【正文】 就必須尊重知識，尊重人才，發(fā)揮人的聰明才智，依靠人才興業(yè)，依靠科技興企。（二）樹立品牌經(jīng)營理念品牌形象既是企業(yè)文化的載體，又是文化的力量，深深地熔鑄在企業(yè)的品牌之中。只有這樣，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中持續(xù)穩(wěn)步壯大。企業(yè)要發(fā)展，靠老思路，老辦法是不行的，要學(xué)習(xí)，要變革。教育員工要對得起自己的工資，這是最起碼的信用關(guān)系。（4）抓機(jī)制搞活，注重制度創(chuàng)新。摩托羅拉公司的企業(yè)文化戰(zhàn)略是“精誠公正，以人為本，跨文化管理中的本土化”，落實(shí)在企業(yè)的各項(xiàng)管理制度和企業(yè)行為中，具體內(nèi)容包括：肯定個人尊嚴(yán)，實(shí)施充分的培訓(xùn)，創(chuàng)造無偏見的工作環(huán)境，關(guān)心每個人的成長和個人前途，為每個員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件，讓他們體驗(yàn)成功的成就感，配合開展“論功定酬”的薪酬制度，讓員工有機(jī)會通過不斷提高業(yè)績水平而獲得加薪，在評級加薪過程中真正做到公平、公開、公正。優(yōu)秀而獨(dú)到的企業(yè)文化，是企業(yè)發(fā)展壯大立于不敗之地的沃土第五篇：企業(yè)文化與企業(yè)精神企業(yè)文化與精神提到文化與精神，我最先聯(lián)想到的是一部電視劇相信大家對一部電視劇非常熟悉，里面有這樣的詞句，“古代劍客們在與對手狹路相逢時不管對手有多么強(qiáng)大就算對手是天下第一劍客明知不敵也要亮出自己的寶劍即便是倒在對手的劍下，也雖敗猶榮”這就是亮劍精神，誠然，軍隊(duì)有軍隊(duì)的精神，民族有民族的精神，企業(yè)有企業(yè)的精神！首先，我們要了解，什么是精神，它是一種群體意識形態(tài)的文化，一般指群體的意識，思維活動和心理狀態(tài)。企業(yè)文化理論的形成，起源于日本經(jīng)濟(jì)的崛起和美國的思考所引起的美日管理學(xué)的比較。美國人在震驚之余開始思考日本人憑借什么來實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)和崛起？是什么力量促使了日本經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、高速增長？美國的經(jīng)濟(jì)增長速度為什么會遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本？70年代末、80年代初，美國派出了由幾十位社會學(xué)、心理學(xué)、文化學(xué)、管理學(xué)方面的專家學(xué)者組成考察團(tuán)，赴日本進(jìn)行考察研究?！叭毡救酥匀绱顺晒Γ饕蛑痪驮谟谒麄兡軌蛟谌珖秶鷥?nèi)維持一種十分強(qiáng)烈而又凝聚的文化。美國學(xué)者通過對日本的企業(yè)文化實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的調(diào)查、總結(jié)、研究、分析，并進(jìn)行理論上的概括，上升到理論高度，使之成為可以指導(dǎo)美國企業(yè)管理改革的管理理論。作者在美日對比基礎(chǔ)上詳盡剖析了美國“A型”模式和日本“J型”模式，進(jìn)而為美國企業(yè)構(gòu)劃了一個兼有美日所長的“Z型文化”新模式：長期或終身雇傭制；長期考核和逐級晉升制；培養(yǎng)能適應(yīng)各種工作環(huán)境的多專多能人才；集體研究與個人負(fù)責(zé)相結(jié)合的決策；樹立員工平等觀念；企業(yè)以價值觀為首要目標(biāo)。該書最大貢獻(xiàn)在于提出了企業(yè)成功不可忽視的七個變量（“麥肯齊7S框架”），即戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、體制、人員、作風(fēng)、技能、共同的價值觀，這7個方面是導(dǎo)致企業(yè)成功不可缺少的因素，其中戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和體制是“硬”性的；作風(fēng)、人員、技能和共同的價值觀，則是“軟”性的，認(rèn)為美國企業(yè)比較重視前者，日本企業(yè)則特別重視后者，注意到“來自我們社會內(nèi)部價值觀轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)，這種轉(zhuǎn)變使人們對企業(yè)抱有另外的期望，并想從工作本身尋求另外的意義”，日本企業(yè)充滿活力、人文色彩濃厚的根源即在于此。這是第一部把企業(yè)文化作為系統(tǒng)理論加以研究的著作。（4）托馬斯這8條似無驚人之處，但無疑都是以人為中軸的，彼得斯后來將上述八原則進(jìn)一步提煉成三項(xiàng)：“面向顧客”、“不斷創(chuàng)新”和“以人為核心”足以說明這一點(diǎn) [7]。這幾本書以其全新的思路、生動的例證、獨(dú)到的見解和精辟的論述，闡述了企業(yè)文化的理論。企業(yè)員工隊(duì)伍凝聚力的基礎(chǔ)是企業(yè)的根本目標(biāo)。以華為的企業(yè)文化為例，華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關(guān)鍵在于華為文化的假設(shè)系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設(shè)系統(tǒng)。正是這種文化的假設(shè)系統(tǒng)使全體華為人認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合，幫助員工了解公司的政策；調(diào)節(jié)人與人之間、個人與團(tuán)隊(duì)之間、個人與公司之間的相互利益關(guān)系。企業(yè)價值觀與企業(yè)精神，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供具有長遠(yuǎn)意義的、更大范圍的正確方向，為企業(yè)在市場競爭中基本競爭戰(zhàn)略和政策的制定提供依據(jù)。在構(gòu)成企業(yè)文化的諸多要素中，價值觀念是決定企業(yè)文化特征的核心和基礎(chǔ)，企業(yè)必須對此給予足夠的重視并使之不斷創(chuàng)新，與時俱進(jìn)。例如美國通用電氣公司對員工設(shè)定了很高的任務(wù)目標(biāo)，但是在業(yè)績考核方面卻不僅以是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，而且將指標(biāo)與去年同期比較，若沒有完成指標(biāo)，會充分考慮造成指標(biāo)沒有完成的原因，是環(huán)境因素還是個人問題。是約束功能。公司各部門僅按自己的業(yè)務(wù)范圍制定規(guī)章制度，各輔助部門對生產(chǎn)支援工作缺乏積極主動的意識，員工對經(jīng)營理念、生產(chǎn)及品質(zhì)的管理都缺乏完整的概念。公司也開始起用新口號——“品質(zhì)靠你、靠我、靠大家”。而柯達(dá)卻早已不滿足于多元化，更搶先邁出了“超多元化”的腳步——在公司內(nèi)部建立“包容性文化”。每個人的觀點(diǎn)應(yīng)該被公司聽到、尊重、支持乃至于實(shí)施，每個人的聲音在團(tuán)隊(duì)里都是不同的聲音，是不可缺少的聲音——這就是柯達(dá)的“包容性”文化要達(dá)到的境界。而在包容性文化中，衡量經(jīng)理的業(yè)績則要看他是否營造了包容性的氛圍來尊崇“每個人就是一種文化”并聆聽每一個人的聲音。在尊重個人價值觀的基礎(chǔ)上，升華提高，實(shí)現(xiàn)每一名員工的價值?？逻_(dá)的多元化文化已經(jīng)向包容性文化邁進(jìn)，已經(jīng)不僅僅表現(xiàn)在不同膚色、文化等的員工在一起共事，而是表現(xiàn)在柯達(dá)會接受各種不同的思維方式、行為方式，只要思維、行為與工作方式的革新都是為了實(shí)現(xiàn)柯達(dá)的目標(biāo)，爭取事業(yè)的成功。四 心得可以這樣理解，企業(yè)文化作為一種亞文化，它是一種組織文化，是企業(yè)這樣一種組織創(chuàng)造的文化，它所包含的共同的目標(biāo)、共同的價值觀念體系、共同的行為準(zhǔn)則、共同的組織機(jī)構(gòu)和制度以及物質(zhì)文化，都為這樣一個組織所特有，是區(qū)別于其它組織的個性特征；企業(yè)文化是一種經(jīng)濟(jì)文化，它的文化式樣和內(nèi)涵都具有很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)性，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)與文化一體化發(fā)展的產(chǎn)物，是企業(yè)全體職工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐漸形成的，遵循市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律和要求，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，而產(chǎn)生和發(fā)展起來的一種文化形態(tài)；企業(yè)文化是一種管理文化，它是企業(yè)管理理論和管理實(shí)踐發(fā)展的必然產(chǎn)物，是在經(jīng)驗(yàn)主義管理、科學(xué)管理和行為科學(xué)管理基礎(chǔ)上逐步產(chǎn)生的最新的管理理論，是管理發(fā)展到文化這一更深層次的結(jié)果，是一種以企業(yè)管理為主導(dǎo)的、追求和力爭實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一種文化形態(tài)。這一活動為實(shí)現(xiàn)公司管理水平、生產(chǎn)效率、產(chǎn)品品質(zhì)的提高做出了突出的貢獻(xiàn)。約束功能能夠提高員工的自覺性、積極性、主動性和自我約束，使員工明確工作意義和方法，提高員工的責(zé)任感和使命感。不像有些企業(yè)那樣員工一犯錯誤就對其進(jìn)行懲罰，這樣就有效地保護(hù)了員工的創(chuàng)新精神。激勵是一種精神力量和狀態(tài)。無錫小天鵝股份有限公司從1989年～1999年連續(xù)10年保持行業(yè)市場占有率第一的成績，其內(nèi)在原因是企業(yè)持久的創(chuàng)新能力。2導(dǎo)向功能。再如學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。在此基礎(chǔ)上企業(yè)就能夠形成強(qiáng)大的凝聚力。三 企業(yè)文化的作用企業(yè)文化對增強(qiáng)企業(yè)競爭力的作用具體體現(xiàn)為其所具有的四大功能：凝聚功能。彼得斯和南希沃特曼合著的《尋求優(yōu)勢——美國成功公司的經(jīng)驗(yàn)》（又譯為《成功之路》）。書中響亮地提出了“杰出而成功的公司大都有強(qiáng)有力的企業(yè)文化”的命題。狄爾和愛倫帕斯卡爾和安東這四部著作分別是（1）威廉不難看出，無論任何角度或?qū)用娑贾苯踊蜷g接地與日本這一因素相關(guān)，是日本的挑戰(zhàn)逼出了美國重塑企業(yè)文化的“管理革命”，是日本企業(yè)文化模式構(gòu)成了美國的參照系和反思源。美國專家學(xué)者的考察結(jié)果表明，美國經(jīng)濟(jì)增長速度低于日本的原因，不是科學(xué)技術(shù)落后，也不是財力、物力缺乏，而是因?yàn)槊绹髽I(yè)的管理與日本企業(yè)的管理之不同。1952年，而美國則是3457億美元，日本的人均國內(nèi)生產(chǎn)總值只有200美元，而美國已達(dá)到2194美元。教材給的定義是是指在一定的社會歷史條件下，企業(yè)及其員工在生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)踐中逐步形成的具有本企業(yè)特色的共同思想，作風(fēng)，價值觀念和行為準(zhǔn)則。總之，一個成功的企業(yè)一定要有完善的治理結(jié)構(gòu)，有競爭力的核心技術(shù)，有創(chuàng)新精神的企業(yè)家及管理團(tuán)隊(duì)，有積極和諧的企業(yè)文化。改革用人，用工，分配機(jī)制和考核制度，全面形成“崗位靠競爭，收入靠貢獻(xiàn)”的競爭激勵機(jī)