【正文】 優(yōu)秀人才永不流失。喬治到該公司就職后，每天早晨10點左右起床，11點跑步，午飯后稍事休息，即去打球，直到深夜他才開始工作，但工作效率和質(zhì)量極高。另外，組織地位越高，個人也越有發(fā)展前途，越能贏得社會上其他人的尊重，從而自動減小了員工的離職率。（二）與員工簽訂保密協(xié)議和競業(yè)禁止協(xié)議在招聘結(jié)束后，簽訂勞動合同時，加入商業(yè)保密保護條款?！?這些為單位與職工簽訂保密協(xié)議提供了依據(jù)。他們可以促進企業(yè)改進管理，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在卻被忽視的問題；他們不僅可能成為公司產(chǎn)品和服務(wù)的潛在購買者，而且還可能為企業(yè)提供有價值的信息；他們是未來公司再招聘的最合適人選；他們在樹立企業(yè)的形象、宣傳企業(yè)理念、以及對外界采取行動上，也能發(fā)揮積極作用；并且企業(yè)可以共享依附于他們的某些資源。人才流失最終都會歸結(jié)為一個關(guān)鍵問題，即雇用和保留你最寶貴的人才，該問題的解決涉及企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個方面，我們只有從企業(yè)整體出發(fā)、綜合運用人力資源管理的各項職能，才能處理好企業(yè)人才流失問題。本文通過對人才流失的內(nèi)外部主要原因分析，提出了企業(yè)在人才引進到人才流出過程中預(yù)防和應(yīng)對措施。Human Resources。人才流失不僅會給企業(yè)帶來有形的或無形的損失，而且會使競爭對手更強大，許多企業(yè)已為此付出了巨大代價。另外，某一時期特定行業(yè)具有的高盈利性也是造成人才流動的一個因素。尤其是在企業(yè)急于用人之際，HR為了吸引優(yōu)秀的人才入職、完成招聘任務(wù)，企業(yè)就會夸大企業(yè)的業(yè)績和發(fā)展前景，并給予應(yīng)聘者過高的承諾而事后不能兌現(xiàn)[2]。不合理的薪酬制度薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購買其人力資源的“價格”，不僅是人才賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟基礎(chǔ)，更是代表了企業(yè)對人才價值的評價[3]。薪酬形式僅局限于工資、獎金形式，不能針對人才的個性需求采取靈活的薪酬形式。企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系的問題人才對上司的滿意程度以及人才之間的關(guān)系與人才流動存在著很強的相關(guān)度, 當員工對其上司不滿時,其流動傾向就會增加[4]。二、企業(yè)人才流失的對策研究企業(yè)要實現(xiàn)21世紀新的發(fā)展目標，就必須把人才工作提上重要戰(zhàn)略地位，統(tǒng)籌規(guī)劃，把握重點，扎實推進，通過對人力資源的各個環(huán)節(jié)采取行之有效的措施和手段，進一步穩(wěn)定人才隊伍，為企業(yè)的發(fā)展提供人才保證和智力支持。另外，為了增強人才對企業(yè)文化和企業(yè)價值的適應(yīng)程度，企業(yè)在招聘時要根據(jù)其價值觀與企業(yè)價值理念的匹配程度來決定人才的錄用。堅持定量評價與定性評價相結(jié)合，結(jié)果評價與行為評價相結(jié)合，個人評價與上級評價相結(jié)合，強化結(jié)果導(dǎo)向，注重行為控制，讓績效考核真正發(fā)揮激勵作用。根據(jù)人才需求的多元化特點，在薪酬形式上增加諸如健康計劃、無息貸款、學(xué)習(xí)機會以及有薪假期等個性福利內(nèi)容。在企業(yè)的人才開發(fā)上應(yīng)堅持“內(nèi)部選拔為主，外部招聘為輔”的原則。（1）對于正式溝通方面，企業(yè)不僅要在平時工作中加強管理者協(xié)調(diào)溝通的能力，去謹慎的協(xié)調(diào)好人才之間的關(guān)系，還可以通過建立內(nèi)部媒體、領(lǐng)導(dǎo)層與人才直接對話機制以及員工建議制度等來為人才與人才之間，人才與企業(yè)之間進行溝通提供便利條件。調(diào)整人才離職成本對于離職人才來說，離職成本可分為硬成本和軟成本兩種。如果離職成本大于或等于跳槽后的收效，人才就不得不三思而后行。其次，企業(yè)通過降低崗位的市場通用性，如在進行崗位體系設(shè)計時保持一定的與行業(yè)內(nèi)的相同職位之間的差異性；或在培訓(xùn)時，側(cè)重對有差異性的企業(yè)技術(shù)性等問題進行培訓(xùn)。首先，企業(yè)應(yīng)建立和完善離職面談制度。通過面談能傳達出企業(yè)重視員工的意見的信息。在人才流失后，企業(yè)應(yīng)與人才保持良好的關(guān)系。當然也要避免不道德的“挖墻腳”之嫌，而主要表達一種愛才惜才的理智和寬容。同時，因職業(yè)、職位疲勞而離職的人，也不在少數(shù)。這種情況常見于從業(yè)三年以上、已積累較多經(jīng)驗人員。其中管理者素質(zhì)不高、員工激勵機制不健全、未能建立有效的評估體系、缺乏合理的薪酬結(jié)構(gòu)、未能建立針對核心員工的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)文化氛圍是存在的主要問題。二、人才流失對企業(yè)的影響對企業(yè)而言，一個優(yōu)秀員工離職所帶來的影響是方方面面的，既有有形的，也有無形的。人才流失對企業(yè)而言之所以成其為危機，原因也就在這里。遇到這種情況后，如果公司沒有采取有效的挽留措施，員工的辭職就不可避免，到此，員工也就完成了“行為改變”、“心理上的工作撤出”、“身體上的工作撤出”三步曲，也即實現(xiàn)了從隱性流失到顯性流失的質(zhì)變。四、人才危機管理的策略針對人才流失危機形成及其發(fā)展特點，人才危機管理可分為三個階段：危機預(yù)防、危機處理和危機事后管理。三個階段相互聯(lián)系，缺一不可。企業(yè)管理者的人才危機意識表現(xiàn)在日常工作中就是要開展以人為本的“人本管理”，營造以“人本主義”為核心的企業(yè)文化，承認人才不但是企業(yè)最重要的資源和企業(yè)核心競爭力的源泉，而且還是企業(yè)管理的服務(wù)對象。人才危機管理計劃應(yīng)在工作分析的基礎(chǔ)上因崗制訂，依據(jù)各崗位的重要程度、可替代性強弱以及對任職者要求的高低進行權(quán)衡選擇。３、建立人才危機預(yù)警管理系統(tǒng)人才危機預(yù)警管理系統(tǒng)是對企業(yè)人才安全狀況進行識別、分析、判斷，并做出警示和調(diào)控的管理活動，它是企業(yè)人才危機管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。（二）危機處理１、危機溝通管理危機溝通在危機處理過程中占有舉足輕重的地位，實施的好壞往往直接決定了危機影響能否得到有效控制。這種富有人情味的做法能最大程度從道義上避免員工離職時攜帶商業(yè)或技術(shù)秘密背叛公司。人才儲備必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各崗位所需技能的高低和替代性的強弱來設(shè)定。同時，針對特殊關(guān)鍵崗位要有意識地培養(yǎng)后備力量，一來防范人才流失危機，二來發(fā)展了員工職業(yè)生涯。首先，要加強學(xué)習(xí)型組織的培育，積極開展培訓(xùn)，促進員工之間的相互學(xué)習(xí)和交流，使優(yōu)秀的管理經(jīng)驗、企業(yè)文化等無形資產(chǎn)固定在組織內(nèi)，不因個別員工的離職而流失；其次，運用法律手段保護企業(yè)的合法利益，如與核心員工簽訂競業(yè)禁止協(xié)議或其他保密協(xié)議，防止離職員工帶走自己在職期間的職務(wù)發(fā)明、創(chuàng)造或是泄露公司商業(yè)秘密以及其他重要信息資源；另外，建立專門的信息數(shù)據(jù)庫，將客戶資源、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)計劃、生產(chǎn)技術(shù)流程及其他企業(yè)重要信息備份在案，確保員工離職后這些資源牢牢掌握在企業(yè)手中。Ｒ企業(yè)必須重新審視整個危機過程，對組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理活動進行診斷。財富５００強公司中很多企業(yè)相當重視離職員工的管理，因為這些“跑了”的人還可以成為資源，如有些員工離職后不久就可能購買老東家的商品或服務(wù)，而且一旦時機或條件成熟，他們很有可能重新回到公司的麾下，因為離職員工當中有相當一部分人是因為個人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)發(fā)展沖突而離開的。在這方面做得比較優(yōu)秀的是麥肯錫公司，它不惜花巨資培育廣泛的離職員工關(guān)系網(wǎng)，當這些以前在公司擔(dān)任咨詢顧問的員工個人事業(yè)得到一定發(fā)展時，他們往往會成為麥肯錫公司咨詢業(yè)務(wù)的大買家。另外，要對危機處理的得失進行評估，在此基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，使企業(yè)人才流失危機管理機制更加完善。因此，人才流失危機事后管理所要做的工作就是發(fā)現(xiàn)并利用危機中包含的有利因素。（三）危機事后管理任何危機都具有雙重性，即帶來危害的同時，也包含了機遇，人才流失危機也不例外。３、危機損失的控制人才流失對企業(yè)而言損失是多方面的，其中最主要的是員工離職后帶走了公司的資源，如商業(yè)或技術(shù)秘密、客戶資源、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)、優(yōu)秀的管理經(jīng)驗和方法等。對于技能要求較高或替代性較弱的崗位，則重在加強企業(yè)內(nèi)部在職員工的培養(yǎng)和儲備。２、空缺職位的填補人才流失危機發(fā)生后，危機管理小組應(yīng)馬上啟動人才儲備，迅速物色合適人選以接替離職人員，從而保證組織的正常運作。在收到員工的離職信后，企業(yè)應(yīng)真誠地同其交流，了解他們離職背后的真實原因，是因為薪酬待遇還是公司制度管理有問題，看看有沒有挽回的可能。預(yù)警系統(tǒng)建立后，實施對這些指標的日常監(jiān)控，一旦它們偏離正常安全范圍，系統(tǒng)立即發(fā)出預(yù)警信號，隨后危機管理小組馬上展開分析調(diào)查，弄清問題出現(xiàn)的原因并評估其影響程度，然后在此基礎(chǔ)上做出相應(yīng)的管理決策，是改善組織管理以化解危機還是正式啟動危機管理程序。計劃制定后，還應(yīng)針對該計劃進行培訓(xùn)和模擬演練，如某一部門核心員工離職后，危機管理小組如何實施溝通管理，如何啟動人才儲備尋找繼任者，如何控制損失和影響等。２、人才危機管理計劃的制定與培訓(xùn)人才危機管理計劃的作用在于一旦發(fā)生人才流失危機，企業(yè)能迅速根據(jù)事先擬定好的程序和計劃對此做出反應(yīng)。無論何時，高素質(zhì)的人才永遠是稀缺的，永遠是各個企業(yè)競相爭奪的對象。一旦人才流失危機爆發(fā)，企業(yè)則要迅速進入危機處理階段，啟動危機處理程序，實施各種危機控制方案。同時，我們不得不承認，對于人才的流失，企業(yè)自身的不足在很大程度上起到了一種推動作用。隱性流失表現(xiàn)為員工對待工作態(tài)度懶散、工作努力下降、表現(xiàn)變差、經(jīng)常缺勤或請病假事假、遲到、抱怨等；顯性流失多表現(xiàn)為離職。泛泛地講，一個優(yōu)秀員工離職以后，企業(yè)要被迫支付以下成本：首先，良好的團隊因某些核心員工的離職而遭到破壞，執(zhí)行中的任務(wù)因此被迫中斷，企業(yè)經(jīng)營效率大大降低；其次，優(yōu)秀員工離職所留下的職位空缺迫使企業(yè)重新花費一大筆成本培養(yǎng)或是尋找接替者，其間所耗費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會；另外，某些核心員工的離職不僅可能帶走商業(yè)技術(shù)秘密和客戶等資源，同時還影響在職員工的情緒，極大挫傷團隊的整體士氣。３、競爭對手獵頭 一般來講，各公司流失的優(yōu)秀人才并沒有轉(zhuǎn)做他行，其中絕大部分直接加盟了自己的競爭對手，因為這些公司與各自競爭對手之間人員和技術(shù)具有非常高的替代性，其中職位結(jié)構(gòu)與要求也極其相似。報酬與勞動者心理價格相差大，大鍋飯，同工不同酬等問題，都是引起的人才流失的重要原因。對自己所處職位不滿的人則可能會選擇跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本職。[10][9]參考文獻：[1][J].江漢石油職工大學(xué)學(xué)報,2008,9(5):36～37[ Top Employees[M].McGrawHill Trade,2002[3][J].消費導(dǎo)刊,2008.(15):114～115[4]李艷,[J].現(xiàn)代企業(yè),2007.(4):20～21[5]羅長海,陳小明,[M].清華大學(xué)出版社,2006[6] [J].人力資源?HR經(jīng)理人,2007,11(2):31～34[7][J].現(xiàn)代商業(yè) 2008,(15):141[8]，幫你留人才[J].人力資源開發(fā)與管理,2007,2:6～9[9]“管理離職員工”到“員工離職管理”[J].人力資源?HR經(jīng)理人,2007,11(2):29～30[10] “尾流”[J].人力資源開發(fā)與管理 2008,2:61～64第五篇：人才流失原因及對策分析人才流失的原因、影響及預(yù)防措施一、人才流失的原因縱觀現(xiàn)代企業(yè)的人才流失，其原因不外乎以下幾類： １、個人原因因個人原因離職的員工，其大多是將企業(yè)當作自己職業(yè)生涯發(fā)展的跳板，在企業(yè)工作對他們而言就是為了獲得工作經(jīng)驗或是學(xué)習(xí)相關(guān)技術(shù)，一旦目的達到，他們就會選擇待遇更高、發(fā)展空間更大的企業(yè)服務(wù)。這勢必能增強員工的忠誠度和歸屬感。此舉對于增強企業(yè)的人才吸引力大有益處。這時最好采用多聽少說的柔性溝通方法，讓其感覺企業(yè)的重視和溫情，使其愿傾訴內(nèi)心的感受。因此，企業(yè)應(yīng)建立完善的離職面談和回流激勵制度。弱化市場吸引力企業(yè)可以通過加大人才獲得工作機會的難度，來弱化人才跳槽的意識。對于掌握企業(yè)核心技術(shù)的專業(yè)人才要通過簽訂竟業(yè)禁止協(xié)議，縮小其跳槽后的就業(yè)范圍。此外，企業(yè)還可以通過建立企業(yè)內(nèi)部匿名BBS論壇來為人才提供發(fā)泄不滿情緒的平臺。建立暢通無阻的溝通制度企業(yè)應(yīng)了解人才對工作、公司以及領(lǐng)導(dǎo)和同事的看法，即明確人才心中的真實想法的是尤為重要的。根據(jù)個人的技術(shù)特點和工作的實際需要，有計劃地給予人才培養(yǎng)和繼續(xù)深造的機會[7]。薪酬標準的制定依據(jù)四項基本原則：以崗位為核心，以資質(zhì)為基礎(chǔ)，以市場為導(dǎo)向，以績效為依據(jù)。考核標準要具有科學(xué)性、具體性、可度量性以及可變性。企業(yè)在招聘時，應(yīng)向應(yīng)聘者提供真實的企業(yè)信息，包括工作的內(nèi)容、環(huán)境、政策及管理者風(fēng)格等[5]。（2）管理者