3基層建設(shè)經(jīng)驗(yàn)之十二公司黨建工作經(jīng)驗(yàn)匯報(bào)大全(文件)
【正文】 續(xù)發(fā)展 ” 的發(fā)展觀、 “ 為國家生產(chǎn)原油是貢獻(xiàn)，為國家儲備資源也是貢獻(xiàn)，多產(chǎn)油是貢獻(xiàn)，多創(chuàng)利潤、多交稅費(fèi)也是貢獻(xiàn) ” 的貢獻(xiàn)觀、 “ 發(fā)展的企業(yè)為人才的發(fā)展提供廣闊的平臺，發(fā)展的人才為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造無限的空間 ” 的人才觀。公司黨委及時(shí)發(fā)掘總結(jié)，將 7這一理念上升到公司層面，在采油一廠二礦召開了現(xiàn)場會，把 “ 四個(gè)不一樣 ” 升華為公司的管理理念，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)思想文化和經(jīng)營理念的又一次飛躍，促進(jìn)了大慶精神、鐵人精神的時(shí)代變化，帶來了油田新一輪的思想解放和觀念更新。針對企業(yè)重組改制、產(chǎn)量戰(zhàn)略性調(diào)整在員工中引發(fā)的疑慮和困惑，從分析油田潛力、謀求可持續(xù)發(fā)展入手，在隊(duì)伍中大力開展了形勢任務(wù)教育。三年來先后評選 6大功勛集體， 308個(gè)先進(jìn)集體，76 個(gè)巾幗建功示范崗； 11 名功勛員工， 295 名杰出員工， 17 名廉潔勤政模范， 20 名巾幗建功標(biāo)兵， 233 名巾幗建功先進(jìn)個(gè)人，十佳創(chuàng)新創(chuàng)效英才、兩屆十大杰出青年， 5名員工自學(xué)成才標(biāo)兵，14 名員工自學(xué)成才者，以及黨員科技明星、黨 員管理明星、黨員崗位能手 8 等一大批英模，形成了群星璀璨的局面。落實(shí)依靠方針，凝聚發(fā)展力量。另一方面，公司黨委在效益穩(wěn)步增長的同時(shí)，積極創(chuàng)造條件，努力改善員工的生產(chǎn)工作環(huán)境，提高員工的生活水平，以達(dá)到組織群眾、宣傳群眾、引導(dǎo)群眾、發(fā)動(dòng)群眾的目的。 四、深化改革、加強(qiáng)管理、提高效益，不斷推進(jìn)企業(yè)管理創(chuàng)新 著眼于建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的油公司管理模式，我們以規(guī)范管理、降低投資和生產(chǎn)成本、提高管理效益為目標(biāo)，不斷加大管理創(chuàng)新力度，使企業(yè)素質(zhì)得到進(jìn)一步提升。目 第 13 頁 共 15 頁 前已完成公司機(jī)關(guān) 97 項(xiàng)主要管理流程和工作規(guī)范的制定工作，為推進(jìn)企業(yè)管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化奠定了良好基礎(chǔ)。大力推行課題制，引入競爭機(jī)制、聘任制和合同制，優(yōu)化科技資源配置，促進(jìn)人才、知識和技術(shù)的流動(dòng)與創(chuàng)新。 探索新模式，增強(qiáng)經(jīng)營管理活力。建立科學(xué)、規(guī)范的投資決策程序，完善投資管理監(jiān)督、考核、評價(jià)體系，實(shí)行老油田改造投資回報(bào)政策，切實(shí)從源頭上控制支出。同時(shí)，大力開展節(jié)能降耗、修舊利廢活動(dòng)，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)了基層挖潛增效 第 15 頁 共 15 頁 的積極性。完善財(cái)務(wù)經(jīng)營政策，對原油生產(chǎn) 單位在推行級差定額預(yù)算的同時(shí)，重點(diǎn)加強(qiáng)水、電、聚合物等關(guān)鍵費(fèi)用要素的控制；完善油氣價(jià)格、成本、利潤三者掛鉤的考核辦法。探索作業(yè)區(qū)管理模式，在外圍采油九廠和老區(qū)五廠四礦試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，選擇具備條件的單位進(jìn)行作業(yè)區(qū)改造試點(diǎn)，實(shí)行專業(yè)化管理、班組經(jīng)濟(jì)核 算、薪酬業(yè)績掛鉤；探索勘探開發(fā)一體化模式，實(shí)現(xiàn)勘探開發(fā)雙向介入， 11 統(tǒng)籌考慮，整體規(guī)劃，提高了勘探開發(fā)整體效益；探索合作開發(fā)模式，與安達(dá)、肇東、肇源等地方市縣合作開發(fā)小油田，提高了 “ 三低 ” 油藏動(dòng)用程度。對課題組成員實(shí)行不同的獎(jiǎng)酬金制度，對重大科技成果的直接貢獻(xiàn)者給予重獎(jiǎng)，制定 “ 公司科技成果效益提成管理辦法 ” ，加快科研成 果向現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的轉(zhuǎn)化。加大內(nèi)部資源整合力度，實(shí)施專業(yè)化重組，對測井、試井、試油、修井、井下作業(yè)等專業(yè)隊(duì)伍進(jìn)行整合，形成技術(shù)服務(wù)上的優(yōu)勢；推進(jìn)廠、礦兩級機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革，使廠級機(jī)關(guān)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)比原來減少 %，管理人員減少 %，礦（大隊(duì) ）級單位減少 %；加大三項(xiàng)制度改革力度，推行干部公示制、民主推薦制、交流輪崗制、業(yè)績考核制，實(shí)行員工上崗、試崗、待崗 “ 三崗 ” 動(dòng)態(tài)管理，探索以業(yè)績、貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的薪酬分配方式，向現(xiàn)代企業(yè)制度邁出了堅(jiān)實(shí)一步。公司成立后，依法建立了法人治理結(jié)構(gòu)，圍繞決策管理、生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)支持、激勵(lì)約束等 4 個(gè)方面，制定了財(cái)務(wù)、計(jì)劃、人事、審計(jì)、合同等一整套專項(xiàng)管理制度和管理辦法， 規(guī)范公司決策行為。為公司全體員工進(jìn)行了健康檢查，出臺了員工帶新年休假制度，推行了通訊費(fèi)貨幣化，提高了有毒有害崗位保健津貼標(biāo)準(zhǔn)，初步探索了員工福利貨幣化的渠道，并采取授予榮譽(yù)稱號、培訓(xùn)深造、崗位調(diào)整等多種方式，對核心人才進(jìn)
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