生產(chǎn)與操作管理培訓(xùn)(文件)
【正文】 . 在日薪制的條件下會(huì)產(chǎn)生 “ 自然怠工 ” 在計(jì)件工資制的條件下會(huì)產(chǎn)生 “ 計(jì)劃怠工 ” ?解決問題的方法 (1) 首先科學(xué)地算出一天應(yīng)完成的工作量 (task),并 在此基礎(chǔ)上實(shí)行計(jì)件工資 (2) 泰勒強(qiáng)調(diào)了管理和硬技術(shù)一樣能夠給企業(yè)創(chuàng)造 效益 ,并首次提出 “ 管理也是技術(shù) ” 的觀點(diǎn) . 自然怠工與計(jì)劃怠工 時(shí)間研究 ? 單位時(shí)間研究的目的是除掉怠工的影響，是通過正確測(cè)算單位工作所花費(fèi)的時(shí)間來決定合理的單價(jià) .為了做時(shí)間研究要把工作進(jìn)行分類 ,制定測(cè)量方法 ,決定分析方法 ,要做細(xì)致周密的研究計(jì)劃 .同時(shí) ,如果在時(shí)間測(cè)量中不能得到工人的理解的話往往不能順利進(jìn)行 .即使能夠得到工人的理解 ,下面還要設(shè)計(jì)記錄格式 ,記錄順序 ,記錄次數(shù) ,測(cè)試條件等 ,需要做很多工作 .泰勒“工廠管理法 ” 中提供了他所設(shè)計(jì)的時(shí)間研究的記錄 表格 ,記錄表格的 使用方法 ,結(jié)果的 統(tǒng)計(jì)方法 ,綜合要素作業(yè)的計(jì)算公式 ,測(cè)試條件的記錄方式 ,研究結(jié)果的處理方法 ,被測(cè)試工人的選擇方法 ,要素作業(yè)的細(xì)分化程度 等 ,各種時(shí)間研究上不可缺少的技術(shù)與技巧 .在利用測(cè)試結(jié)果來制定小時(shí)單價(jià)之后 ,泰勒留意到個(gè)人之間的 學(xué)習(xí)能力的差異 ,對(duì)不同的工人設(shè)定了不同的學(xué)習(xí)期間和正式使用日期 . 廢鐵搬運(yùn)作業(yè)研究 ? 貝斯樂赫姆鋼鐵公司的工人每天平均搬運(yùn) 鐵 ,工人每天獲得 (相當(dāng)于 1噸 ). ? 工人在拿著廢鐵靜止不動(dòng)的時(shí)候也要付出體力 。根據(jù)這樣的生產(chǎn)方式 ,福特公司減少了由于調(diào)整零部件而造成的工作上的浪費(fèi)，福特公司的生產(chǎn)效率得到了顯著的提高。通過這樣的調(diào)整，不僅大大地提高了生產(chǎn)速度，而且排除了工作中一些不必要的浪費(fèi)，從而使得生產(chǎn)效率發(fā)生了實(shí)質(zhì)性的轉(zhuǎn)變。 裝配車間手工生產(chǎn)法與批量生產(chǎn)法的比較 (1913對(duì) 1914) 裝配所需時(shí)間 后期手工作業(yè) 批量生產(chǎn)法 降低率 （ 單位 ∶ 分 ） (1913年秋 ) (1914年春 ) 引擎 ５９４ ２２６ ６３ ％ 磁鐵發(fā)電機(jī) ２０ ５ ７５ ％ 車軸 １５０ ２６ 管理成本與產(chǎn)品質(zhì)量 ? 但是，俗話說得好 , 隔行如隔山。結(jié)果，赫蘭地工廠以外包括理想工廠在內(nèi)的所有工廠最終都以失敗告終。ＧＭ的飛速擴(kuò)張也有主要是靠當(dāng)時(shí)資金上的“攙水股票”操作的說法。 Sloan與 GM ?ＧＭ之所以此后成為了世界最大的汽車公司，是如 1923年成為社長(zhǎng) ,1946年擔(dān)任ＧＭ的最高負(fù)責(zé)人的斯隆所說，具備了 ?分權(quán)組織， ?財(cái)務(wù)管理， ?進(jìn)軍競(jìng)爭(zhēng)激烈的汽車市場(chǎng) 這 3個(gè)要素。福特通過標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，做到了物美價(jià)廉。 多樣化 ?多樣化生產(chǎn)會(huì)由此而失去規(guī)模經(jīng)濟(jì)。即便其他車種全部赤字經(jīng)營(yíng) ,別克和卡迪拉克仍然贏利。要點(diǎn)如下 ∶ ? 從低檔車到高檔車要建立真正符合其價(jià)位的產(chǎn)品系列。但價(jià)格相差也不能太小 ,否則就失去了批量生產(chǎn)的最大優(yōu)點(diǎn)。同時(shí) ,這也是 區(qū)分 ＧＭ和福特 勝負(fù) 的市場(chǎng)戰(zhàn)略。最高價(jià)定為 3500美元。 ?正是由于追求高質(zhì)量和個(gè)性化的顧客越來越多，ＧＭ才能以適中的價(jià)位 ,高品質(zhì)多樣化的車型奪取了低價(jià)位的Ｔ型福特的市場(chǎng)。委員會(huì)組織 (矩陣組織 ) ?ＧＭ企業(yè)經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)貢獻(xiàn)是引入了以產(chǎn)品為中心的事業(yè)部制度和各種專業(yè)委員會(huì)制度。委員會(huì)具有集權(quán) , 事業(yè)部 負(fù)責(zé) 實(shí)行確定下來的管理方案。但在當(dāng)時(shí)是創(chuàng)新性的組織改革。因而 , ＧＭ成了市場(chǎng)贏家。 ?并不是福特等眾多汽車制造商想不到這樣的戰(zhàn)略，關(guān)鍵在于各公司沒有勇氣去挑戰(zhàn)當(dāng)時(shí)各價(jià)位的汽車 (來自各個(gè)公司的分布 )。不過，生產(chǎn)改組后 , 從低價(jià)車開始，把 10種車型壓縮為雪佛蘭， 4缸別克， 6缸別克，沃爾斯，卡迪拉克 5個(gè)系列。通過這個(gè)政策 ,10個(gè)車種不再同類相殘，并且成功地爭(zhēng)取到了廣泛的顧客群。超高檔車不能批量生產(chǎn) ,因而不涉足這一領(lǐng)域。這種技術(shù)現(xiàn)在仍然被廣泛利用 (GT)。別克和卡迪拉克便是高質(zhì)量汽車的代表。高薪層優(yōu)先考慮質(zhì)量，低薪
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