制訂渠道戰(zhàn)略策劃方案(文件)
【正文】 服務(wù)項目中做出權(quán)衡，從而了解提供不同服務(wù)項 目的費(fèi)用差別。此 時可根據(jù)不同顧客群體對特定服務(wù)項目重要程度的認(rèn)識進(jìn)行顧客細(xì)分，并為每個細(xì)分群體確定能為其提供最優(yōu)服務(wù)的渠道類型。在詢問顧客過程中特別要注意的是，顧客對現(xiàn)有渠道在總體上的滿足往往會掩蓋某些關(guān)鍵服務(wù)項目上的缺陷。 第三步：渠道決策的經(jīng)濟(jì)性 營銷經(jīng)理在比較不同渠道選擇的獲利能 力時，必須判斷不同組合的收入、成本和資金需求情況。如果顧客需要快捷交貨，就必須保證當(dāng)?shù)氐膸齑妫黾优嘤?xùn)計劃，還可能需要建立快速 反應(yīng)的分銷中心。一是覆蓋密度，即與市場上的購買決策者的接觸程度。公司銷售代表僅專注本公司的產(chǎn)品，不會被其他產(chǎn)品干擾。 2．規(guī)模經(jīng)濟(jì)還是控制 直接銷售隊伍意味著巨大的固定費(fèi)用，尤其當(dāng)企業(yè)的著眼點放在建立長期的顧客聯(lián)系時。 不過另一方面，雖然直銷隊伍占用大量資金，但需要大量費(fèi)用本身也意味著一種進(jìn)入壁壘。因此似乎看上去直接渠道更有利。當(dāng)廠商能夠在幾個競爭的代理商或分銷商之間作出選擇時，代理商或分銷商幾乎無法獲取超額利潤。這些資產(chǎn)源于：對分銷商特殊的銷售和服務(wù)培訓(xùn)、專門化的運(yùn)輸和貯存設(shè)施、顧客的要求或購買決策過程。我們很難了解分銷商是否適當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)人員、拜訪新客戶或收集市場信息。濫用職權(quán)。大量交易。這一步的目的就是要把先前 的步驟中識別出的最優(yōu)渠道暴露在這些現(xiàn)實條件之下。但很多企業(yè)往往無法完滿回答這個問題。此時，該公 司可以從間接渠道中 抽出 自己的服務(wù)，建立直接渠道，以確保獲利目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)，進(jìn)而使市場滲透目標(biāo)也能實現(xiàn)。對于努力進(jìn)入市場的新進(jìn)入者來說， 現(xiàn)有廠商已經(jīng)鎖定或控制了可用的渠道，這個問題就尤為傷腦筋。 。因此，在開始進(jìn)行之前，必須做出最終檢查，以確保設(shè)計的渠道能夠經(jīng)營公司期望提供的產(chǎn)品和服務(wù)，能夠適應(yīng)新出現(xiàn)的技術(shù)。 當(dāng)然，也有的時候渠道機(jī)會相當(dāng)誘人，此時產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略應(yīng)適合渠道戰(zhàn)略的要求。但這些間接渠道提供了劣質(zhì)服務(wù)，而這與短期利潤目標(biāo)抵觸，因為短期利 潤建立在較高價格上，而較高價格則建立在優(yōu)質(zhì)服務(wù)基礎(chǔ)上。如果一種渠道戰(zhàn)略很容易被競爭對手模仿和超越，它就不能提供一種實質(zhì)性的優(yōu)勢。 當(dāng)然廠商遇到的大部分 情形并不像上面所說的那么極端，因此多數(shù)企業(yè)采用的往往是復(fù)合的渠道安排，而接下來的問題就是直接、間接和復(fù)合渠道中的哪種最能適應(yīng)總體戰(zhàn)略的要求。名牌產(chǎn)品更容易受到這個問題困擾。像計算機(jī)之類的產(chǎn)品向大客戶的協(xié)作銷售要求許多專業(yè)人員以及不同管理層次之間的協(xié)調(diào)。 尤其當(dāng)出現(xiàn)以下因素時，幾乎可以肯定廠商最好選擇直 接銷售： 無力追蹤銷售過程。此時 對廠商來說，進(jìn)行垂直的縱向一體化并直接銷售則是一種較好的選擇。但越來越多的證據(jù)表明 這樣做成本巨大，并主宰了渠道選擇。人們通常認(rèn)為分銷商注重短期利益，而且以犧牲供應(yīng)商的利益為代價來側(cè)重維護(hù)與顧 客的聯(lián)系。然而，如果每筆交易的銷售額產(chǎn)生的毛利潤不足以彌補(bǔ)交易成本 ，那么巨大的固定成本 就會變得不經(jīng)濟(jì)。通過為顧客提供增值服務(wù)、提供信息、推進(jìn)銷售、解決顧客不滿，他們能與重要客戶建立緊密聯(lián)系。二是在接
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