【正文】 宏大的、高素質(zhì)人才隊(duì)伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才作為促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)重大戰(zhàn)略任務(wù)。中小企業(yè)目前普遍采用家族擁有的形式。家族制管理對(duì)企業(yè)的局限性可表述為：第一、人員關(guān)系復(fù)雜，信用度偏低。企業(yè)這種狹隘的用人哲學(xué)扼制了人才發(fā)展。最嚴(yán)重的當(dāng)數(shù)老功臣安置問題。然而，大多數(shù)中小企業(yè)在人才培養(yǎng)上或多或少都存在著一些短期行為，沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略相匹配的系統(tǒng)性、持續(xù)性的培訓(xùn)機(jī)制，只使用不培養(yǎng)已成為普遍的現(xiàn)象。另外，有些企業(yè)雖然較重視人才培養(yǎng)，但只重視對(duì)新人的培養(yǎng)，而忽視了對(duì)舊人的培養(yǎng)。難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行全方位的激勵(lì)，考核雖然有一套機(jī)制，但是往往采用各部門集體評(píng)分制，結(jié)果大家聯(lián)合起來打高分，考核沒有發(fā)揮作用。這些問題，在目前的大多數(shù)中小型企業(yè)中都存在。加入WTO，外資銀行以其高薪、出國(guó)培訓(xùn)機(jī)會(huì)、良好的職業(yè)發(fā)展等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與我國(guó)銀行進(jìn)行人才爭(zhēng)奪。而我國(guó)的銀行要在未來的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，就必須盡快建立現(xiàn)代的科學(xué)的人力資源管理模式，用戰(zhàn)略的、發(fā)展的眼光，做好人才的選拔、任用和管理，遏制人才流失，充分發(fā)揮人力資源潛能。羅明志在《城市商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀與面臨問題的分析》一書中指出，中國(guó)早前將所有商業(yè)銀行的人事部都改名為人力資源部，但是對(duì)人力資源部門的角色定位及職能認(rèn)識(shí)大多還停留在傳統(tǒng)的人力資源管理階段。而中國(guó)的IPMAHR（國(guó)際高級(jí)人力資源管理師）認(rèn)證在2005年已經(jīng)開始，多家商業(yè)銀行的人力資源部門參加了此項(xiàng)培訓(xùn)，但是正如IPMA的思想，人們對(duì)變革從否定、抵制到接納、投入需要一個(gè)過程，這種新的人力資源管理理念在實(shí)踐中得到有效應(yīng)用還需要企業(yè)各方面的理解和支持，這是企業(yè)各方需要共同面對(duì)的挑戰(zhàn)。以上等研究成果表明了我國(guó)銀行業(yè)的人力資源管理雖然存在著不少問題，但是仍然在發(fā)展，且尚有很大進(jìn)步空間。但隨著技術(shù)條件、市場(chǎng)條件、社會(huì)制度以及工作方式的改變，員工生活、工作質(zhì)量的提高，人們對(duì)工作的期望也日益提高，這為人力資源管理帶來了新的挑戰(zhàn)。本土化戰(zhàn)略可以充分發(fā)揮本國(guó)員工市場(chǎng)熟悉、文化融合、人際關(guān)系融洽等優(yōu)勢(shì)，更有利于銀行本身降低經(jīng)營(yíng)成本。(3)績(jī)效考評(píng)方面 國(guó)外的銀行根據(jù)銀行崗位性質(zhì)和工作要求，對(duì)員工實(shí)行分類管理和分類規(guī)劃，在不同發(fā)展階段、不同的級(jí)別，采取比較實(shí)際的團(tuán)體與個(gè)人綜合評(píng)估方式。(5)勞資關(guān)系方面國(guó)外的銀行大都有一套穩(wěn)定員工、保障員工合法權(quán)益的做法，在工作環(huán)境、失業(yè)保障方面都逐步得以完善。面對(duì)外資銀行以其高薪、出國(guó)培訓(xùn)機(jī)會(huì)、良好的職業(yè)發(fā)展等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來與國(guó)有銀行進(jìn)行人才爭(zhēng)奪，我國(guó)商業(yè)銀行只有建立一套比外資銀行更先進(jìn)、更科學(xué)的人力資源管理制度，優(yōu)化合理配置資源，開發(fā)員工的潛力，采用全球經(jīng)營(yíng)的思維和理念來解決人力資源管理問題，才能獲得動(dòng)態(tài)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)良性的可持續(xù)發(fā)展。二是銀行的高素質(zhì)人才大都集中在一級(jí)分行以上層次，基層機(jī)構(gòu)的員工素質(zhì)則普遍不高，這種不合理的員工結(jié)構(gòu)降低了銀行內(nèi)部信息傳遞的質(zhì)量和效率，加大了新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的難度。商業(yè)銀行主要采用工資、獎(jiǎng)金的物質(zhì)激勵(lì)方法，手段單一，缺乏其他激勵(lì)手段的綜合配套使用，缺乏優(yōu)秀企業(yè)文化、員工職業(yè)生涯管理等方面的有效激勵(lì)。員工的教育培訓(xùn)機(jī)制尚待健全員工教育培訓(xùn)的計(jì)劃缺乏步驟性、層次性和預(yù)見性，且投入不足。缺乏有效的績(jī)效考核機(jī)制一是績(jī)效考評(píng)缺乏科學(xué)合理的依據(jù)。目前，我國(guó)一些商業(yè)銀行對(duì)員工的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)使用統(tǒng)一的 “德、能、勤、績(jī)” 這一類抽象、模糊的指標(biāo)，難以量化和具體評(píng)價(jià)，使績(jī)效考評(píng)缺乏可衡量性與可操作性。二是通過科學(xué)的職位分析和評(píng)估，優(yōu)化職位設(shè)置，對(duì)職位進(jìn)行分析，明確各職位的內(nèi)部等級(jí)結(jié)構(gòu)，形成新的職位體系，徹底改變因人設(shè)崗和人浮于事的現(xiàn)象。調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)，積極穩(wěn)妥而又有效地實(shí)施裁減和分流富余人員。破除行政級(jí)別的工資制度，把職工的工資分為固定工資和績(jī)效工資，固定工資按崗位確定，績(jī)效工資與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。第二，每年根據(jù)員工考核結(jié)果決定其晉級(jí)與否，不同的等級(jí)有不同的薪酬。四是完善福利制度改革。只有通過持續(xù)的人力資源開發(fā)與培訓(xùn)才能實(shí)現(xiàn)人力資源增值，保持持久的競(jìng)爭(zhēng)力。商業(yè)銀行將與外資銀行展開激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，主要是復(fù)合型人才和專業(yè)人才的爭(zhēng)奪。實(shí)行有效的績(jī)效考核在職位等級(jí)體制的基礎(chǔ)上，以崗位責(zé)任和任務(wù)目標(biāo)為核心研究制定規(guī)范合理、調(diào)整靈活、適合不同層次、不同性質(zhì)工作崗位的員工考核指標(biāo)體系。通過這些多樣化的考核結(jié)果運(yùn)用，促使員工改進(jìn)工作方法，提高工作質(zhì)量與效率，提高個(gè)人能力與素質(zhì)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)發(fā)展與銀行整體績(jī)效進(jìn)步。在績(jī)效管理模式選擇上，要吸納經(jīng)濟(jì)增加值考評(píng)模式（eva）、平衡計(jì)分卡（bsc、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（kpi）、目標(biāo)管理（mbo）和360度評(píng)估等先進(jìn)的績(jī)效管理思想和管理手段，建立以平衡計(jì)分卡覆蓋關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的績(jī)效管理框架，以經(jīng)濟(jì)增加值為績(jī)效考評(píng)的核心指標(biāo)，以目標(biāo)管理模式為組織保證，對(duì)難以量化的工作任務(wù)輔以360度評(píng)估的績(jī)效管理體系。培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)由單一的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)轉(zhuǎn)換為業(yè)務(wù)技能與素質(zhì)教育并重，提高員工服務(wù)質(zhì)量和水平，構(gòu)建銀行的企業(yè)文化。美國(guó)大通曼哈頓銀行的總裁說： “企業(yè)的實(shí)力一定要讓人才隊(duì)伍超前于事業(yè)發(fā)展，才能更快地適應(yīng)國(guó)際金融市場(chǎng)并得以發(fā)展。另外，在條件成熟時(shí)，考慮根據(jù)員工的個(gè)性化需求，逐步推行菜單式的選擇性福利，讓員工在規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)選擇自己喜歡的福利組合，充分發(fā)揮福利的激勵(lì)作用。三是加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)職務(wù)評(píng)審、考試、聘任管理，通過經(jīng)?；脑u(píng)聘管理，充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)職務(wù)的激勵(lì)作用。二是多渠道解決員工晉升問題。健全激勵(lì)機(jī)制以激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性一是堅(jiān)持市場(chǎng)化的報(bào)酬原則。三是商業(yè)銀行應(yīng)結(jié)合銀行再造，突出主導(dǎo)業(yè)務(wù)、盈利業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略配置員工，形成 “客戶中心型” 的人力資源配置新格局。各級(jí)國(guó)有商業(yè)銀行的績(jī)效考評(píng)既缺乏公開的交流與反饋，又未將考評(píng)結(jié)果與職務(wù)晉升、工資分配、培訓(xùn)與開發(fā)、崗位輪換等結(jié)合起來，考核難以起到 “獎(jiǎng)優(yōu)罰劣” 的激勵(lì)作用。同時(shí)，績(jī)效考核部門往往與績(jī)效實(shí)施部門相互脫節(jié)，管人的不管事，管事的不管人，這樣便使績(jī)效考核的準(zhǔn)確性打了折扣，也使績(jī)效考核失去了其提高員工工作效率等方面的作用。目前，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行給員工提供的培訓(xùn)內(nèi)容大多較注重專業(yè)技能，而忽略了對(duì)員工素質(zhì)和潛能的開發(fā)培訓(xùn)，特別是中高層次的培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育跟不上發(fā)展的要求。三是考核晉升機(jī)制方面流于形式。缺乏既懂銀行業(yè)務(wù)又懂營(yíng)銷業(yè)務(wù)，還懂證券業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等的復(fù)合型人才和專業(yè)人才。目前我國(guó)商業(yè)銀行的員工總量過大，但人才結(jié)構(gòu)卻不合理。綜上所述，筆者認(rèn)為我國(guó)的銀行應(yīng)借鑒國(guó)外銀行人力資源管理經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，構(gòu)建具有本國(guó)銀行特色的人力資源管理體系，積極履行社會(huì)責(zé)任，走國(guó)有銀行特色的人力資源可持續(xù)發(fā)展之路，建設(shè)人文銀行。培訓(xùn)是提升員工素質(zhì)的重要手段，更是企業(yè)表彰優(yōu)秀員工的重要舉措，為了促使員工全面發(fā)展，在培訓(xùn)形式上堅(jiān)持行內(nèi)培訓(xùn)與行外培訓(xùn)并舉。(2)薪酬管理方面國(guó)外的銀行在薪酬確定中強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性，以雄厚的資金實(shí)力為基礎(chǔ)，利用高薪爭(zhēng)奪優(yōu)秀人才。而筆者認(rèn)為國(guó)外的銀行在人員招聘、選拔、流動(dòng)；薪酬管理；績(jī)效考評(píng)；教育培訓(xùn)；勞資關(guān)系等方面都很值得我國(guó)借鑒。（二）國(guó)外研究現(xiàn)狀根據(jù)美國(guó)學(xué)者Levine, Ross在《International Financial Liberalization and Economic Growth》一書中的看法，人力資源管理活動(dòng)