【正文】 題的影響力來完成。利用這種方法可以很好地評估和分析出在新戰(zhàn)略的發(fā)展過程中在哪兒應該引入“政治力量”。 3. 雖然細分市場 A和 B內的利益相關者權力很小，但是這并不意味著它們不重要。 1. 顯然，在制定和發(fā)展新戰(zhàn)略的過程中，應重點考慮主要角色（細分市場 D）是否接收該戰(zhàn)略。 3. 類似地，需要正確地對待細分市場 B中利益相關者的需要 主要通過信息來滿足。 4. 需要維持活動來阻止利益相關者對他們自己重新定位。 SCP 框架的基本涵義是，市場結構決定企業(yè)在市場中的行為，而企業(yè)行為又決定市場運行在各個方面的經濟績效。 一個特定的市場屬于哪種市場結構類型，一般取決于下面幾個要素： 交易雙方的數(shù)目和規(guī)模分布 完全競爭市場存在眾多的買者和賣者，企業(yè)的規(guī)模很小以至于不能單獨對市場上的價格產生影響，只能是市場價格的接受者。但產品差異化所帶來的消費者主觀上的滿足和企業(yè)的市場控制力導致的福利損失之間存在一定的可替代性。 34 戰(zhàn)略咨詢工具 企業(yè)行為 (Conduct) 企業(yè)行為是市場結構、經濟績效的聯(lián)系紐帶，企業(yè)行為通過各種策略對潛在進入者施加壓力從而影響市場結構。首先，它提供了一個 MECE結構框架去收集和分析歷史數(shù)據以便你的團隊能夠對當前產業(yè) S、 C和 P有更完整的理解。一些競爭對手可能不是在每個細分市場都出現(xiàn)，而是出現(xiàn)在某特定的市場中。 競爭信息的主要來源包括以下幾部分： ? 年度報告 ? 競爭產品的文獻資料 ? 內部報紙和雜志。 ? 廣告。 ? 公司官員的論文和演講。 ? 顧客。 ? 證券分析師。 ? 管理咨詢專家。大多數(shù)大客戶都是多元化經營的，因此需要在多個層次上對競爭對手的戰(zhàn)略進行評價： （ 1）職能戰(zhàn)略分析。 每個業(yè)務在競爭對手整體投資組合中的地位也需要分析。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。 核心競爭力理論恰好與其相反，認為從長遠來看，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)能否以 低成本、并以超過對手的速度構建核心競爭力 。 Hamel和 Prahalad在《企業(yè)核心競爭力》（ The Core Competence of the Corporation，1990）一文中，駁斥了傳統(tǒng)的組合戰(zhàn)略。 企業(yè)的中心部門如財務不應該作為一個獨立層面，它要能夠為企業(yè)的戰(zhàn)略體系鏈接、競爭力構建增加價值。 這種能力必須是稀缺的，只有少數(shù)的企業(yè)擁有它。 核心競爭力還必須是企業(yè)所特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或復制。在企業(yè)的能力中與“競爭對手相似的或比較容易模仿的”就是 一般的基本能力 ；而“比競爭對手好的或不容易模仿的”能力就是 企業(yè)的核心競爭力了。 46 戰(zhàn)略咨詢工具 核心力量的條件 競爭優(yōu)勢的源泉 有形 /無形資源 組織力量 核心力量 持續(xù)的競爭優(yōu)勢 ?需要有針對競爭公司的差別化的優(yōu)勢 ?有助于創(chuàng)造價值 ?需要有不能輕易模仿的部分 ?核心力量 = 開發(fā) know how+ 經營支援 +組織能力 ?需要有與其它企業(yè)的連接，應用的可能性 Core Competence 47 戰(zhàn)略咨詢工具 科爾尼對核心競爭力的定義 一種組織能力，這種能力是通過對下述技巧、價值、流程和技術的綜合學習及運用獲得的 ? 決定組織結構是否成功的關鍵性因素 ? 能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本 ? 與競爭對手相比，公司具有獨特性，而且難以模仿 核心競爭力確認過程 公司各專家小組與公司各部門各級人員進行多次討論會 明確未來成功的基礎 評估各項基礎 的特征 列出競爭力 競爭力排序 確認 導出結論 核心小組列出核心因素并對各競爭力排序 核心小組 ? 從關鍵性、獲益顯著性、獨特性等方面進行嚴格的外部確認 ? 進行最后一輪內部討論會，以修正最后發(fā)現(xiàn) 48 戰(zhàn)略咨詢工具 幾種競爭優(yōu)勢來源 資產 戰(zhàn)略性資產 能力 核心競爭力 舉例 : 競爭價值 : ? 石油供應商的高產油田 ? 技術專利 ? 易于取代 – 例如：競爭對手對相應技術申請專利或通過資源外包獲得規(guī)模效應 ? 持續(xù)期較短 – 客戶、技術以及分銷渠道的變化使即得優(yōu)勢很快過時 ? 本田公司具有開發(fā)并不斷將高效發(fā)動機技術與摩托車、汽車、電鋸、割草機、雪地車等產品整合起來的能力 ? 因為是一種無形的根植于員工和組織之中的能力，所以難以模仿 ? 能夠超越現(xiàn)有產品或業(yè)務的定義的范圍，對變化作出回應 49 戰(zhàn)略咨詢工具 羅蘭貝格關于資源與能力的分析 企業(yè)資源與能力分析 (1) 分析方法 注釋 – 關鍵因素分析主要分析各要素對行業(yè)競爭的重要性以及本企業(yè)擁有程度 – 通過將各因素根據兩維指標在矩陣中定位后，企業(yè)可以直觀地分析出企業(yè)對關鍵因素的擁有程度 – 企業(yè)應將其核心能力構建在 行業(yè)關鍵成功因素 上 – 企業(yè)資源投入應從擁有程度高，但本身重要性不高的那些因素中轉移出來， 轉而投到那些目前擁有程度低，但對行業(yè)競爭成功意義重大的那些因素中去 低 高 行 業(yè) 競 爭 重 要 性 低 高 企業(yè)擁有程度 平均 市場推廣 重點改進區(qū)域 平均 人力資源 品牌 銷售 技術 政府關系 資金 質量 50 戰(zhàn)略咨詢工具 羅蘭貝格關于資源與能力的分析 企業(yè)資源與能力分析 (2) 重要程度分析技術 銷售市場推廣售后服務品牌 物流 采購人力資源資金產品質量成本生產能力政府關系橫向得分技術 1 1 1 1 0 2 2 2 2 1 2 2 1 18銷售 1 1 0 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 21市場推廣 1 2 1 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2 22售后服務 1 0 0 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2 16品牌 2 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 22物流 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 1 2 2 8采購 0 0 0 1 0 1 1 0 0 2 1 2 2 10人力資源 0 0 1 0 0 2 2 1 2 2 1 2 2 15資金 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 2 2 7產品質量 1 0 0 1 0 2 0 0 1 1 0 2 2 10成本 0 0 0 1 0 1 1 1 2 2 1 2 2 13生產能力 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 3由上表可以看出，在電視行業(yè)，品牌、市場推廣、銷售、技術、售后服務、人力資源是企業(yè)競爭的重要因素。 59 戰(zhàn)略咨詢工具 SPACE矩陣 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（ Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱 SPACE矩陣）主要是分析企業(yè)外部環(huán)境及企業(yè)應該采用的 戰(zhàn)略組合 。 60 戰(zhàn)略咨詢工具 建立 SPACE矩陣的步驟 1） 選擇構成財務優(yōu)勢（ FS）、競爭優(yōu)勢（ CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產業(yè)優(yōu)勢（ IS）的一組變量； 2） 對構成 FS和 IS的各變量給予從 +1（最差）到 +6（最好）的評分值。如，投資收益、財務杠桿比率、償債能力、流動現(xiàn)金、流動資金等。 競爭型。客戶處于穩(wěn)定而緩慢發(fā)展的市場，客戶競爭優(yōu)勢不足，但財務實力較強。 向量出現(xiàn)在 SPACE矩陣的 進取 象限時，說明該企業(yè)正處于一種絕佳的地位，即可以利用自己的內部優(yōu)勢和外部機會選擇自己的戰(zhàn)略模式，如市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合式多元化經營等。 64 戰(zhàn)略咨詢工具 波士頓矩陣 (BCG Matrix) 波士頓矩陣又稱市場增長率 相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。 BCG矩陣的發(fā)明者、波士頓公司的創(chuàng)立者 布魯斯 認為“ 公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產品組合。該矩陣幫助多種經營的公司確定哪些產品宜于投資，宜于操縱哪些產品以獲取利潤，宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產品，從而使業(yè)務組合達到最佳經營成效。主要針對強大穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務。這種目標適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務。主要針對處境不佳的現(xiàn)金牛業(yè)務及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務和瘦狗業(yè)務。主要針對有發(fā)展前途的問題業(yè)務和明星中的恒星業(yè)務。 ”如此看來， BCG矩陣的實質是為了通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。該方法是由波士頓咨詢集團 (Boston Consulting Group, BCG)在上世紀 70年代初開發(fā)的。 當向量出現(xiàn)在 防御 象限時，意味著企業(yè)應該集中精力克服內部弱點并回避外部威脅，防御型戰(zhàn)略包括緊縮、剝離、結業(yè)清算和集中多元化經營等。 防御型。處于這種情況下的客戶應尋求財務資源以增加營銷努力。產業(yè)吸引力強、環(huán)境不確定因素極小，公司有一定競爭優(yōu)勢，并可以用財務 實力加以保護。 SPACE矩陣要按照被研究企業(yè)的情況而制定，并要依據盡可能多的事實信息。這個矩陣的兩個數(shù)軸分別代表了企業(yè)的兩個內部因素 ——財務優(yōu)勢（ FS）和競爭優(yōu)勢（ CA）；兩個外部因素 ——環(huán)境穩(wěn)定性（ ES）和產業(yè)優(yōu)勢（ IS）。其中，寡占型又細分為極高寡占型（ CR8 ≥ 70%）和低集中寡占型（ 40% ≤ CR8 ＜ 70%）；競爭型又細分為低集中競爭型（ 20% ≤ CR8 ＜ 40%）和分散競爭型（ CR8＜ 20%）。如果企業(yè)具有非常獨特的價值資源，但是企業(yè)卻沒有將這一資源有效發(fā)揮，那么，企業(yè)所擁有的這一資源就無法為企業(yè)創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。 45 戰(zhàn)略咨詢工具 核心競爭力識別工具 如圖所示，它可以幫助我們認識企業(yè)自身所蘊涵的核心競爭力。 競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創(chuàng)造價值的過程中具有不可替代的作用。 這種能力首先能很好地實現(xiàn)顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。 Hamel和 Prahalad認為，應該圍繞共享的競爭核心來構建企業(yè)。競爭優(yōu)勢的真正源泉是企業(yè)圍繞其競爭力整合、鞏固工藝技術和生產技能的能力，據此，小企業(yè)能夠快速調整適應變化了的商業(yè)環(huán)境。在激烈的競爭中，企業(yè)只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢，保持長盛不衰。 41 戰(zhàn)略咨詢工具 職能戰(zhàn)略分析 營銷戰(zhàn)略 ?相對于自己的產品／服務策略，競爭對手采用了什么樣的策略 ? ?自己的產品 /市場顧客細分市場的規(guī)模有多大 ?在服務的分市場上，每個競爭對手的市場份額是怎樣的 ? ?每種產品 /服務的細分市場的增長如何 ?細分市場上的每個競爭對手的增長是怎樣的 ?市場細分的集中程度和趨勢怎樣的 ? ?每個競爭對手的產品／服務線戰(zhàn)略是什么 ?是全線戰(zhàn)略還是獨辟蹊徑市場戰(zhàn)略 ? ?每個競爭對手對新型服務采取什么策略？ ?每個競爭對手的相對服務產品質量 ? ?每個競爭對手在產品／服務線上或顧客細分市場上的定價策略是什么 ? ?每個競爭對手的相對廣告促銷戰(zhàn)略是什么 ? ?競爭對手是如何服務于每個產品細分市場的 ? ?每個競爭對手的明顯營銷目標是什么？ ?競爭對手對市場變化的反應速度如何？ ?競爭對手的營銷策略是如何適應其客戶文化的 ?在過去，職能部門是否是關鍵管理人員的來源 ? 生產作業(yè)戰(zhàn)略 ?每個競爭對手的生產／作業(yè)單位的數(shù)量、規(guī)模和位置是怎樣的 ? ?它們之間是如何比較的 ?每個單位生產的產品范圍是怎樣的 ? ?它們的估計生產能力是多少 ?生產能力利用率如何 ? ?債務人、債權人和股市上的營運資本各有多少 ? ?每個單位有多少人 ?工資水平如何 ?相對生產力是怎樣的 ?向客戶內其它業(yè)務單位的銷售有多少 ?接受了多少來自客戶內其它業(yè)務單位的供應 ? ?采用了什么樣的激勵制度／報酬制度 ? ?什么樣的服務需要外包 ?外包的業(yè)務在增加還是在減少？ ?每個競爭對手的生產是怎樣適應其組織的 ?生產／作業(yè)單位是否是關鍵管理人員的來源 ? ?每個競爭對手應變市場變化的靈活性如何 ?每個競爭對手對市場變化作出反應的速度有多快 ? 42 戰(zhàn)略咨詢工具 職能戰(zhàn)略分析 研究和開發(fā)戰(zhàn)略 ?新的服務在何處開發(fā) ? ?預計的研發(fā)經費是多少 ?這是怎樣比較的 ?又是如何變化的 ? ?研究部門有多少人，開發(fā)部門有多少人 ? ?每個競爭對手近期新產品引進和專利的記錄如何 ? ?每個競爭對手對革新作出反應的速度如何 ?做出的反應一般有哪些 ? ?與行業(yè)平均水平相比競爭對手的增長率怎樣 ? ?是否有足夠的現(xiàn)金可用于維持業(yè)務的發(fā)展和擴張 ? ?現(xiàn)金和營運資本的管理如何 ? 43 戰(zhàn)略咨詢工具 Core Competence 1990年，美國著名管理學者 加里 ?哈默爾 和 普拉哈拉德 的核心競爭力（