【正文】 還要不斷滿足用戶對功能和性能標(biāo)準(zhǔn)以外的新要求； ，而且要創(chuàng)造具有魅力質(zhì)量，使用戶獲得精神上的享受。 質(zhì)量 利潤之源 獲取巨額利潤對每一個(gè)渴望生存和發(fā)展的公司來說都是至關(guān)重要的，利潤是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，為了取得更好的利潤，企業(yè)通常采取不同的手段，其一，擴(kuò)大營銷，增加產(chǎn)能；其二，通過合理安排活動降低成本； 通過提高產(chǎn)品質(zhì)量來提高公司利潤的方法通常被忽視。 GE， MOTORALA等公司一般在 5%。 為制定質(zhì)量政策、目標(biāo)及質(zhì)量計(jì)劃而進(jìn)行的一系列活動所發(fā)生的費(fèi)用，也包括編寫質(zhì)量手冊、體系文件所發(fā)生的費(fèi)用。 供應(yīng)商評價(jià)費(fèi)用是指為實(shí)施供應(yīng)鏈管理而對供方進(jìn)行的評價(jià)活動費(fèi)用。 顧客調(diào)查費(fèi)用是為了掌握顧客的需求所開展的相關(guān)調(diào)查研究和分析所花費(fèi)的費(fèi)用。 制定和貫徹各項(xiàng)質(zhì)量改進(jìn)措施計(jì)劃，以達(dá)到提高產(chǎn)品質(zhì)量或質(zhì)量管理水平而職工的進(jìn)行活動所發(fā)生的一切費(fèi)用。 過程控制費(fèi)用是為質(zhì)量控制和改進(jìn)現(xiàn)有過程能力的研究和分析制造過程 (包括供應(yīng)商的制造工序 )所需全部時(shí)間的費(fèi)用支出；為有效實(shí)施或執(zhí)行質(zhì)量規(guī)劃而對車間工作人員提供技術(shù)指導(dǎo)所需的費(fèi)用支出；在生產(chǎn)操作過程中自始至終進(jìn)行控制所支出的費(fèi)用。 2） 工序檢驗(yàn)費(fèi)。 4） 試驗(yàn)設(shè)備維修費(fèi)。 3 內(nèi)部損失成本 （ 2535%） 內(nèi)部損失成本是 交貨前因產(chǎn)品不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失，如返工、復(fù)檢、報(bào)廢等等。 指因產(chǎn)品（包括外購、外協(xié)產(chǎn)品物資）無法修復(fù)的缺陷或在經(jīng)濟(jì)上不值得修復(fù)而報(bào)廢所造成的損失。 指對返工或校正后的產(chǎn)品進(jìn)行重復(fù)檢查和試驗(yàn)所發(fā)生的費(fèi)用。 指由于改進(jìn)質(zhì)量控制方法使產(chǎn)量降低的損失。 指產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到原有精度要求因而降低等 級所造成的損失。它同內(nèi)部損失成本的區(qū)別，在于產(chǎn)品質(zhì)量問題是發(fā)生在發(fā)貨之后。 2）退貨損失。 4）降價(jià)損失。 6）返修或挑選費(fèi)。 質(zhì)量成本與我們每個(gè)人都有關(guān)， 認(rèn)識質(zhì)量成本就要求我們有成本意識 要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對降低質(zhì)量成本在做貢獻(xiàn)，公司也會感謝你的 第 三 章 品質(zhì)意識理念 樹立正確的品質(zhì)理念 ? 理念，此詞原來日本人較多使用，近來中國人開始使用。 ， 那么問題就一定會出現(xiàn)。 有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。 檢驗(yàn) 是在過程結(jié)束后把壞的從不好的里面挑選出來的，是“馬后炮”，而不是促進(jìn)改進(jìn)。我們想要做的則是在產(chǎn)品未完成前就預(yù)料到相應(yīng)的不良并加以改善的系統(tǒng)工作 品質(zhì)改善人人有責(zé) ? 工人 蔡永利 一九九三年一年之內(nèi)就提出了十五條合理化建議。事后的調(diào)查結(jié)果也比較令人驚壓，造成此災(zāi)難的兄手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞”航天飛機(jī)有 2萬多塊隔熱瓦，能抵御 3000度高溫，避免航天飛機(jī)返回大氣層時(shí)外客被融化。 ?我們 1%的不良送到客戶那就是 100%不良。在學(xué)習(xí)期間，魏小娥注意到，日本人的試模期廢品率一般都在 30%到 40%，設(shè)備調(diào)試正常后，廢品率為 2%。 ?時(shí)隔半年，日本模具專家宮川到大陸訪問時(shí)見到了「徒弟」魏小娥，她此時(shí)已是衛(wèi)浴分廠的廠長。 ?思想上的桎梏使我們停止不前 68 “Almost( 幾乎 )” 零缺點(diǎn) ? 當(dāng)你買一瓶藥，你是否期待每一顆都是好的 ? ? 當(dāng)你搭飛機(jī)，你是否期待每一次起飛與降落都成功 ? ? 是否零缺點(diǎn)的觀念可以應(yīng)用到你的流程上甚至產(chǎn)品上 ? 不要持雙重標(biāo)準(zhǔn) 許多人總是認(rèn)為工作中缺陷是不可能避免的 ， 也習(xí)慣接受缺陷并容許其不斷發(fā)生 。 如果我們在工作上也堅(jiān)持零缺陷的標(biāo)準(zhǔn) ， 每個(gè)人都堅(jiān)持第一次做對 ， 不讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位 。 正確的品質(zhì)觀念 與產(chǎn)量需并重 ，是企業(yè)賴以生存的命脈 ，品質(zhì)就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！ ，要有改善的意識 品質(zhì)沒有折扣 不知道那位大師曾經(jīng)說過這樣的話“品質(zhì)沒有折扣”，品質(zhì)就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！ 這是一個(gè)發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實(shí)故事。當(dāng)然美國空軍一口回絕，因?yàn)槠焚|(zhì)沒有折扣。 在品質(zhì)問題上我們沒有折扣可打，不符合標(biāo)準(zhǔn)就是不符合標(biāo)準(zhǔn)，沒有任何討價(jià)還價(jià)的余地。 于是 ， 大野耐一與工人進(jìn)行了以下的問答： ? 問 “ 為什么機(jī)器停了 ?” 答 “ 因?yàn)槌^了負(fù)荷 ， 保險(xiǎn)絲就斷了 。 ” ? 問 “ 為什么磨損了呢 ?” 再答 “ 因?yàn)闆]有安裝過濾器 ， 混進(jìn)了鐵屑等雜質(zhì) 。 所以我們必須有發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的意識和意愿并附諸于行動 5W連問五次為什么？（ 5W分析法） ― 一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法 1.“ 連問五次 WHY”并非什么妙法 ,不過一再追問為什么 ?就可以避免表面現(xiàn)象 ,而深入系統(tǒng)根本原因 ,也可避免其它問題 .所以若能解決問題的根本原因 ,許多相關(guān)的問題就會迎刃而解 ，一個(gè)長久被忽視的問題可能導(dǎo)致一次危機(jī) 明茨伯格 (加拿大管理學(xué)家） 張瑞敏說 :我經(jīng)常思考這樣一個(gè)問題 ,大陸改革開放為海爾最本質(zhì)、最核心、最打動人的東西是什么呢 ?想來想去 ,我認(rèn)為就是四個(gè)字 : 觀念革命 轉(zhuǎn)變觀念 ?想法改變意識就改變 ?意識改變行為就改變 ?行為改變習(xí)慣就改變 ?習(xí)慣改變?nèi)烁窬透淖? ?人格改變命運(yùn)就改變 結(jié)語 從今天起請大家 牢固地樹立 客戶第一 ， 質(zhì)量第一 的思想 觀念， 積極參與品質(zhì)改善， 堅(jiān)持 零缺陷的精神 ， 作好自己每一項(xiàng)工作！ THE END! 質(zhì)量管理之父 －－戴明 50年前一名美國人教給日本企業(yè)用以打垮美國產(chǎn)品的 “ 招數(shù) ” 在 20世紀(jì) 80年代美國對他的重新發(fā)現(xiàn) ， 不但扭轉(zhuǎn)了在日本產(chǎn)品緊逼下行將破產(chǎn)的美國經(jīng)濟(jì) ，并且為今天美國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長和新經(jīng)濟(jì)奠定了基礎(chǔ) 。 他是一名大學(xué)的統(tǒng)計(jì)學(xué)教授 ， 兼管理咨詢專家 。 曰本發(fā)現(xiàn)戴明 戰(zhàn)敗后的日本 ， 經(jīng)濟(jì)一片狼藉 ?！?的日本小村莊開廠 ， 因?yàn)檫@樣他們的產(chǎn)品就可以打上 “ Made in USA(美國制造 )” 標(biāo)記 。 7月 13日晚 ， 科工協(xié)會長設(shè)宴歡迎戴明 。 你們只要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析 ， 建立質(zhì)量管理機(jī)制 ， 5年之后 ， 你們產(chǎn)品的質(zhì)量將超過美國。 如果能爭取一次把事情做好 ， 不造成浪費(fèi) ， 就可降低成本 ， 而勿需加大投入 。 但是在一個(gè)問題上 ， 日本人證明戴明錯(cuò)了：他們的產(chǎn)品質(zhì)量不是在 5年后超過美國， 而是在 4年后 。 日本欠他很多 !” 美國重新發(fā)現(xiàn)戴明 1980年 6月 24日 ， 美國廣播公司向全國播出電視紀(jì)錄片 —— 《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 1980年的美國經(jīng)濟(jì) ， 處于崩潰邊緣 —— 美國產(chǎn)品在國際市場飽受冷遇 ， 在國內(nèi)市場被日本產(chǎn)品風(fēng)卷殘?jiān)?， “ 日本制造 ” 成了優(yōu)質(zhì)低價(jià)的代名詞 。 他們在華盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他 。 其中包括福特 、 通用 、 摩托羅拉 、寶潔 、 貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話 。甚至美國宇航局 、 斯坦福研究院等官方或非官方服務(wù)機(jī)構(gòu) 、 商業(yè)院校 、 醫(yī)院也對戴明全新的管理理念與方法 ， 產(chǎn)生了濃厚興趣 。 1987年 ，里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國家技術(shù)獎 。 雖然在祖國屢遭拒絕 ， 但他是一個(gè)特別愛國的美國人 。 10年后 ， 即 20世紀(jì) 90年代初期 ， 不但瀕臨破產(chǎn)邊緣的美國三大汽車公司開始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前 10位 ， 傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)重新煥發(fā)生機(jī) ， 并且以信息技術(shù)為突破口的美國新經(jīng)濟(jì)也開始蓄勢待發(fā) 。德魯克贊美他 。 自 1980年后 ， 14個(gè)大學(xué)向他頒發(fā)榮譽(yù)博士學(xué)位 。 1983年 ， 他入選美國工程院 。 那時(shí)的福特公司 ， 正處于破產(chǎn)邊緣 —— 不只是市場上遭受日本汽車的打擊 ， 由于一場空前嚴(yán)重的質(zhì)量事故曝光 ， 上下人心慌亂 ， 被人們稱為 “ 大面積內(nèi)出血 ” 戴明幫助他們開始長期的質(zhì)量和管理體制改革 。 現(xiàn)在 ， 身陷絕境的美國企業(yè)愿意聽他說話了 。 匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的 《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 一片 ， 率先給出令人震驚的答案： 站在 “ 日本經(jīng)濟(jì)奇跡 ” 后面使美國產(chǎn)品蒙受恥辱的 ， 是一名美國人 —— 戴明 。 1991年 ， 當(dāng)豐田汽車主席 Toyoda先生代表公司領(lǐng)取 “ 戴明獎 ” 時(shí) ， 簡直是聲淚俱下： “ 沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義 。 1960年 ， 日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎 。但 8月初戴明應(yīng)邀舉辦為期 8天的第一次培訓(xùn)課 ， 日本的工程師和高級管理人員來了 230多人聽講 。 “ 房間里人數(shù)不多 ， 卻控制著日本當(dāng)時(shí) 80％ 的資本 。 但就是在這些偶然接觸中 ， 日本科工協(xié)會長盯上了戴明 。 當(dāng)然 ， 他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試 ， 把產(chǎn)品輸入海外市場 ， 但產(chǎn)品上的 “ Made in Japan(日本制造 )” 標(biāo)記成了國際上的大笑話 ， 因?yàn)樗橇淤|(zhì)產(chǎn)品的代名詞 。 相反 ， 日本人卻發(fā)現(xiàn)了他 ， 在這 30年里 ， 經(jīng)常打電話請教他 ， 拜訪他 ， 在他不是太衰老之前 ， 每年請他到日本 ， 仔細(xì)傾聽他說的每一句話 ， 并用于實(shí)踐 。戴明。 ? 如果我們沒有這種追根究底的精神來發(fā)掘問題 ， 我們很可能只是換根保險(xiǎn)絲草草了事 ， 真正的問題還是沒有解決 。 ” ? 問 “ 為什么潤滑不夠 ?” 答 “ 因?yàn)闈櫥梦簧嫌蛠?。如果沒有不折不扣的執(zhí)行，那么即使品質(zhì)體系再完善，品質(zhì)控制方法再先進(jìn)，設(shè)備再先進(jìn)，好的品質(zhì)也不可能達(dá)到。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機(jī)挑出一個(gè)，讓廠商負(fù)責(zé)人裝備上身后，親自從飛行中的機(jī)身跳下。但是美國空軍卻對此公司說 No, 他們要求所交降落傘的良品率必須達(dá)到 100%。 正確的品質(zhì)觀念 ，是設(shè)計(jì)出的，生產(chǎn)出來的，預(yù)防出來的，習(xí)慣出來的，是以客戶的滿意度為依歸的 （作業(yè)員，管理人員，技術(shù)人員等） ，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對品質(zhì)在做貢獻(xiàn) ， 100%是可以完全達(dá)到的 ，必須通過持續(xù)改進(jìn)而達(dá)到 ，公司明天可能就要破產(chǎn)，我明天可能就要失業(yè) 正確的品質(zhì)觀念 ，我們?yōu)槭裁床荒茏龊茫? ，爛的品質(zhì)是爛的人干出來的 ， 下一道工序是用戶 ! 將下一道工序當(dāng)作是你的消費(fèi)者，每一個(gè)人都對自己 的品質(zhì)、對消費(fèi)者負(fù)責(zé)。 我們會對