【正文】 的人 獎勵和重用滿足自己情感需要的人 關注組織目標的人追隨 善于奉承“拍馬”者追隨 理性 情感 3） “理性 ——情感 ”坐標 理性 情感 法定權 1）作用機制 法 定 權：使人發(fā)生角色行為的影響力； 心理基礎：承認心理 行 為：角色行為 行為目的：維護角色規(guī)范 行為目標：完成角色目標 特 點：自然 2）科學運用法定權 角色認知 角色定位 角色規(guī)范 角色調整 專長 ? 與職務無關，由個人素質決定的影響力； ? 專長：因專業(yè)素質較高而具有的專業(yè)影響力； 品德 ? 品德：因品德素質高而具有的人格懾服力； ? 威望 =專長 +品德 悟 修 行 豈 止 在 佛 中 ， 入 世 也 能 煉 心 性 ， 悟 得 人 生 真 諦 在 ， 何 必 刻 意 求 功 名 ！ 堯 舜 讓 賢 非 為 名 ， 禹 王 治 水 未 謀 功 ， 慈 母 愛 子 不 圖 報 ， 天 道 自 然 是 恭 行 ！ 與您共勉 聯(lián)系 高賢峰 電話： 010— 62789879 0531— 8551889 手機： 13506404546 Email: 演講完畢，謝謝觀看！ 。 順從 不順從 懲罰 違心 損害 1 損害 2 強制權 度 獎勵權 1）作用機制 獎 勵 權：能使人發(fā)生追隨行 為的影響力 。 ? 行 為：順從行為 ? 行為目的：躲避懲罰 ， 而非干好 ? 工作 。 通過主動溝通達到預計目的能力 ? 稱為公關能力 。 關于人際關系能力 ? 處理人際關系有兩大原則：黃金定律和白金 ? 法則 。 ? 車間主任在全廠范圍內是管理者 ， 但是 ， 在車間內部 ? 就是領導者 。 職級越遠要求相對越小些 ， 但是 ， 最好不 ? 要完全外行 。這種情況只需要調換崗位就可。應該進行積極性診斷，尋找影響積極性的因素，采取相應措施，重點激勵。 2）得到員工能力的條件 權力 =鑰匙 需要 =密碼 員工與企業(yè)是什么關系 1）互用、互惠關系 通過相互利用 達到共同發(fā)展 2）關于職工主人翁精神 每位員工都是他（她）所在崗位的主人 什么人應該重用 素質 積極性 重用 淘汰 重點激勵 調整 培訓 慎用 或不用 下崗 重用 調整 培訓 素質 文化適應性 什么人應該慎重使用 慎用 或不用 素質 文化適應性 文化適應性弱，是指員工的價值觀與企業(yè)核心價值觀不一致或者相反，目標追求和行為作風與企業(yè)的宗旨和作風抵觸。個人的工作是超報酬的，事業(yè)的服務是超經濟的”； ? 四通公司：高效率、高效益、高境界 ? 海爾集團：敬業(yè)報國，追求卓越 五、制度體系的診斷與建構 （一）制度體系的診斷 組織結構設計合理嗎？ 部門職能劃分明確嗎？ 崗位設置合理嗎？ 定員方案科學嗎？ 有完整、明確的職務 說明書嗎？ 有明確的工作標準嗎？ 有科學的績效考核體 系嗎？ 有公平合理的分配與 獎酬制度嗎？ 有配套的員工激勵機制 嗎？ 有責任追蹤制度嗎？ 1能做到人崗匹配動態(tài) 優(yōu)化嗎？ 1員工溝通制度完善 嗎？ 1 …… （二）制度體系的建構 制度的實質 什么是制度：制度也叫規(guī)章制度、規(guī)范 或行為準則，是指由企業(yè)所確立的、每個企業(yè)員工都必須遵循的行為標準。聞過則該君子也。 超我動力極其啟動 構造 “ 理念共享 、 愿景共建 ” 的超我激勵機制 ? 追求社會進步、理想主義、人格完美、崇高的使命感成為潛藏于知識員工內心的強大內驅力，如果企業(yè)加以有意識的引導，利用企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企業(yè)理念、企業(yè)使命與宗旨去整合，就能夠使知識員工的這種文化內驅力指向企業(yè)目標。我們稱這個過程為“喚醒”。 任何時候，都不要把絕對公平當作管理目標；絕對公平僅僅是一個理想， 不可能實現(xiàn)；“沾不了便宜就認為是吃虧了” 的人在實際公平的制度下 仍有不公平的感覺； 只要程序與機制是公平的，出現(xiàn)少量不公平的結果，人們是能夠接受的。一旦人們感到受到不公平對待，總是設法恢復公平感。例如工資、獎金、提升、表揚、尊重、理解、支持等，都是要靠別人給予才能擁有?！爆F(xiàn)有三人，工程師、技術員、一般工人。他們將自覺與管理者一道，把工作做得盡可能好。管理者對員工的態(tài)度將發(fā)生根本的轉變，真正從心底尊重員工，相信每一個員工都能把工作做好，具有做最佳員工的內在原始沖動。 三、人本管理的理論定位 海爾管理模式的啟發(fā) 動態(tài)的管理模式； 嚴格的管理制度； 明確的責任體系； 有效的激勵機制； 強有力的企業(yè)文化； 雙贏的管理理念； …… 人本管理坐標之一 管理定位，以人為本 人本管理也需要定位 自我 超我 A B C D A： 只重視自我，不重視超我的管理：單純的個人利益刺激； D： 只重視超我，不重視自我的管理：單純的思想政治工作； B、 C： 自我與超我有機結合的管理：制度與文化并重，對一 個具體的企業(yè)來說，應該采用 B還是 C， 取決與企業(yè)的具體情況 —— 人本管理也需要定位 人本管理坐標之二 自我 超我 文化 制度 “自我與超我結合，文化與制度并重”的人本管理 實行人本管理 ? 建立“自我”與“超我”有機結合的激勵機制 l 創(chuàng)造管理制度與企業(yè)文化并重的管理環(huán)境 l 將企業(yè)的具體管理模式建立在與員工價值系統(tǒng)和企業(yè)目標系統(tǒng)相適應的基礎上 l 注重開發(fā)式管理：積極性的開發(fā)、創(chuàng)造性的開發(fā)、潛能的開發(fā) l 最重要的是“理念共享、愿景共建、行為互動、共同發(fā)展” 人本管理宣言（一） 人本管理不是管理制度，不是管理技術，不是調動職工積極性，不是關心職工的生活，甚至也不是提高職工的素質。 讓他擁有整個地球照樣沒有積極性 重要結論 ? 傳統(tǒng)思想政治工作是“只重視超我，不重視自我”； ? 單純物質利益的刺激是“只重視自我，不重視超我”； ? 新的心理結構下，兩者都不能真正調動職工積極性。都有橫向關系與縱向關系。 關于儒家文化之一 ? 儒家文化本身就是一個龐大的體系，象一棵根繁葉茂的千年古樹。探討傳統(tǒng)文化對中國人心理結構的影響，是一個涉及面極廣、工程量極大的項目。 每個人的行為都是 “ 自我動力 ” 和 “ 超我動力 ”共同影響的結果 。自我如何獲得 ? 或失去力量，如何支配個人心理發(fā)展；人格 8階段 ? 奧 爾 波 特： 《人格：心理學的解釋》。所以，探討行為規(guī)律，必須首先探討心理規(guī)律； ? 所謂“精”、“滑”、“自私”、“不聽話” 。 ? 面對 20%的員工流動率，總裁卻說 “正常 ” 如何留住人才 —傳統(tǒng)企業(yè) ? 在一般 傳統(tǒng)企業(yè) 中，主動離職人員的數(shù)量，具有一個明顯的規(guī)律：知識水平越高，主動離職率越高。 如何留住人才 —IT企業(yè) ? 我國 計算機行業(yè) 的某知名企業(yè)，自 89年以來，每年招收 100多名大學生，截止1999年，十年間共進大學生 1800多人，但是，企業(yè)職工總數(shù)與 89年相比，幾乎沒有增長。 ——《 21世紀對管理的挑戰(zhàn)》德魯克 北京某獵頭公司，對中國金融系統(tǒng)（證券、銀行、保險、基金）進行人才普查，最后，列出 6000名骨干名單，準備隨時提供給入世后將進入中國金融界的國外公司。簡介 ? 高賢峰，北京大學博士，清華大學訪問學者。 一、入世后企業(yè)管理面對的挑戰(zhàn) 怎樣提高知識工作者的生產力，怎樣對知識工作者進行管理，是企業(yè)在 21世紀面對的最大挑戰(zhàn)。 ? 商用空調事業(yè)部人力資源部培訓科長，月總收入 2023元左右，工作時間 12個小時； ? 近幾年，也吸引了大量人才。（最多時是200人），幾乎每年都有副總辭職，另謀發(fā)展； ? 流出人員中在企業(yè)的服務時間平均不足半年； ? 在流出人員中，大部分是能夠獨立承擔項目的人員，約占 78%； 如何留住人才 —麥肯錫公司 ? 199 1992023三年內，員工流動率最低的一年是17%，最高的一年是 22%。 管理者的迷惘 改革開放的影響？ 社會進步的必然？ 商品經濟的影響？ 知識經濟的影響？ 人們思想變化了？ 管理者素質的變化？ 心理結構變化了？ 更多的思考 …… ？ 二、人本管理的基礎：心理 結構與行為機制 2 人的任何行為，都有一定的心理基礎。 ? 這些都是從行為變化顯示出來的，其原因固然有環(huán)境、政治、經濟、時代等多方面的影響，但是，最根本的影響，還是來自心理結構的變化 …… （一）心理結構與行為動力 權威的研究 ? 弗洛伊德：本我、自我、超我 …… ? 榮