【正文】 還要不斷滿足用戶對功能和性能標準以外的新要求； ，而且要創(chuàng)造具有魅力質量，使用戶獲得精神上的享受。 質量 利潤之源 獲取巨額利潤對每一個渴望生存和發(fā)展的公司來說都是至關重要的，利潤是企業(yè)生存的基礎，為了取得更好的利潤，企業(yè)通常采取不同的手段，其一，擴大營銷，增加產能；其二，通過合理安排活動降低成本； 通過提高產品質量來提高公司利潤的方法通常被忽視。 GE， MOTORALA等公司一般在 5%。 為制定質量政策、目標及質量計劃而進行的一系列活動所發(fā)生的費用，也包括編寫質量手冊、體系文件所發(fā)生的費用。 供應商評價費用是指為實施供應鏈管理而對供方進行的評價活動費用。 顧客調查費用是為了掌握顧客的需求所開展的相關調查研究和分析所花費的費用。 制定和貫徹各項質量改進措施計劃，以達到提高產品質量或質量管理水平而職工的進行活動所發(fā)生的一切費用。 過程控制費用是為質量控制和改進現(xiàn)有過程能力的研究和分析制造過程 (包括供應商的制造工序 )所需全部時間的費用支出；為有效實施或執(zhí)行質量規(guī)劃而對車間工作人員提供技術指導所需的費用支出；在生產操作過程中自始至終進行控制所支出的費用。 2） 工序檢驗費。 4） 試驗設備維修費。 3 內部損失成本 （ 2535%） 內部損失成本是 交貨前因產品不能滿足質量要求所造成的損失，如返工、復檢、報廢等等。 指因產品（包括外購、外協(xié)產品物資）無法修復的缺陷或在經濟上不值得修復而報廢所造成的損失。 指對返工或校正后的產品進行重復檢查和試驗所發(fā)生的費用。 指由于改進質量控制方法使產量降低的損失。 指產品質量達不到原有精度要求因而降低等 級所造成的損失。它同內部損失成本的區(qū)別，在于產品質量問題是發(fā)生在發(fā)貨之后。 2）退貨損失。 4）降價損失。 6）返修或挑選費。 質量成本與我們每個人都有關， 認識質量成本就要求我們有成本意識 要求，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對降低質量成本在做貢獻，公司也會感謝你的 第 三 章 品質意識理念 樹立正確的品質理念 ? 理念，此詞原來日本人較多使用，近來中國人開始使用。 ， 那么問題就一定會出現(xiàn)。 有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。 檢驗 是在過程結束后把壞的從不好的里面挑選出來的，是“馬后炮”，而不是促進改進。我們想要做的則是在產品未完成前就預料到相應的不良并加以改善的系統(tǒng)工作 品質改善人人有責 ? 工人 蔡永利 一九九三年一年之內就提出了十五條合理化建議。事后的調查結果也比較令人驚壓，造成此災難的兄手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞”航天飛機有 2萬多塊隔熱瓦，能抵御 3000度高溫，避免航天飛機返回大氣層時外客被融化。 ?我們 1%的不良送到客戶那就是 100%不良。在學習期間，魏小娥注意到，日本人的試模期廢品率一般都在 30%到 40%，設備調試正常后，廢品率為 2%。 ?時隔半年，日本模具專家宮川到大陸訪問時見到了「徒弟」魏小娥，她此時已是衛(wèi)浴分廠的廠長。 ?思想上的桎梏使我們停止不前 68 “Almost( 幾乎 )” 零缺點 ? 當你買一瓶藥，你是否期待每一顆都是好的 ? ? 當你搭飛機，你是否期待每一次起飛與降落都成功 ? ? 是否零缺點的觀念可以應用到你的流程上甚至產品上 ? 不要持雙重標準 許多人總是認為工作中缺陷是不可能避免的 ， 也習慣接受缺陷并容許其不斷發(fā)生 。 如果我們在工作上也堅持零缺陷的標準 ， 每個人都堅持第一次做對 ， 不讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位 。 正確的品質觀念 與產量需并重 ，是企業(yè)賴以生存的命脈 ，品質就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！ ，要有改善的意識 品質沒有折扣 不知道那位大師曾經說過這樣的話“品質沒有折扣”，品質就是按照客戶的要求不折不扣的執(zhí)行！ 這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期，美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。當然美國空軍一口回絕，因為品質沒有折扣。 在品質問題上我們沒有折扣可打，不符合標準就是不符合標準，沒有任何討價還價的余地。 于是 ， 大野耐一與工人進行了以下的問答： ? 問 “ 為什么機器停了 ?” 答 “ 因為超過了負荷 ， 保險絲就斷了 。 ” ? 問 “ 為什么磨損了呢 ?” 再答 “ 因為沒有安裝過濾器 ， 混進了鐵屑等雜質 。 所以我們必須有發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的意識和意愿并附諸于行動 5W連問五次為什么？（ 5W分析法） ― 一種根本系統(tǒng)解決問題的辦法 1.“ 連問五次 WHY”并非什么妙法 ,不過一再追問為什么 ?就可以避免表面現(xiàn)象 ,而深入系統(tǒng)根本原因 ,也可避免其它問題 .所以若能解決問題的根本原因 ,許多相關的問題就會迎刃而解 ，一個長久被忽視的問題可能導致一次危機 明茨伯格 (加拿大管理學家） 張瑞敏說 :我經常思考這樣一個問題 ,大陸改革開放為海爾最本質、最核心、最打動人的東西是什么呢 ?想來想去 ,我認為就是四個字 : 觀念革命 轉變觀念 ?想法改變意識就改變 ?意識改變行為就改變 ?行為改變習慣就改變 ?習慣改變人格就改變 ?人格改變命運就改變 結語 從今天起請大家 牢固地樹立 客戶第一 ， 質量第一 的思想 觀念， 積極參與品質改善， 堅持 零缺陷的精神 ， 作好自己每一項工作！ THE END! 質量管理之父 －－戴明 50年前一名美國人教給日本企業(yè)用以打垮美國產品的 “ 招數(shù) ” 在 20世紀 80年代美國對他的重新發(fā)現(xiàn) ， 不但扭轉了在日本產品緊逼下行將破產的美國經濟 ，并且為今天美國經濟的持續(xù)增長和新經濟奠定了基礎 。 他是一名大學的統(tǒng)計學教授 ， 兼管理咨詢專家 。 曰本發(fā)現(xiàn)戴明 戰(zhàn)敗后的日本 ， 經濟一片狼藉 。’ 的日本小村莊開廠 ， 因為這樣他們的產品就可以打上 “ Made in USA(美國制造 )” 標記 。 7月 13日晚 ， 科工協(xié)會長設宴歡迎戴明 。 你們只要運用統(tǒng)計分析 ， 建立質量管理機制 ， 5年之后 ， 你們產品的質量將超過美國。 如果能爭取一次把事情做好 ， 不造成浪費 ， 就可降低成本 ， 而勿需加大投入 。 但是在一個問題上 ， 日本人證明戴明錯了：他們的產品質量不是在 5年后超過美國， 而是在 4年后 。 日本欠他很多 !” 美國重新發(fā)現(xiàn)戴明 1980年 6月 24日 ， 美國廣播公司向全國播出電視紀錄片 —— 《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 1980年的美國經濟 ， 處于崩潰邊緣 —— 美國產品在國際市場飽受冷遇 ， 在國內市場被日本產品風卷殘云 ， “ 日本制造 ” 成了優(yōu)質低價的代名詞 。 他們在華盛頓特區(qū)的一間潮濕發(fā)霉的地下室里找到了他 。 其中包括福特 、 通用 、 摩托羅拉 、寶潔 、 貝爾電話公司等首席執(zhí)行官們的緊急求救電話 。甚至美國宇航局 、 斯坦福研究院等官方或非官方服務機構 、 商業(yè)院校 、 醫(yī)院也對戴明全新的管理理念與方法 ， 產生了濃厚興趣 。 1987年 ，里根總統(tǒng)親自向他頒發(fā)國家技術獎 。 雖然在祖國屢遭拒絕 ， 但他是一個特別愛國的美國人 。 10年后 ， 即 20世紀 90年代初期 ， 不但瀕臨破產邊緣的美國三大汽車公司開始穩(wěn)穩(wěn)排名世界企業(yè)前 10位 ， 傳統(tǒng)經濟重新煥發(fā)生機 ， 并且以信息技術為突破口的美國新經濟也開始蓄勢待發(fā) 。德魯克贊美他 。 自 1980年后 ， 14個大學向他頒發(fā)榮譽博士學位 。 1983年 ， 他入選美國工程院 。 那時的福特公司 ， 正處于破產邊緣 —— 不只是市場上遭受日本汽車的打擊 ， 由于一場空前嚴重的質量事故曝光 ， 上下人心慌亂 ， 被人們稱為 “ 大面積內出血 ” 戴明幫助他們開始長期的質量和管理體制改革 。 現(xiàn)在 ， 身陷絕境的美國企業(yè)愿意聽他說話了 。 匯集了大量日本企業(yè)第一手資料的 《 日本行 ， 我們?yōu)槭裁床荒??》 一片 ， 率先給出令人震驚的答案： 站在 “ 日本經濟奇跡 ” 后面使美國產品蒙受恥辱的 ， 是一名美國人 —— 戴明 。 1991年 ， 當豐田汽車主席 Toyoda先生代表公司領取 “ 戴明獎 ” 時 ， 簡直是聲淚俱下： “ 沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義 。 1960年 ， 日本天皇裕仁頒發(fā)戴明二等瑞寶獎 。但 8月初戴明應邀舉辦為期 8天的第一次培訓課 ， 日本的工程師和高級管理人員來了 230多人聽講 。 “ 房間里人數(shù)不多 ， 卻控制著日本當時 80％ 的資本 。 但就是在這些偶然接觸中 ， 日本科工協(xié)會長盯上了戴明 。 當然 ， 他們的企業(yè)家也在試圖做艱辛的嘗試 ， 把產品輸入海外市場 ， 但產品上的 “ Made in Japan(日本制造 )” 標記成了國際上的大笑話 ， 因為它是劣質產品的代名詞 。 相反 ， 日本人卻發(fā)現(xiàn)了他 ， 在這 30年里 ， 經常打電話請教他 ， 拜訪他 ， 在他不是太衰老之前 ， 每年請他到日本 ， 仔細傾聽他說的每一句話 ， 并用于實踐 。戴明。 ? 如果我們沒有這種追根究底的精神來發(fā)掘問題 ， 我們很可能只是換根保險絲草草了事 ， 真正的問題還是沒有解決 。 ” ? 問 “ 為什么潤滑不夠 ?” 答 “ 因為潤滑泵吸不上油來 。如果沒有不折不扣的執(zhí)行，那么即使品質體系再完善，品質控制方法再先進，設備再先進，好的品質也不可能達到。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身后，親自從飛行中的機身跳下。但是美國空軍卻對此公司說 No, 他們要求所交降落傘的良品率必須達到 100%。 正確的品質觀念 ，是設計出的，生產出來的，預防出來的，習慣出來的，是以客戶的滿意度為依歸的 （作業(yè)員，管理人員，技術人員等） ，并且使自己所做的每一件事情都符合要求，就是對品質在做貢獻 ， 100%是可以完全達到的 ，必須通過持續(xù)改進而達到 ，公司明天可能就要破產，我明天可能就要失業(yè) 正確的品質觀念 ，我們?yōu)槭裁床荒茏龊茫? ，爛的品質是爛的人干出來的 ， 下一道工序是用戶 ! 將下一道工序當作是你的消費者，每一個人都對自己 的品質、對消費者負責。 我們會對