【正文】 中管理 協信集團需要建立適應多項目操作的組織結構體系 協信集團高層認為協信集團可以籌集到足夠的現金流來支持現有各項業(yè)務的發(fā)展 現金流入 （單位：萬元） 現金支出 （單位：萬元）房地產版塊 ：二安項目 5000 – 1000 0天驕駿園 9 0 0 0 – 1 0 0 0 0天驕年華 2 0 0 0 0 – 2 5 0 0 0時代天驕 3 0 0 0 – 6 0 0 0南坪項目 6 0 0 0 1 0 0 0 0小計 4 3 0 0 0 – 6 1 0 0 0商業(yè)物業(yè)版塊 :協信商廈 2800機動車交易市場 /涪陵項目 1200汽車交易 1500運輸公司 /駕校 250小計 5750房地產版塊：二安項目 5 0 0 0天驕俊園 6 0 0 0 – 7 0 0 0天驕年華 1 5 0 0 0時代天驕 1 0 0 0南坪項目 7 0 0 0小計 3 4 0 0 0 3 5 0 0 0商業(yè)事業(yè)版塊： 3020總部的管理成本 （ 3% ） ： 1290 1830合計： 4875 0 6675 0 合計： 3831 0 3985 0正 8900萬 正 28440萬 確定現金分配和使用的原則，對確保各項業(yè)務的順利發(fā)展非常重要 (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) 重點保證天驕年華項目的資金供應，以實現新的現金收入和利潤來源 重點保證天驕俊園的資金供應，以實現該樓 盤的后續(xù)銷售，提供穩(wěn)定的現金流 保證對時代天驕合理的資金供應，以盡快實現該樓 盤的尾盤銷售，增加利潤收入 其它？ 管理模式 ? 領導人淹沒在日常的經營決事物中 , 身心疲憊而又無法顧及集團的總體戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 中高層經營管理人員的較小授權范圍一定程度上限制了對市場和客戶靈活迅速反應的能力 ? 例外管理現象較為嚴重 組織結構 ? 尚未建立起規(guī)范的法人治理結構約束總公司與子公司的決策 ,經營活動 ? 各部門的職能界定混亂，責、權、利沒有有效結合 ? 組織架構中的部分功能尚不完善 ? 組織缺乏有效的內部競爭機制 業(yè)務流程 ? 一些重要的決策 ,計劃 ,監(jiān)控流程尚未建立 ? 流程中存在重復 ,脫節(jié) ,互相扯皮的無增值現象 ? 業(yè)務流程標準化和規(guī)范化程度低 協信集團現有的組織結構很難支撐其戰(zhàn)略目標的實現 *資料來源協信公司，羅蘭 ?貝格分析 存在問題 具體表現 構建符合戰(zhàn)略發(fā)展目標和市場競爭環(huán)境的組織結構是實現協信戰(zhàn)略目標的前提 構建符合集團戰(zhàn)略目標和 市場競爭環(huán)境的組織結構 管理模式 ? 以戰(zhàn)略管理和財務管理為主的管理模式 ? 有效的決策 , 業(yè)務計劃 ,財務監(jiān)控體系 ? 合理的集分權 組織架構 ? 合理的部門設置 ? 明確的部門任務 ,功能 ,職責界定 ? 清晰的人員崗位編制以及職責 ,權力 ,能力要求界定 業(yè)務流程 ? 高效率 ? 強調速度 ? 減少無增值環(huán)節(jié) 管理模式 組織結構 業(yè)務流程 ? 設計關鍵的業(yè)務流程體系 ? 再造高效的業(yè)務流程體系 通過對現有組織結構的重組 ,業(yè)務流程的優(yōu)化和人力資源體系的建立提升協信集團的核心競爭力 , 實現階段性戰(zhàn)略目標 ? 重新設計總部與事業(yè)部的組織架構 , 強化薄弱的功能 , ? 設計集團的法人治理結構 ? 界定明確的部門任務 ,責任 ? 設計總部與事業(yè)部之間 , 事業(yè)部內部的管控體系 ? 界定總部與事業(yè)部之間明確的管控體系（包括職責界定， 主要決策，監(jiān)督流程，及績效考評辦法） 優(yōu)秀人才匱乏 ? 重要崗位和經營管理層缺乏高素質的專業(yè)人才和管理人才 ? 在本地市場上難覓到符合條件的人才，又難以吸引外地優(yōu)秀人才落腳長期發(fā)展 ? 尚未形成階梯式的人才儲備隊伍，易形成“職位真空” 人員流動頻繁 ? 離職人員平均服務年限僅為 1年 * ? 離職人員平均年齡為 31歲 * ? 營銷、工程設計及監(jiān)理等核心部門人才流失情況極為嚴重 企業(yè)凝聚力差 ? 缺乏公平有序的人才內部競爭環(huán)境 ? 資訊、溝通及回饋渠道常有阻力出現，流通不暢 ? 尚未形成人才培養(yǎng)機制，一定程度上抑制了具有潛質的優(yōu)秀人才的個人發(fā)展空間 協信公司的人力資源現狀不容樂觀，很難支撐戰(zhàn)略目標的實現和組織的發(fā)展 *資料來源協信公司，羅蘭 ?貝格分析 存在問題 具體表現 一支相對穩(wěn)定的高素質的人力資源隊伍是實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的基本保證 建立一支強有力的 經營管理精英梯隊 ? 吸引大批優(yōu)秀人才加入 樹立并宣傳企業(yè)良 好形象 有計劃地廣泛開展 社會招聘 (名牌大 學，人才招聘會， 委托獵頭公司等 ) ? 塑造企業(yè)成功文化，以激勵并保留優(yōu)秀骨干員工 營造企業(yè)內部公平 民主的氣氛，提高 員工的信心與責任 感 創(chuàng)造富有活力 的 內部優(yōu)勝劣汰的 競爭機制，激發(fā)員 工的主觀能動性 ? 在完善的人員長期發(fā)展計劃下培養(yǎng)具有良好專業(yè)素質和經營管理潛質的優(yōu)秀人才，形成一支上下緊密銜接的精英人才隊伍 “量體裁衣式”的終 身職業(yè)培訓 (入職培 訓，在崗培訓，深 造等 ) 培養(yǎng)“經理候選人” 階梯隊伍 績效考評體系 ? 建立清晰明確的崗位考評標準，形成權責相當，獎懲分明的制度 ? 建立清晰明確的，并結合業(yè)績和能力的個人評估標準，作為薪酬調整和職務任免的決策基礎 ? 將考評或考核的結果有機地與薪酬體系掛鉤，并與員工職業(yè)發(fā)展緊密聯系 ? 考評或考核的結果將作為人員晉升的基本參考標準，建立公平有序的內部競爭機制 薪酬體系 ? 調整原有的工資體系，在縱向分級與橫向分檔上設計合理的浮動空間，形成有激勵性的上升梯度 ? 確定合理的固定工資與變動工資的比例結構 ? 改善現有福利機制，加強非資本性激勵因素，增強企業(yè)凝聚力 人員評價和選拔體系 ? 優(yōu)化人員招聘流程，明確決策部門，做到有章可循 ? 建立明確的員工能力評估標準，使之成為人員選拔的基本標準 ? 充分結合各種評估結果，制定合理公平的晉升條件與途徑，培養(yǎng)與發(fā)掘具有管理潛質的優(yōu)秀人才 重新設計協信公司內部激勵體系，使之更制度化、規(guī)范化，以適應業(yè)務迅速發(fā)展的需要 B. 協 信 集團 組織 結構 現 狀 分析 協信集團目前組織結構方面主要的問題反應在兩個方面：組織體系和人；人力資源體系目前的問題主要反應在薪酬體系、考評和選拔、員工發(fā)展等三個方面 ?協信目前組織結構方面的問題主要反應在兩個方面：組織體系本身和人。 概括 ， 協信 集團 應進行全面的 組織 結構調整 在企業(yè)的快速發(fā)展的情況下，企業(yè)的組織體系和人員都會面臨更大的挑戰(zhàn) ? 法人治理結構 發(fā)展 組 織 人 功 人 力 資 源 職 管 與 構 能 架 能 界 定 理 風 格 ? 基本的功能 ? 管理模式 ? 人力資源的質量 ? 人力資源的數量 ? 員工行為導向 ? 部門職責 權限界定 ? 崗位描述 與任職標準 ? 各個業(yè)務 層次的責權 界定 ? 管理風格 ? 管理方法 594 95 96 97 98 99 2023 2023協信集團自創(chuàng)立以來，業(yè)務總體上保持跳躍式的發(fā)展軌跡和較高的發(fā)展速度 協 信 集團 1994~2023年主營業(yè)務收入 [億 ] 概括 ? 領導人敏銳的機會捕捉能力 ? 快速決策和快速執(zhí)行能力 ? 良好的社會公共資源關系 ? 快速接受新的理念和較強的實際運用能力 ? 重慶房地產行業(yè)處于快速發(fā)展的階段 +62%. * 預期 然而，協信集團組織結構的發(fā)展未能與業(yè)務規(guī)模的發(fā)展保持同步 現有組織結構的特點 業(yè)務發(fā)展對組織的要求 ? 尚未建立規(guī)范的法人治理結構 ? 缺乏明確的職責界定，權責利不匹配 ? 已經形成職能專業(yè)化分公的體系，但許多功能（如戰(zhàn)略、財務等）較為薄弱 ? 分權化程度較低 ? 規(guī)范的法人治理結構 ? 明確對等的部門責任、權力、利益體系 ? 專業(yè)化增強，強化的戰(zhàn)略、財務等功能 ? 合理的集分權 同時，人的因素也一定程度上阻礙了公司向規(guī)范化的方向過渡 ? 權威型的領導風格 ? 更多為控制型的管理方法 ? 人力資源質量和數量不足，高素質管理經營人才潰乏 ? 個人、家長式，激勵忠誠 ? 員工權力導向型的行為方式 ? 員工責任厭惡、風險厭惡型的思維方式 ? 員工被動的思維方式 人的因素 ? 告知型、顧問型的領導風格 ? 授權型或財務目標型管理方法 ? 職業(yè)經理人群體和滿足崗任職標準的員工隊伍 ? 控制型委派和團隊合作 ? 員工業(yè)務導向，目標導向的行為方式 ? 員工主動的，客戶導向的思維方式 ? 非人際交流，規(guī)范化系統 規(guī)范化的組織結構體系 由于不具備規(guī)范的法人治理結構，業(yè)務規(guī)模的壯大直接導致了管理效率和決策質量的降低 目前的治理結構 規(guī)范的法人治理結構 集團總部的法人治理結構 ? 集團的董事會尚在籌建之中，董事會的職責全由總經理承擔 ? 總經理由公司所有者擔任 ? 總經理參與對房地產事業(yè)部的操作管理 ? 總部及事業(yè)部的職能部門直接對集團總經理負責 ? 審批決議集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計 劃、重大經營決策 ? 審議集團及事業(yè)部的重大人事決定 ? 審批決議集團管理機構和管理制度 ? 審計監(jiān)督集團公司的運行狀況 ? 總經理由職業(yè)經理擔任 ? 總經理負責企業(yè)的日常經營管理 ? 總部職能部門直接向集團總經理負責 董事會 總經理 職能部門 ? 集團總經理管理幅度 太 大 ? 更多依賴個人的決策行為降低了決策的質量和數量 ? 管理人員被動的、責任厭惡的思維模式 ? 決策監(jiān)督與執(zhí)行分立保證責權對等和合理的制約機制 ? 合理的管理幅度保障管理的有效性 ? 有效的決策體系保障決策質量 為了達到協信的戰(zhàn)略目標，現有組織架構中的一些基本功能有待補充和加強 類別 功能 戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 總部的戰(zhàn)略規(guī)劃功能 (行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協調控制 ) ? 房地產事業(yè)部的戰(zhàn)略研究、市場分析、前期企劃功能 ? 商業(yè)事業(yè)部的行業(yè)研究、市場形態(tài)和模式創(chuàng)新功能 財務 ? 總部的財務分析、預決算、控制、融資功能 ? 事業(yè)部的財務分析、融資 營銷策劃 ? 房地產事業(yè)部的營銷策劃功能 (物業(yè)管理的服務策劃功能 ) ? 商業(yè)事業(yè)部的營銷策劃功能 其它 ? 銷售合同管理等支持功能 ? 房地產事業(yè)部的設計管理功能 ? 其它 由于業(yè)務層次和部門職責缺乏明確的界定，導致現有組織中縱向管理和橫向協調的一系列問題產生 ? “職責界定不清導致部門人員工作目標不很明確，影響工作效率和質量，一段時間后就嚴重挫傷了工作積極性” ? “我們部門與其它部門之間總是協調很困難，內耗嚴重” ? “部門人員要么人浮于事，要么忙得不可開交” ? “公司對我的授權與實際責權不匹配，該做的決定不能做，長 此 以往容易使人 養(yǎng) 成思維的惰性，不愿意承擔責任，反正有老板頂著” ? “我們感到工作沒有重點，常常被其它部門的鎖事干擾打斷，一些部門應該具備基本職能很長時間無法得以提高” ? “工作中往往要么重復作業(yè)，交叉作業(yè)，要么工作脫節(jié)，