【正文】 總之效率很低” 問卷調(diào)查及訪談中的代表性說法 由于職能界定不清引發(fā)的問題 ? 上級部門無法依據(jù)下級部門的職責(zé)合理授權(quán) ? 上級部門對下級部門的監(jiān)督和績效考評缺乏依據(jù) ? 與績效考評掛鉤的薪酬激勵體系長期無法建立 ? 積級性不高，士氣低落 ? 企業(yè)向心力弱 ? 員工責(zé)任厭惡、權(quán)力導(dǎo)向的思維方式 ? 人員流動性過高 ? 部門內(nèi)部員工工作量不能依據(jù)部門職責(zé)合理界定 人浮于事 機構(gòu)臃腫 (因人設(shè)崗 ) 工作重點不明確 基本的職能無法加強 ? 部門之間的無謂的協(xié)調(diào)工作大量增加，從而導(dǎo)致： 重復(fù)作業(yè) 配合不力 工作脫節(jié) 效率低下 部門本位主義加劇 縱 向 橫向 問卷結(jié)果顯示職能界定不清的問題普遍存在于公司各個層次和分支機構(gòu)，嚴(yán)重降低了公司的運作效率 問卷調(diào)查：反映職能界定是否清晰的人員比例 對今后協(xié)信集團組織結(jié)構(gòu)所具有特征的期望值 (總計人數(shù)： 101人 ) (總計人數(shù)： 101人 ) 22% 36% 42% 職能界定 不清晰 無效問卷 職能界定 清晰 012345高效 制度嚴(yán)謹(jǐn) 層次清晰 反應(yīng)靈活 功能完善 低成本 問卷調(diào)查結(jié)果顯示：由于職責(zé)界定不清導(dǎo)致員工平均有 35%的時間不能有效工作 資料來源：羅蘭 ?貝格集中訪談及問卷調(diào)查 在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型的管理方法已逐漸不能適應(yīng)事業(yè)部分權(quán)管理的要求 初創(chuàng)期簡單的職能型組織結(jié)構(gòu) 成長期事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 權(quán)威型管理風(fēng)格和控制型管理方法 ? 符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和規(guī)模 ? 在領(lǐng)導(dǎo)人決策能力較強時，有利于公司保持高效、快速的反應(yīng)能力 ? 決策對日常經(jīng)營指導(dǎo)性強 ? 在下屬尚不具備獨立決策操作能力時，緩解暫時的業(yè)務(wù)壓力 ? 過度依賴領(lǐng)導(dǎo)人個人的決策和經(jīng)營能力 ? 不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立 ? 容易產(chǎn)生越級匯報或越級管理等行為 ? 容易產(chǎn)生權(quán)力導(dǎo)向而非業(yè)務(wù)、責(zé)任權(quán)向行為方式 ? 企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運作 ? 下屬無法及時處理經(jīng)營問題 競爭的加劇要求事業(yè)部具有快速的市場反應(yīng)能力，而目前操作管理為主的管理模式阻礙了組織向這一方向發(fā)展 核心功能 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? RD ? 采購 /物流 ? 銷售網(wǎng)絡(luò) ? 人事管理 財務(wù)管理 戰(zhàn)略管理 操作管理 管理模式 功能和人員配置 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? 現(xiàn)金管理 + 總部組織機構(gòu)的管理 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 + 總部組織機構(gòu)的管理 重要功能 總部功能 + 總部組織機構(gòu)的管理 法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化，職權(quán)利明確化，核心職能強化和人力資源管理系統(tǒng)化是協(xié)信集團組織變革的重點方向 未來協(xié)信的組織特征 目前協(xié)信的組織狀況 ? 法人治理結(jié)構(gòu)不完善 ? 職能界定不清晰 ? 部分基本職能薄弱 ? 部分業(yè)務(wù)流程設(shè)計不合理 ? 人力資源質(zhì)量和數(shù)量不容樂觀 1 2 3 ? 規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu) ? 合理的組織架構(gòu)和集分權(quán) ? 清晰完整的部門職權(quán)界定崗職描述 ? 精簡的人員結(jié)構(gòu) ? 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)控體系 ? 規(guī)范合理的業(yè)務(wù)流程 ? 客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程 ? 優(yōu)勝劣汰的人力資源體系 ? 與績效掛鉤的薪酬激勵體系 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化 人力資源管理體系設(shè)立 B2. 協(xié)信集團現(xiàn)有的人力資源體系無法支撐企業(yè)的良性發(fā)展 協(xié)信目前在人力資源管理中 “人治 ”大于 “法治 ”，人為因素過多介入和管理上隨意性強導(dǎo)致人力資源體系十分薄弱，不能支撐公司業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的需要 薄弱的 人力資源管理體系 工資及報酬體系不完善 缺乏合理的人員考評與選拔體系 缺乏系統(tǒng)的員工長期發(fā)展計劃 現(xiàn)行的薪酬體系未能滿足薪酬設(shè)計的四個基本原則 現(xiàn)行的工資報酬體系不科學(xué)、不完善 ? 缺乏客觀、清晰的人員業(yè)績和綜合能力評估標(biāo)準(zhǔn)，僅憑上級領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷為依據(jù)決定人員任免，很容易造成不公平、不公正 ? 重要 職能 崗位（ 如策劃、設(shè)計） 薪資定位缺乏市場競爭力，難以吸引外部優(yōu)秀人才加入 ? “依人定崗定薪”的工資結(jié)構(gòu)相對混亂，使得員工的業(yè)績無從比較，無從考核，也就無法形成內(nèi)部良性競爭機制 ? 崗位設(shè)置與工資體系之間缺乏緊密的對應(yīng)關(guān)系，員工無法對自身未來的職業(yè)發(fā)展方向有一個明確的定位 ? 遲遲未與員工簽訂合法的勞動合同，使員工產(chǎn)生不信任感，由此容易造成工作中的短期效應(yīng)行為 公平性 競爭性 激勵性 合法性 ? 獎懲制度不完善，缺乏必要的監(jiān)督機制，最后往往流于形式，難以起到應(yīng)有的激勵作用 ? 工資體系及職能崗位的設(shè)置未能考慮到合理的上浮空間，使員工看不到晉升 的 路 ? 福利政策不明確，不公開，享受的人員范圍狹小，使員工感覺不穩(wěn)定和無保障 盡管協(xié)信集團不同級別員工的平均年收入處于重慶的中上水平，也形成了一定的級別差異，但由于結(jié)構(gòu)和操作方面存在的重大缺陷，嚴(yán)重影響了現(xiàn)有薪酬體系的激勵作用 協(xié)信集團員工平均年收入結(jié)構(gòu)比較 * 存在的問題 * 按 2023年 1月 ~10月平均收入計算，不包含年終獎勵 資料來源：協(xié)信，羅蘭 ?貝格分析 ? 工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主 (部門正職完全為固定工資 )，與員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績脫鉤 ? 年終獎勵由總經(jīng)理直接操作，一方面獎勵原則和標(biāo)準(zhǔn)缺乏透明度，另一方面也很難準(zhǔn)確反映每個員工的真實表現(xiàn) ? 沒有形成清晰的工資結(jié)構(gòu) ? 工資結(jié)構(gòu)與職務(wù)崗位不匹配，造成上下區(qū)間嚴(yán)重重疊 ? 工資結(jié)構(gòu)橫向分檔與縱向分級幅度不夠，形成員工收入比助理多，助理收入比經(jīng)理高的怪現(xiàn)象，一定程度上抑制了上升的空間 ? 工資增減隨意性強，無明確的規(guī)定及規(guī)范的考核程序 ? 以現(xiàn)有的薪金水平來吸引正在高素質(zhì)人才難度較大 100%163%400%普通員工 部門副職 部門正職 現(xiàn)行的薪酬體系是基于協(xié)信業(yè)務(wù)初創(chuàng)時期特定的歷史背景而形成的，但隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，它已越來越不適應(yīng)未來環(huán)境的要求了 協(xié)信目前的薪酬體系 協(xié)信將來的薪酬體系 形成背景 / 設(shè)置目的 ? 建立一部分關(guān)系資源網(wǎng)，滿足業(yè)務(wù)開展的公關(guān)需要 ? 組織結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)為適應(yīng)業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展而作不斷調(diào)整 ? 確保和維持員工的基本生活需要 ? 激發(fā)員工的工作積極性，提高員工素質(zhì) ? 建立公平、合理的報酬分配制度，促進組織發(fā)展 ? 維持組織的正常秩序，創(chuàng)造一個良好的合作環(huán)境 ? 圓滿處理人際關(guān)系，求得管理者與被管理者之間的相互信任 體現(xiàn)方式 ? 全部反映在固定收入上，由于沒有完善的工資等級制度和考評制度的支持，無法實現(xiàn)客觀規(guī)范的獎懲措施 ? 根據(jù)實際情況合理調(diào)整工資收入固定與浮動部分的比例，這樣既能保證員工的基本需求，也能通過浮動收入部分反映員工貢獻的大小 員工處于被動的、附屬的地位，工作缺乏積極性、主動性和創(chuàng)造性，易形成“短期行為”效應(yīng)，人人都在為“今天”而活著 以人為中心、理性化的團隊管理， 充分體現(xiàn)員工的活動主體地位 協(xié)信現(xiàn)行的業(yè)績考評與薪金收入之間沒有建立有效的聯(lián)系，因而不能起到激勵員工發(fā)揮主觀能動性的作用 內(nèi)部員工的評價 ? “對員工實行考評計分制，并與薪金直接掛鉤，這種行為主要加強員工的工作力度及服務(wù)質(zhì)量，也能同實際管理相互配合，是比較合理的結(jié)合方針” ? “干好干壞一個樣，全憑自覺” ? “現(xiàn)在沒有實施業(yè)績考評，也未與薪金待遇掛鉤，主要是沒有做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一考慮” ? “考評分形式雖然與薪金待遇掛鉤，但只是一種形式，并未真正認(rèn)真落實” ? “目前公司對業(yè)績考核只落實到操作層，對部門的考核還未到位， … ” ? “一個沒有激勵體系的公司絕不會成為一個有活力的集體” ? “ (現(xiàn)有業(yè)績考評 )不公平，對職工起不到激勵作用” 內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計 資料 來 源： 內(nèi)部 問卷 調(diào)查 結(jié)果 分析，羅蘭 ?貝格 訪談 *：從 問 卷來源分析，選擇此項的大多是天驕物業(yè)或營銷中心的員工 5%12%15%29%39%部門內(nèi)有一定形式的考評，在某種程度上反映到工資收入上 * 有一定形式的考評，但與工資收入并不掛鉤 沒有任何形式的考評，也無從與工資收入掛鉤 不清楚是否存在考評，是否與工資收入掛鉤 未作回答 [問卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計： 98份有效問卷 ] [內(nèi)部員工訪談匯總及問卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計 ] 由于缺乏定性定量并且有針對性的考核標(biāo)準(zhǔn)，人員考評更多地還是依賴上級領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷 規(guī)范做法 協(xié)信目前的做法 考核 方法 ? 通過職務(wù)分析確定客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，并通過制定職能資格標(biāo)準(zhǔn)及考核標(biāo)準(zhǔn)將組織對成員的要求公開地表示和規(guī)定下來，使之具有總體性和全局性的特點 ? 將考核活動公開化，進行上下級直接對話，并將能力開發(fā)與發(fā)展的要求和內(nèi)容引入考核體系之中 ? 引入自我評價機制，幫助員工發(fā)現(xiàn)自身差距，彌補自身不足 ? 人員考評采用非透明形式，隨意性較大，考核標(biāo)準(zhǔn)不明確 ? 單一的自上而下的單向考評，將業(yè)績考核與能力考評混在一起，憑上級的主觀印象來評判優(yōu)劣 考核 結(jié)果 ? 及時反饋考核結(jié)果，發(fā)揚優(yōu)秀，糾正和彌補不足 ? 與薪金收入不直接掛鉤 ? 無及時的信息反饋，對結(jié)果未做檔案化跟蹤管理 考核 時間 ? 定期對員工能力、工作績效、工作態(tài)度作出評價，并對員工未來行為表現(xiàn)作出預(yù)測，形成一個定期化、制度化的連續(xù)的管理過程 ? 年終考評 考核 質(zhì)量 ? 保證考核過程中所有信息具有穩(wěn)定性和一致性，評價具有準(zhǔn)確性 ? 無監(jiān)督機制來審核、控制人員考評的準(zhǔn)確性和完整性 可行性 ? 制定測評方案時根據(jù)測評目標(biāo)合理設(shè)計方案，并對測評方案進行可行性分析 ? 根據(jù)不同測評目的來設(shè)計測評工具，根據(jù)不同部門、不同崗位的特點和要求來設(shè)計測評方案 ? 在下屬集團或分公司范圍內(nèi)對不同業(yè)務(wù)性質(zhì)相應(yīng)采用了對年度收支計劃完成情況或年度計劃指標(biāo)完成情況的考核，但尚未形成統(tǒng)一完整的系統(tǒng)性考核指標(biāo) 由于缺乏詳盡的業(yè)績考評與人員能力評估的信息為人員選拔提供科學(xué)的可靠的依據(jù)，導(dǎo)致一定程度上抑制了優(yōu)秀人才進一步拓展其個人發(fā)展空間 員工對個人發(fā)展空間的滿意程度 (98份樣本 ) 員工選擇加入?yún)f(xié)信的主要原因 (98份樣本 ) 10%4%18%30%38%資料 來 源： 內(nèi)部 問卷 調(diào)查 結(jié)果 分析，羅蘭 ?貝格 訪談 個人發(fā)展空間 良好的公眾形象及管理層令人信服的經(jīng)營能力 選擇的主業(yè)發(fā)展 前景良好 收入高 工作環(huán)境良好 絕大多數(shù)員工因為期望協(xié)信能提供一個個人發(fā)展的良好舞臺而選擇加入?yún)f(xié)信，但大多數(shù)員工又不同程度地感到實際情況與想象中不符，形成一種強烈的失落感 14%19%50%17%基本滿意 一般 不滿意 未作回答 員工對協(xié)信提供的個人發(fā)展空間的評價及建議 ? “企業(yè)內(nèi)部沒有一套完善的個人晉升機制和競爭制度，使有抱負和有意為協(xié)信更好服務(wù)的員工有一定的局限性，找不到合適的路徑來展示自身的潛力，從而埋沒了一些人才” ? “請領(lǐng)導(dǎo)給我們一個發(fā)展空間，屬于自己發(fā)揮能力的場所的部門” ? “營造一個輕松的工作氛圍，同時對工作應(yīng)下放更充分的自主決策權(quán)” ? “工作環(huán)境 (人文環(huán)境 )較復(fù)雜，不象一個講效率的民營企業(yè)，倒象一個內(nèi)耗嚴(yán)重的國營單位，關(guān)鍵是職責(zé)不清，結(jié)構(gòu)不明所致“ ? ”自己對自己的工作崗位應(yīng)有充分的自主決策權(quán)，不應(yīng)受人牽制…... “ 許多國際著名的跨國企業(yè)都將績效考評與人員評估結(jié)果作為人才選拔的基本參照標(biāo)準(zhǔn) 愛立信公司完善的績效評價系統(tǒng) 摩托羅拉公司獨特的績效評價系統(tǒng) 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格 訪談 案 例 建立 前提 ? 大多數(shù)員工為報酬而努力工作，除非可以獲得更高的報償他們才會關(guān)心績效評價 ? 績效評價過程是對管理者和下屬同時評估的過程，因為雙方對下屬發(fā)展均負有責(zé)任 操作 流程 ? 人力資源部通過職位分析形成規(guī)范的職位說明書，明確任職員工的責(zé)任，并據(jù)此確定員工的工作目標(biāo)或任務(wù) ? 通過職位評估判斷職位的相對價值，建立公司薪酬福利結(jié)構(gòu)及政策，使員