【正文】 正由于這樣，使得在下一年的生產(chǎn)中不得不貸款，否則資金流就會(huì)中斷，那么企業(yè)也就破產(chǎn)了。P1的原材料為R1,P2的原材料為R1+R2，P3的原材料為2R2+R3，P4的原材料為R2+R3+2R4。我需要時(shí)刻關(guān)注生產(chǎn)情況和銷售情況，以使在經(jīng)營(yíng)過程中原材料供應(yīng)及時(shí)。采購(gòu)總監(jiān)的職責(zé)是把好每一個(gè)原材料的關(guān)。每一次借助ERP沙盤推演企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的過程，都會(huì)基于現(xiàn)場(chǎng)的案例分析和數(shù)據(jù)分析為企業(yè)做出診斷，磨練商業(yè)決策敏感度，提高決策能力及長(zhǎng)期規(guī)劃能力。每個(gè)個(gè)體因?yàn)閾碛胁煌膫€(gè)性而存在，這種個(gè)性在ERP沙盤模擬中顯露無遺。在組織的全體成員有共同愿景、朝著共同的績(jī)效目標(biāo)、遵守相應(yīng)的工作規(guī)范、彼此信任和支持的氛圍下，企業(yè)更容易取得成功。并為開辟國(guó)內(nèi)和亞洲新市場(chǎng)做準(zhǔn)備。市場(chǎng)占有率是企業(yè)能力的一種體現(xiàn)，企業(yè)只用擁有市場(chǎng)才有獲得更多收益的機(jī)會(huì)。本次實(shí)訓(xùn)，資金和長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略是瓶頸，這體現(xiàn)在多個(gè)組中。在模擬實(shí)踐中，暴露了一些問題，值得我們思考。我們小組之所以在此次實(shí)訓(xùn)中成績(jī)欠佳，最主要的原因就是缺乏對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略行部署，總得抱著走一步算一步的想法，貽誤了公司發(fā)展的最佳商機(jī)，丟掉大部分市場(chǎng)。在初始年，我們的從期初手忙腳亂到期末獨(dú)自應(yīng)付，深刻地感受到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)業(yè)務(wù)的直接相關(guān)性，理解到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況的總結(jié)和提煉，為以后“透過財(cái)務(wù)看經(jīng)營(yíng)”打好基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來說，接手一個(gè)企業(yè)時(shí)，需要對(duì)企業(yè)有一個(gè)基本的了解，包括股東期望、企業(yè)目前的財(cái)務(wù)狀況、市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品、生產(chǎn)設(shè)施、盈利能力等。我所在C組共七名成員，分別擔(dān)任CEO、營(yíng)銷總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、采購(gòu)與物流總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)助理、營(yíng)銷總監(jiān)助理等主要角色。在本次模擬中，我們因?yàn)椴皇煜ひ?guī)則出過一些差錯(cuò)，最嚴(yán)重的是在第四年年末，廣告投入過大，但只收到一個(gè)訂單，對(duì)接下來的各項(xiàng)計(jì)劃造成極大負(fù)擔(dān)，直接導(dǎo)致第六年的所有大訂單只做到了補(bǔ)缺的作用，造成極大的財(cái)務(wù)壓力。這兩個(gè)問題成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最主要門檻。在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作方面，能及時(shí)了解主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的廣告投放、生產(chǎn)能力，目標(biāo)市場(chǎng)等主要內(nèi)容，做到比較準(zhǔn)備的廣告投放和競(jìng)爭(zhēng)者間原料及成品的買賣。不明確資本的流轉(zhuǎn)如何影響損益，就不能更好的估計(jì)長(zhǎng)短期資金的需求，就不能以最佳方式籌資，導(dǎo)致借高利貸的后果。二、實(shí)訓(xùn)結(jié)果廣告投入產(chǎn)出分析和市場(chǎng)占有率分析誰擁有市場(chǎng)，誰就擁有主動(dòng)權(quán)。生產(chǎn)車間現(xiàn)已無成品或在制品，原料尚有庫(kù)存。三、實(shí)訓(xùn)收獲與體會(huì) 在六年的經(jīng)營(yíng)過程中，我們經(jīng)歷了初期組建、短暫磨合、逐漸形成團(tuán)隊(duì)默契，進(jìn)入?yún)f(xié)助狀態(tài)。誠(chéng)信原則在ERP沙盤模擬中體現(xiàn)為對(duì)“游戲規(guī)則”的遵守，如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、生產(chǎn)計(jì)算規(guī)則、生產(chǎn)設(shè)備購(gòu)置以及轉(zhuǎn)產(chǎn)等具體業(yè)務(wù)的處理。在此次模擬中，由于專業(yè)影響，很大同學(xué)都想要做與營(yíng)銷有關(guān)的工作，殊不知，轉(zhuǎn)換做其他的工作，能豐富工作經(jīng)歷，與各部門溝通的同時(shí)，加深對(duì)實(shí)訓(xùn)環(huán)節(jié)的了解。我們小組有五個(gè)人，各自擔(dān)任著不同的角色，分別是首席執(zhí)行官（CEO）、財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）、營(yíng)銷總監(jiān)（CMO）、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)（COO）、采購(gòu)總監(jiān)(CLO)。我除了要跟生產(chǎn)總監(jiān)做好配合之外我們還要與財(cái)務(wù)總監(jiān)做好配合，財(cái)務(wù)總監(jiān)每年都要做一個(gè)財(cái)務(wù)上的預(yù)算，所有進(jìn)出款項(xiàng)都要一清二楚，我們購(gòu)買原材料花的錢都要通過財(cái)務(wù)總監(jiān)的預(yù)算進(jìn)行撥款的，一個(gè)企業(yè)要運(yùn)行的好就得有章有序，ERP也是如此。同時(shí)，向財(cái)務(wù)總監(jiān)匯報(bào)一下所需采購(gòu)金的數(shù)額和日期，根據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的建議，再做一系列調(diào)整。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過程中，我們也遇到了一些麻煩。在開始進(jìn)行運(yùn)營(yíng)之前，認(rèn)真開每一次的會(huì)議，制定計(jì)劃，計(jì)算好廣告投放的數(shù)量和要投放的市場(chǎng)，并計(jì)算采購(gòu)數(shù)量和能夠生產(chǎn)的數(shù)量，然后開始生產(chǎn)。所以不管是物理沙盤模擬還是電子沙盤模擬，在經(jīng)營(yíng)的年初得做好規(guī)劃，做好預(yù)算，尤其是在材料采購(gòu)方面。在實(shí)驗(yàn)過程中，由于每個(gè)人擔(dān)任著不同的角色，各自對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略和策略有著不同的意見和看法，在某些方面會(huì)有沖突。終于等到了正式做沙盤的時(shí)候，老師怕同學(xué)們對(duì)規(guī)則不熟悉，又耐心地為我們講解了“游戲”的規(guī)則，與真實(shí)的企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方式很相似，每個(gè)小組代表一個(gè)企業(yè)，擁有60M的總初始現(xiàn)金，小組成員分別擔(dān)任首席執(zhí)行長(zhǎng)官CEO、財(cái)務(wù)總監(jiān)CFO、市場(chǎng)營(yíng)銷總監(jiān)CSO、生產(chǎn)總監(jiān)COO、信息總監(jiān)CIO、物流總監(jiān)、人力資源總監(jiān)等。而且由于我們經(jīng)驗(yàn)不足，前兩年的原材料都采用現(xiàn)金付款，所以導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)不開，后來我們討論后將購(gòu)買原料都改為應(yīng)付賬款結(jié)算，外加貸款才使得資金周轉(zhuǎn)開，在根據(jù)拿到的訂單進(jìn)行生產(chǎn)銷售。但是，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，企業(yè)不能再單獨(dú)依靠自己來進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)了，必需打造強(qiáng)有力的供應(yīng)鏈才能獲得更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是也會(huì)有一些突發(fā)的事件發(fā)生，天災(zāi)人禍都有可能，做好數(shù)據(jù)的備份工作，可以很好的降低各種突發(fā)事件給企業(yè)帶來的沖擊。最后一個(gè)就是權(quán)限密碼需要很好的保護(hù)。這也是一個(gè)權(quán)限的問題。一個(gè)訂單的完成，需要采購(gòu)需求申請(qǐng)部門，采購(gòu)部，物流部，倉(cāng)管部，物流部的通力合作。財(cái)務(wù)部門在這次訂單則要做的為編制和錄入采購(gòu)發(fā)票，采購(gòu)發(fā)票的源單類型此時(shí)為外購(gòu)入庫(kù)單。還有就是系統(tǒng)的時(shí)間問題，有時(shí)候，在訂單的編制時(shí)，要考慮到時(shí)間的問題，這會(huì)影響到之后的收貨入庫(kù)，和賬款的及時(shí)撥付。企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)中，必須依據(jù)自身的實(shí)際情況，進(jìn)行相關(guān)的調(diào)研工作，確定具體應(yīng)該選擇什么樣的ERP軟件，做出經(jīng)濟(jì)的選擇。由于ERP/MRPⅡ思想理念的形成時(shí)間不長(zhǎng)，傳入國(guó)內(nèi)的時(shí)間較短，原來并未引起人們的廣泛關(guān)注，只是近幾年隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立，其在工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家成功應(yīng)用實(shí)施，因而被當(dāng)作提高企業(yè)管理水平的工具甚至是治療企業(yè)管理問題的“靈丹妙藥”，成為炒作的熱點(diǎn)。特別是在中國(guó)的環(huán)境下，系統(tǒng)的實(shí)施有賴于企業(yè)運(yùn)作體系的重建，它涉及到管理權(quán)限再分配等敏感問題，牽一發(fā)而動(dòng)全局。 對(duì)企業(yè)相關(guān)人員進(jìn)行充分的培訓(xùn)由于歷史的原因，許多企業(yè)普遍存在著技術(shù)裝備差、人員素質(zhì)低的狀況，導(dǎo)致管理水平低下。調(diào)查案例中95％以上的企業(yè)均遇到此類問題，最嚴(yán)重的企業(yè)90％以上的技術(shù)骨干流失到外資公司、合資公司及國(guó)外。只有這樣才能不至于“上了ERP是找死”，但是這也不是說企業(yè)就不要考慮實(shí)施ERP，實(shí)施ERP講究的是天時(shí)地利人和，說到底和企業(yè)的發(fā)展有關(guān)，要符合事物的發(fā)展規(guī)律，只有這樣就不至于“不上ERP是等死”。了解企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)情況。二、三次實(shí)訓(xùn)推演總結(jié)本次ERP實(shí)訓(xùn)課中，我們一共循序漸進(jìn)地做了三次模擬訓(xùn)練。到了第二年末的時(shí)候，由于庫(kù)存的p1不多，我們的廣告費(fèi)也打得保守，只投了3百萬的廣告費(fèi)用，在選了一個(gè)3個(gè)p1的小單子，倒也匹配了我們的產(chǎn)能。起初貸款貸了60萬，投資了一條全自動(dòng)生產(chǎn)線。綜合來看，本次實(shí)訓(xùn)就是失誤在全自動(dòng)生產(chǎn)線的產(chǎn)品選擇上，如果當(dāng)時(shí)選擇的是生產(chǎn)P2，則可以在初期避開和其他小組的激烈競(jìng)爭(zhēng)，輕松拿到訂單，為后期的經(jīng)營(yíng)打下良好基礎(chǔ)，一步領(lǐng)先則步步領(lǐng)先，一步落后則步步落后。到后期用這種方法果然效果還不錯(cuò)，沒發(fā)生過失誤。在發(fā)展時(shí)要兼顧速度和效益，從一開始就不要進(jìn)行粗放、激進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式。此外，這種團(tuán)隊(duì)合作分工的形式也有益于大家互相學(xué)習(xí)、相互交流，尤其是如何表達(dá)自己的觀點(diǎn)說服他人，以及如何在思維碰撞中理解和接受他人的想法，這是一個(gè)合作、表達(dá)、磨合、堅(jiān)持和妥協(xié)的過程，記憶猶新，獲益匪淺。第四，做企業(yè)現(xiàn)金流最重要。當(dāng)你在運(yùn)營(yíng)一個(gè)公司的時(shí)候，你不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗，更重要的是各個(gè)部門的協(xié)調(diào)合作，他們中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，整個(gè)公司都會(huì)受到影響，CEO需要調(diào)動(dòng)每個(gè)成員的積極性和參與度，發(fā)揮每個(gè)人的長(zhǎng)處。唯一做得比較成功的地方是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)表現(xiàn)得不錯(cuò)，拿到了老大地位，順利消掉了庫(kù)存。第一年的我們依然打了3百萬的廣告，但其他組打的廣告費(fèi)加高樂，我們只拿了2個(gè)P1的小單子，手中的P1就積壓了4個(gè)。一問才知道原來CEO看到鄰桌的生產(chǎn)線很多，一時(shí)激動(dòng)又給加了一條，雖然我很有意見但此時(shí)木已成舟也只有硬著頭皮往下做了。經(jīng)過這三次的經(jīng)營(yíng)，我熟悉了企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，并在經(jīng)營(yíng)過程中感悟到了很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，下面對(duì)這三次實(shí)訓(xùn)的過程進(jìn)行總結(jié)。了解企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作和資金循環(huán)。在實(shí)訓(xùn)過程中，同一小組成員出任一家虛擬企業(yè)的高管層，通過分工和合作，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷和投資等各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)進(jìn)行決策，并與其他幾個(gè)企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，最后通過所有者權(quán)益的高低評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)成果。員工如何在自己的權(quán)限范圍內(nèi)，做好本職工作，同時(shí)在整個(gè)業(yè)務(wù)流程上與上下游良好的溝通這個(gè)是十分重要的。有些單位計(jì)算機(jī)很少，檔次低，計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)薄弱，未建立過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，沒有網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的經(jīng)驗(yàn)。調(diào)查中，遇到了為數(shù)不少的案例，就是由于企業(yè)一把手沒有參與或不重視，副總經(jīng)理及實(shí)施人員無權(quán)調(diào)解新舊體制轉(zhuǎn)換中各部門的利益沖突，而使實(shí)施工作宣告失敗。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員沒有深入學(xué)習(xí)研究ERP/MR