第三章倉(cāng)儲(chǔ)和物料管理(第三四節(jié))(文件)
【正文】 、賬面錯(cuò)誤等。 ? 主要包括以下幾個(gè)方面： ? （ 1）數(shù)量盤(pán)點(diǎn)。 盤(pán)點(diǎn)的方式分為兩種： 盤(pán)點(diǎn)的內(nèi)容 ? 貨物數(shù)量 —— 通過(guò)點(diǎn)數(shù)計(jì)數(shù)查明商品在庫(kù)的實(shí)際數(shù)量，核對(duì)庫(kù)存賬面資料與實(shí)際庫(kù)存數(shù)量是否一致。 ? 庫(kù)存安全狀況 —— 檢查各種安全措施和消防、器材是否符合安全要求，建筑物和設(shè)備是否處于安全狀態(tài)。 ? 廢料 是指報(bào)廢的物料，即經(jīng)過(guò)多次使用，本身已殘破不堪或磨損過(guò)甚或已超過(guò)其壽命年限，從而失去原有的功能而本身無(wú)使用價(jià)值的物料。從而產(chǎn)生生產(chǎn)線待料停工的現(xiàn)象，呆廢料增加。 ? 銷(xiāo)售部門(mén)接受訂單時(shí) 沒(méi)弄清楚顧客對(duì)產(chǎn)品的要求、產(chǎn)品條件及其他訂貨內(nèi)容 ，或者銷(xiāo)售人員沒(méi)將完整的訂貨情報(bào)傳遞給生管部門(mén)，致使制造出來(lái)的產(chǎn)品遭受退貨，產(chǎn)品修理過(guò)程中容易產(chǎn)生呆廢料。 庫(kù)存管理不良 ，存量控制不當(dāng)，呆廢料也就容易產(chǎn)生； ? 賬物不一致，亦為呆廢料產(chǎn)生原因之一； ? 因 倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備不理想 或 人為疏忽而發(fā)生的災(zāi)害而損及物料 。 ?呆料處理的目的 ?① 使呆料物盡其用。 ?呆料若能移轉(zhuǎn)，作業(yè)可替代性物料，即可減少損失、減少存量、減少積壓資金、降低倉(cāng)儲(chǔ)成本。 呆料的處理 呆料的處理方法 ? 對(duì)于呆料處理的途徑，不外乎下列兩種： ? A、品質(zhì)變壞無(wú)法再用者的處理 ? （ 1）出售：尚有剩余價(jià)值時(shí)，以廢料價(jià)格由采購(gòu)部門(mén)向市場(chǎng)上出售。 ? （ 2）出售：可打折回售給供應(yīng)商，依托供應(yīng)商的銷(xiāo)售渠道進(jìn)行售賣(mài)。 78 廢料的處理 ? 在規(guī)模較小的工廠，廢料堆積到某一程度即予以處理。 （一）傳統(tǒng)物料管理方法 庫(kù)存的 ABC控制 A類(lèi) ： 數(shù)量占庫(kù)存物資總數(shù)的 10%、金額占庫(kù)存總金額的70%左右的物資 B類(lèi)： 數(shù)量占庫(kù)存物資總數(shù)的 20%、金額占庫(kù)存總金額的20%左右的物資 C類(lèi)： 數(shù)量占庫(kù)存物資總數(shù)的 70%、金額占庫(kù)存總金額的10%左右的物資 品種累計(jì)百分比（ %） 金額累計(jì)百分比（ %） 100 90 70 0 10 30 100 A B C 80% 60% 40% 20% 0 20% 40% 60% 80% 占資金的比例 占品種的比例 ? A類(lèi)物資 嚴(yán)密控制 ， 包括最完整 、 精確的記錄 ， 最高的作業(yè)優(yōu)先權(quán) ， 高層管理人員經(jīng)常檢查 ， 小心精確地確定訂貨量和訂貨點(diǎn) ， 緊密的跟蹤措施 ， 使庫(kù)存時(shí)間最短 。所謂“ 2080”原則簡(jiǎn)單的說(shuō)就是 20％的因素帶來(lái) 80％的結(jié)果。 采購(gòu)成本 倉(cāng)儲(chǔ)成本 庫(kù)存總成本最小 訂貨量 88 二、幾種常見(jiàn)的物料管理方法 AFR， 合計(jì)預(yù)測(cè)與補(bǔ)給 VMI， 供應(yīng)商管理庫(kù)存 JMI， 聯(lián)合庫(kù)存管理 CPFR， 協(xié)同預(yù)測(cè)、計(jì)劃與補(bǔ)給 （二）現(xiàn)代物料管理方法 AFR ? (Aggregate Forecasting and Replenishment， 簡(jiǎn)稱“ AFR”) ? AFR要求供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)主導(dǎo)其分銷(xiāo)中心及庫(kù)存的管理，是商業(yè)貿(mào)易伙伴交互作用中應(yīng)用最廣泛的方法。這樣，雖然顧客需求量并沒(méi)有大的波動(dòng)，但經(jīng)過(guò)零售商和批發(fā)商的訂貨放大后，訂貨量就一級(jí)一級(jí)地放大了。 90 * 010020030040050060070080090010001 5 913 17 21 25 29 33 37 41時(shí)間顧客需求010020030040050060070080090010001 5 913 17 21 25 29 33 37 41時(shí)間零售商訂單010020030040050060070080090010001 5 913 17 21 25 29 33 37 41時(shí)間批發(fā)商訂單010020030040050060070080090010001 5 9 13 17 21 25 29 33 37 41時(shí)間制造商訂單零售商對(duì)顧客的銷(xiāo)量 零售商對(duì)批發(fā)商的訂單 批發(fā)商對(duì)制造商的訂單 制造商對(duì)供應(yīng)商的訂單 牛鞭效應(yīng) 牛鞭效應(yīng)分析 ? “牛鞭效應(yīng)”的基本思想 ?當(dāng)物流系統(tǒng)中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來(lái)自其相鄰下游需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象；到達(dá)源頭供應(yīng)商時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了極大的偏差。 ? 這種庫(kù)存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫(kù)存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的 集成化管理 思想。 傳統(tǒng)的庫(kù)存管理和 VMI模式的比較 比較項(xiàng)目 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式 VMI 模式 采購(gòu)訂單 在傳統(tǒng)的庫(kù)存管理模式下，客戶通過(guò)采購(gòu)訂單來(lái)定購(gòu)自己需要的物料和數(shù)量 在 VMI模式下，供應(yīng)商負(fù)責(zé)訂單的投放，客戶只提供需求預(yù)測(cè)（ forecast） 和要貨申請(qǐng)（ pull signal） 存貨透明度 客戶只有在有需求的條件下，才將采購(gòu)訂單傳送給供應(yīng)商，不會(huì)和供應(yīng)商共享其需求和存貨信息 供應(yīng)商可以實(shí)時(shí)地了解客戶的庫(kù)存水平，也可以掌握客戶存貨的消耗時(shí)間、地點(diǎn)和數(shù)量。 JMI實(shí)際上是供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)縱橫兩方面的協(xié)作，是提高供應(yīng)鏈的同步化程度 的一種有效方法。在分庫(kù)所轄區(qū)域內(nèi)，設(shè)立地區(qū) 中心倉(cāng)庫(kù) ，承擔(dān)各分銷(xiāo)商產(chǎn)品供應(yīng)工作。 實(shí)施 JMI的關(guān)鍵 ? JMI在供應(yīng)鏈中實(shí)施合理的 風(fēng)險(xiǎn)、成本與效益平衡機(jī)制 ，建立合理的庫(kù)存管理 風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防 和分擔(dān)機(jī)制、合理的庫(kù)存成本和運(yùn)輸 成本分擔(dān)機(jī)制 和與風(fēng)險(xiǎn)成本相對(duì)應(yīng)的 利益分配機(jī)制 ，在進(jìn)行 有效激勵(lì) 的同時(shí)，避免供需雙方的短視行為及供應(yīng)鏈局部最優(yōu)現(xiàn)象的出現(xiàn)。 CPFR CPFR的內(nèi)涵和操作 ? CPFR首先是一種哲理，在于應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過(guò)程，通過(guò) 共同管理業(yè)務(wù)過(guò)程和共享信息 來(lái)改善零售商與供應(yīng)商的伙伴關(guān)系， 提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度 ，最終達(dá)到 提高供應(yīng)鏈效率、減少庫(kù)存和提高消費(fèi)者滿意程度 的目的。 ?CPFR的指導(dǎo)原則 ? 貿(mào)易伙伴框架結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過(guò)程以消費(fèi)者為中心，并且面向價(jià)值鏈的成功運(yùn)作； ? 貿(mào)易伙伴共同負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)單一、共享的消費(fèi)者需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)整個(gè)價(jià)值鏈計(jì)劃； ? 貿(mào)易伙伴均承諾共享預(yù)測(cè)并在消除供應(yīng)過(guò)程約束上共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) CPFR模型成功運(yùn)行的關(guān)鍵要素 ?慎重挑選合作伙伴 ?明確 CPFR模型運(yùn)行的目標(biāo)體系 ?建立完善的運(yùn)行機(jī)制 ?CPFR在理念上需要合作企業(yè)改變長(zhǎng)期以來(lái)所遵循的企業(yè)之間是“輸 — 贏”關(guān)系的價(jià)值觀。 ?CPFR的效果：讓數(shù)字來(lái)說(shuō)話 小吃食品生產(chǎn)業(yè)的巨人 Nabisco與食品連鎖店 Wegmans成功地實(shí)施了 CPFR導(dǎo)航項(xiàng)目，精明的促銷(xiāo)使 Wegmans的果仁小吃銷(xiāo)售在其它零售商下降 9%的情況下增加了 11%，通過(guò)
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