【正文】 權限與崗位相匹配在操作ERP供應鏈管理系統(tǒng)之初，我們對每個企業(yè)的員設定了每個參與員工的崗位信息以及自責權限，這對之后的操作都是有約束的。這也是一個權限的問題。企業(yè)不會因為實施ERP而提高效率，相反會使企業(yè)內(nèi)部的管理更加混亂。一個訂單的完成，需要采購需求申請部門，采購部，物流部，倉管部，物流部的通力合作。之后便是物流部門的工作，最后由倉儲部門收貨。財務部門在這次訂單則要做的為編制和錄入采購發(fā)票，采購發(fā)票的源單類型此時為外購入庫單。但是如果部門之間不能適應ERP系統(tǒng)帶來的協(xié)作變革，那么ERP系統(tǒng)本身的作用就沒有得到很好的發(fā)揮。還有就是系統(tǒng)的時間問題，有時候，在訂單的編制時，要考慮到時間的問題，這會影響到之后的收貨入庫，和賬款的及時撥付。二、企業(yè)實施ERP中應注意的問題在實驗課程過程中，通過自己親身操作ERP供應鏈管理系統(tǒng)，得到了一些操作體會。企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)中，必須依據(jù)自身的實際情況，進行相關的調(diào)研工作，確定具體應該選擇什么樣的ERP軟件，做出經(jīng)濟的選擇。許多企業(yè)在進行ERP/MRPⅡ的投資決策時，對自身的需求缺乏深入的研究，對與企業(yè)經(jīng)營目標是否相適應的問題考慮不周，更有一些企業(yè)管理觀念尚停留在計劃經(jīng)濟模式中，對企業(yè)如何參與競爭及如何在市場中定位等問題尚無成熟的思路，這就大大降低ERP/MRPⅡ系統(tǒng)實施的目標。由于ERP/MRPⅡ思想理念的形成時間不長，傳入國內(nèi)的時間較短，原來并未引起人們的廣泛關注，只是近幾年隨著市場經(jīng)濟的建立，其在工業(yè)發(fā)達國家成功應用實施，因而被當作提高企業(yè)管理水平的工具甚至是治療企業(yè)管理問題的“靈丹妙藥”，成為炒作的熱點。按照企業(yè)具體的情況，并參考選擇ERP的軟件的一些標準，做出合理的經(jīng)濟的選擇。特別是在中國的環(huán)境下，系統(tǒng)的實施有賴于企業(yè)運作體系的重建，它涉及到管理權限再分配等敏感問題，牽一發(fā)而動全局。那么這就需要企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)前，做好充分的調(diào)研；并在加緊企業(yè)流程的再造，改變原有的落后的管理體制，改進產(chǎn)品的相關流程。 對企業(yè)相關人員進行充分的培訓由于歷史的原因，許多企業(yè)普遍存在著技術裝備差、人員素質低的狀況，導致管理水平低下。企業(yè)在實施過程中缺乏整體的經(jīng)驗和技術，只能邊學邊干。調(diào)查案例中95％以上的企業(yè)均遇到此類問題，最嚴重的企業(yè)90％以上的技術骨干流失到外資公司、合資公司及國外。ERP供應鏈管理，表明企業(yè)已經(jīng)不是單打獨斗了，企業(yè)要把上下游企業(yè)的管理納入公司的管理范疇之內(nèi)，員工乃至管理者的思想觀念必需改變。只有這樣才能不至于“上了ERP是找死”，但是這也不是說企業(yè)就不要考慮實施ERP，實施ERP講究的是天時地利人和，說到底和企業(yè)的發(fā)展有關，要符合事物的發(fā)展規(guī)律，只有這樣就不至于“不上ERP是等死”。組織準備工作是ERP沙盤模擬的首要環(huán)節(jié)。了解企業(yè)基本經(jīng)營情況。通過編制財務報表的過程使我們清晰直觀的了解了企業(yè)的會計循環(huán)和現(xiàn)金流量的循環(huán)。二、三次實訓推演總結本次ERP實訓課中，我們一共循序漸進地做了三次模擬訓練。第一年開始時我們先跟著老師做了一遍，年末的時候我們就有了兩條手工生產(chǎn)線了，然后第二年交由我們自己經(jīng)營。到了第二年末的時候，由于庫存的p1不多，我們的廣告費也打得保守，只投了3百萬的廣告費用，在選了一個3個p1的小單子，倒也匹配了我們的產(chǎn)能。有意思的事，在注資后的第三年的經(jīng)營中，我們經(jīng)營得非常順利，在國內(nèi)市場成了老大，產(chǎn)品順利銷售，生產(chǎn)線結構合理、產(chǎn)能很高，形勢一片大好（當然是占到了注資的好處）。起初貸款貸了60萬，投資了一條全自動生產(chǎn)線。到第二年末的時候，由于我們沒開區(qū)域市場，只能和別的組去爭搶本地市場了，本地市場我們不是老大，且大家都在這里爭搶P1的訂單，造成我們只拿到一個小單，造成了P1的大量存貨積壓。綜合來看，本次實訓就是失誤在全自動生產(chǎn)線的產(chǎn)品選擇上，如果當時選擇的是生產(chǎn)P2，則可以在初期避開和其他小組的激烈競爭，輕松拿到訂單，為后期的經(jīng)營打下良好基礎，一步領先則步步領先，一步落后則步步落后。開始時，貸了60萬的貸款，大家都希望組大廠房，但CEO想法比較獨特，想拿貸來的錢購買小廠房，遭到反對后又決定租小廠房，我雖然不贊成但妥協(xié)了。到后期用這種方法果然效果還不錯，沒發(fā)生過失誤。第二，信息很重要，所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在發(fā)展時要兼顧速度和效益，從一開始就不要進行粗放、激進的經(jīng)營方式。在現(xiàn)實中企業(yè)在利潤發(fā)生虧損時仍然可以維持運轉，但一旦資金鏈出現(xiàn)斷裂就無法為繼了，這次實訓讓我對現(xiàn)金流的重要性有了更加感性和直觀的認識。此外，這種團隊合作分工的形式也有益于大家互相學習、相互交流，尤其是如何表達自己的觀點說服他人，以及如何在思維碰撞中理解和接受他人的想法，這是一個合作、表達、磨合、堅持和妥協(xié)的過程，記憶猶新，獲益匪淺。在布局生產(chǎn)線結構和產(chǎn)品結構時一定要有前瞻性，既要滿足當下企業(yè)利潤，又要為以后的發(fā)展布局，不可偏廢其一。第四，做企業(yè)現(xiàn)金流最重要。第三，不要盲目最求產(chǎn)能和規(guī)模。當你在運營一個公司的時候，你不是一個人在戰(zhàn)斗，更重要的是各個部門的協(xié)調(diào)合作，他們中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，整個公司都會受到影響，CEO需要調(diào)動每個成員的積極性和參與度，發(fā)揮每個人的長處。還有一個失誤是我的責任，由于資金比較緊張，我希望在原材料采購時能高效利用資金，但上了五條生產(chǎn)線后產(chǎn)品結構比較復雜，我的計算幾次出現(xiàn)差錯，導致了原材料跟不上，為了交單只好緊急購買材料，白白損失了一筆費用。唯一做得比較成功的地方是在國內(nèi)市場表現(xiàn)得不錯，拿到了老大地位，順利消掉了庫存。由于產(chǎn)品積壓，在第二年我們的資金鏈非常緊張，沒有錢去更新生產(chǎn)線，也沒錢進行后續(xù)投資，僅僅是維持性經(jīng)營，十分被動，到第二年末，感覺資金鏈難以為繼了，又找老師要了40萬的注資。第一年的我們依然打了3百萬的廣告，但其他組打的廣告費加高樂，我們只拿了2個P1的小單子，手中的P1就積壓了4個。綜合來看，第二年初雖然犯了變賣生產(chǎn)線的錯誤，但不至于傷筋動骨，后續(xù)依然有追趕的余地；產(chǎn)品結構布局得比較合理，市場開拓方面也做得不錯，取得國內(nèi)市場老大地位；兩個ISO認證也都開了，幫我們在第三年拿到了高利潤的單子；最大的失誤在于不應該受他人影響武斷決策，導致資金鏈斷裂（盡管這讓我們占到了便宜）。一問才知道原來CEO看到鄰桌的生產(chǎn)線很多，一時激動又給加了一條，雖然我很有意見但此時木已成舟也只有硬著頭皮往下做了。在產(chǎn)品研發(fā)方面，在分析了市場產(chǎn)品趨勢后，我們放棄了市場相對較小的區(qū)域市場，直接投資了國內(nèi)和亞洲市場，并將國內(nèi)市場作為我們的主打市場。經(jīng)過這三次的經(jīng)營，我熟悉了企業(yè)整體的經(jīng)營環(huán)節(jié)，并在經(jīng)營過程中感悟到了很多經(jīng)驗和教訓，下面對這三次實訓的過程進行總結。企業(yè)在一個開放的市場環(huán)境中生存，企業(yè)之間的競爭需要遵循一定的規(guī)則。了解企業(yè)的財務運作和資金循環(huán)。我所在F組共四名成員，分別擔任CEO、營銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、采購與物流總監(jiān)、現(xiàn)金會計、財務會計等主要角色。在實訓過程中，同一小組成員出任一家虛擬企業(yè)的高管層，通過分工和合作，對企業(yè)的生產(chǎn)、采購、財務、營銷和投資等各個經(jīng)營環(huán)節(jié)進行決策，并與其他幾個企業(yè)進行市場競爭，最后通過所有者權益的高低評價經(jīng)營成果。 思考企業(yè)是否準備好了實施ERP系統(tǒng)企業(yè)實施ERP系統(tǒng)是十分耗費物力、人力、財力的，如果運用得當?shù)脑?，給企業(yè)帶來的效益是豐厚的。員工如何在自己的權限范圍內(nèi)，做好本職工作，同時在整個業(yè)務流程上與上下游良好的溝通這個是十分重要的。表現(xiàn)在企業(yè)管理層對于現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營管理基本理論知之甚少，更無從談起應用它對企業(yè)進行改革。有些單位計算機很少，檔次低，計算機基礎薄弱，未建立過計算機網(wǎng)絡，沒有網(wǎng)絡運行的經(jīng)驗。這也是為什么很多中國中小企業(yè)面臨著這樣一個困局：“實施ERP系統(tǒng)是找死，不實施ERP系統(tǒng)的是等死”。調(diào)查中，遇到了為數(shù)不少的案例，就是由于企業(yè)一把手沒有參與或不重視，副總經(jīng)理及實施人員無權調(diào)解新舊體制轉換中各部門的利益沖突，而使實施工作宣告失敗。合適的、經(jīng)濟的，才是最好的。有些企業(yè)領導和管理人員沒有深入學習研究ERP/MRPⅡ的思想哲理，只是看過幾篇報道，聽幾次講座或同行介紹，未能全面、準確地了解和掌握ERP/MRPⅡ的實質，以為買來軟件裝上就行了。國內(nèi)企業(yè)投資ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的初衷大致有以下幾類：企業(yè)上等級要求，在計劃經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)特別是國有大中型企業(yè)的社會效益及企業(yè)待遇等與此密切相關，企業(yè)為上而上；還有一些企業(yè)盲目的跟隨潮流；大部分企業(yè)確是出于提高管理水平的需要，但是由于對投資效益分析不到位，在不具備條件的情況下盲目引進，有些企業(yè)甚至為此背上了沉重的債務，影響到企業(yè)自身的正常運轉。MRPⅡ是先進的管理思