要求。領(lǐng)導(dǎo)行為上來講，怎么通過領(lǐng)導(dǎo)行為調(diào)試去改變和提高領(lǐng)導(dǎo)力，最終達(dá)到推動下級有效執(zhí)行的目的。實際上所有問題聚焦起來是你擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作以后的工作方式，我們稱為領(lǐng)導(dǎo)方式。最后你就發(fā)現(xiàn)最終就是做人，你的存在對別人是不是善意的，不管你信仰什么主義你害人是不行的，有些人在政治上是沒問題的，但