【正文】 新的行動，以完成本組織的目的，或避免面臨窘境。 ? 明確的戰(zhàn)略是指那些用文字清楚表達出來的戰(zhàn)略，但要注意，當具體行動與文字表述相偏離時，行動中隱含的才是真正的戰(zhàn)略內(nèi)容。 ? 戰(zhàn)略目標的頻繁變換會使組織成員無所是從，思想混亂。 ? 戰(zhàn)略管理是一個連續(xù)循環(huán)的過程。 ? 環(huán)境分析的關(guān)鍵詞 SWOT 優(yōu)勢 劣勢 機會 威脅 SWOT與其說是一種分析工具，還不如說是 人們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式 ；注意，環(huán)境分析還會 產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果 。 企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標以及為實現(xiàn)目標所需采取的行動。 BSC的目標體系 ? 綜合記分卡（ BALANCED SCORECARD）方法最近十分流行：這種方法建議設(shè)定四個方面的目標： ——財務(wù)方面 ——顧客方面 ——內(nèi)部過程方面 ——學習與創(chuàng)新方面 ? 在戰(zhàn)略策劃中，要回答的問題包括： 如何滿足顧客的需求 如何實現(xiàn)成長 如何回應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn) 如何進行資源配置以把握機遇 如何設(shè)定公司內(nèi)的活動 如何完成財務(wù)目標和戰(zhàn)略目標 戰(zhàn)略決策就是對一組決策變量（結(jié)構(gòu)性因素）作出選擇！ 戰(zhàn)略管理步驟之三 戰(zhàn)略策劃 顧客 產(chǎn)品 市場 技術(shù) 單一事業(yè) 重點事業(yè) 同心多樣化 無關(guān)多樣化 內(nèi)部化成長 戰(zhàn)略聯(lián)盟 外部化成長 企業(yè)集團 模式 類型 方向 企業(yè)成長的三個維度 戰(zhàn)略案例 : McDONALD’s ? 戰(zhàn)略和財務(wù)目標 ? 持續(xù)的成長 ? 對客戶提供特別的關(guān)懷 ? 保持有效率和高質(zhì)量的生產(chǎn) ? 提供高的價值 ? 有效的市場營銷，在全球范圍創(chuàng)辦 McDonald品牌 McDonald戰(zhàn)略的要素 ? 每年增加 700900個餐廳 ? 用新的菜品、低價格、超值套餐提高顧客的來訪數(shù)量 ? 精心選擇特許經(jīng)營的合作方 ? 從方便顧客的角度來選擇餐廳地點 ? 集中在有限的生產(chǎn)線，保持一貫的質(zhì)量 ? 努力提高儲存管理效率 ? 廣泛的廣告和使用 Mc字樣 ? 雇傭禮貌的員工，報酬公平，提供好的培訓(xùn)。 ? 戰(zhàn)略控制包括對內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測和對組織姿態(tài)的調(diào)整兩項內(nèi)容。有人稱，失敗企業(yè)中 70%的企業(yè)不是由于沒有能力制定戰(zhàn)略，而是由于不能有效地實施戰(zhàn)略 ? 戰(zhàn)略思維與行動之間的斷層往往是一種認識上的斷層，高層領(lǐng)導(dǎo)認為他已經(jīng)選定了明確的目標，而下屬卻不知所措。 BSC的基本結(jié)構(gòu) ? BSC從財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部活動和學習與創(chuàng)新四個方面來綜合評價企業(yè)的戰(zhàn)略績效。 Robert David 平衡計分卡提供轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略的架構(gòu) 澄清與詮釋 愿景及戰(zhàn)略 規(guī)劃與 設(shè)定指標 溝通 與 銜接 戰(zhàn)略 回饋 與學習 平衡 計分卡 1. 策略是所有管理流程的準繩 2. 共同愿景是策略學習的基礎(chǔ) 1. 設(shè)定與超前指標 辨明策略行動方案 2. 以策略來決定投資方向 年度預(yù)算與長期計劃連結(jié) 1. 上下一致校準目標 2. 策略相關(guān)教育與公開 3. 討論是授權(quán)員工的基礎(chǔ) 4. 薪資制度與策略聯(lián)結(jié) 1. 以回饋系統(tǒng)策測試策略所依據(jù)的假設(shè) 2. 以團隊來解決問題 3. 策略發(fā)展是延續(xù)不斷的流程 戰(zhàn)略實施管理體系 BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng) ? BSC起初是作為一個包含一組領(lǐng)先和滯后指標的分析系統(tǒng)，用以評價企業(yè)的經(jīng)營活動是否朝向既定的戰(zhàn)略目標演進。 BSC管理系統(tǒng)的建立 ： 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營術(shù)語，建立戰(zhàn)略地圖； ： 將整個組織與戰(zhàn)略相連結(jié)：使戰(zhàn)略與每個人每天的工作相結(jié)合； ： 使戰(zhàn)略成為持續(xù)性過程，規(guī)劃與預(yù)算； ： 修訂戰(zhàn)略，改進工作。這就需要在建立評估體系時就吸收評估對象來參與。 評估體系的五個認識要點 ? 評估體系把目標、個人、活動聯(lián)系起來。 – 并非每一種評估標準的建立與運行都是經(jīng)濟有效的。 1998年，ORACLE公司收購了一家專門從事 BSC咨詢的公司。 ? 所謂一般環(huán)境，是指對各個產(chǎn)業(yè)都不同程度產(chǎn)生影響的共同的外部因素。 不確定 ≠ 不可知 ? 《 不確定性之下的戰(zhàn)略 》 一文中指出，“在低估不確定性情況下產(chǎn)生的戰(zhàn)略，既不能讓企業(yè)防御不確定帶來的風險，也不能幫助企業(yè)捕捉不確定性帶來的機遇，”還會使管理層遷怒于戰(zhàn)略規(guī)劃過程，而用經(jīng)驗直覺取代戰(zhàn)略分析。 ? 社會方面：如人口、就業(yè)觀念、消費觀念等。 ? 我國加入 WTO以后 ， 中成藥產(chǎn)品的出口前景將發(fā)生變化 。 ? 人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)老齡化 ， 老年人的保健和治療問題受到重視 。而史丹福研究（ Standford Research Institute； SRI）自 1970年代開始從事未來學的趼究，并研發(fā)出一套可實際應(yīng)用的技術(shù)預(yù)測與規(guī)劃系統(tǒng)。所謂決策焦點，是指為達成企業(yè)使命與經(jīng)營視野下所必須做的決策。 （ 5）選擇并增修情境內(nèi)容：選定二至四個情境，并針對各個情境進行各細節(jié)的描繪，并對情境本身賦予血肉。 波特的五種競爭力量模型 替代產(chǎn)品 供應(yīng)商 買方 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭 潛在進入者 ? 產(chǎn)業(yè)的范圍 ? 產(chǎn)業(yè)分析是針對一定的產(chǎn)業(yè)而言，許多人都覺得需要事先劃定產(chǎn)業(yè)范圍，如玩具自行車，是屬于玩具產(chǎn)業(yè)？還是自行車產(chǎn)業(yè)？ ? 波特強調(diào)，識別五種力量更重要。產(chǎn)業(yè)的最低有效規(guī)模越高，進入障礙越大。 進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)） 2. 差異化程度 差異化程度越高，進入障礙越大。 ? 供應(yīng)商對顧客越重要，顧客的轉(zhuǎn)換成本越高。 單位產(chǎn)品成本 累計產(chǎn)量 進入障礙的構(gòu)成因素（續(xù)） 企業(yè)獨自建立的分銷渠道，良好的合作關(guān)系和聲譽、品牌等，例如汽車的專銷商體制。 替代分析也可以用于分析新舊產(chǎn)品的替換過程。 ? 分析新舊產(chǎn)品的替代過程時，必須考慮新產(chǎn)品所需要的互補產(chǎn)品是否存在。 價值與價值曲線 — Accor公司的經(jīng)濟型旅店 高 低 飲食 建筑美感 大堂 房間大小 服務(wù)員的水平 房間設(shè)備和舒適度 床的質(zhì)量 衛(wèi)生 房間的安靜程度 價格 Formule 1計劃 廣義替代 ? 概念：除產(chǎn)品替代之外，由于各種因素引起的產(chǎn)品需求的減少 ? 廣義替代和產(chǎn)品替代的相同作用：都是使顧客對本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品需求的減少。 ? 轉(zhuǎn)換成本：指顧客由使用原產(chǎn)品轉(zhuǎn)而使用替代產(chǎn)品時付出的代價。 替代過程 市場份額 100% T 時間 替代產(chǎn)品 原產(chǎn)品 面對替代威脅的對策 ? 替代是一個漸進過程，是可識別的威脅。 ? 后向一體化的能力。 ? 差異化程度。 T 型生產(chǎn)結(jié)構(gòu) 上 供應(yīng)商 企 業(yè) 供應(yīng)商 游 供 貨 自行生產(chǎn) 供 貨 下 企業(yè)生產(chǎn)能力 游 下游企業(yè)具有一定的上游生產(chǎn)能力可以提高談判地位，注意：下游企業(yè)可以采用參資的方式，以少量的資本投入來控制上游。 ? 顧客需求量：具有較大的增長潛力，顧客企業(yè)具有較好的成長性。 能為企業(yè)帶來利潤的顧客 。 ? 防范供應(yīng)商建立轉(zhuǎn)換成本的努力，以免過度依賴供應(yīng)商。 ? 建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。它是與進入障礙對應(yīng)的重要概念，在一定的時期也有確定的大小。 ? 戰(zhàn)略群可以被看作是產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)。 普 遍 贏 利 規(guī) 模 大 、 檔 次 高 ， 同 時 經(jīng) 營養(yǎng) 殖 業(yè) 。 戰(zhàn)略分組步驟 ： 1. 選擇重要的戰(zhàn)略變量； 2. 選擇出最有區(qū)分能力的、最重要的兩個獨立變量； 3. 繪制戰(zhàn)略分組圖； 4. 用所選的戰(zhàn)略變量描述每一組的戰(zhàn)略特征和收益性。 群間競爭往往表現(xiàn)為一個群內(nèi)企業(yè)的競爭波及到了另一個群。 群組之間的競爭：市場重疊；競爭條件的相互影響等等。 低 縱 向 聯(lián) 合 程 度 高 大 小 經(jīng) 營 規(guī) 模 這張簡單的圖形能夠說明什么呢？ 戰(zhàn)略變量和戰(zhàn)略分組步驟 戰(zhàn)略分組常用的戰(zhàn)略變量 包括： 規(guī)模、縱向聯(lián)合程度、專攻程度（產(chǎn)品線的寬度）、質(zhì)量水準、品牌知名度、與母公司的關(guān)系等等。 產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略群組 我 國 飼 料 工 業(yè) 的 簡 單 分 組 價 格 較 高 、 質(zhì) 量較 高 。 1. 專用性資產(chǎn) 2. 退出產(chǎn)業(yè)的固定成本 3. 戰(zhàn)略牽連 4. 感情障礙 5. 政府與社會的約束 穩(wěn) 定 的 波 動 的 低 收 益 低 收 益 穩(wěn) 定 的 波 動 的 高 收 益 高 收 益 退 出 障 礙 低 高 進 低 入 障 礙 高 進入、推出障礙與產(chǎn)業(yè)利潤 戰(zhàn)略管理 第四講 戰(zhàn)略群、競爭對手分析與產(chǎn)業(yè)演變 南開大學國際企業(yè)管理系 王迎軍 上一講的要點 ? PEST分析 ? 進入障礙與退出障礙的構(gòu)成 ? 決定替代的三個因素 ? 廣義替代的幾種形式 ? 影響爭價力的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征 ? 顧客策略與采購策略 思考題：鎖定顧客的成功事例及分析 思考題：互補產(chǎn)品對替代關(guān)系的影響 本講主要內(nèi)容 一、戰(zhàn)略群分析 二、競爭對手分析 三、產(chǎn)業(yè)演變 四、產(chǎn)業(yè)群理論簡介 五、產(chǎn)業(yè)的集中與分散 戰(zhàn)略群組分析 ? 1972年， Hunt提出了戰(zhàn)略分組的思想，用以解釋一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部為何還存在著收益的差別。 ? 合理的供應(yīng)商評價方法 主軸：把供應(yīng)鏈納入企業(yè)的核心競爭力之中 六、產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的一般因素 1. 市場需求及波動性 2. 產(chǎn)業(yè)集中度 3. 成本結(jié)構(gòu) 一般而言，高固定成本和高庫存成本，將加劇產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭。 ? 實施并行工程。 采購策略 ? 采購策略要回答的問題是： 第一 ， 企業(yè)如何獲得可靠 （ 穩(wěn)定 、 及時 ）的原材料 、 零部件供應(yīng)； 第二 ， 如何使外部供應(yīng)源成為企業(yè)競爭力的組成部分 。 ? 供貨成本：合理。 互補產(chǎn)品對顧客爭價力的影響 ? 出現(xiàn)了新的互補產(chǎn)品導(dǎo)致互補關(guān)系的改變 ? 互補產(chǎn)品市場進入障礙的變化 五種競爭力量模型 增加互補產(chǎn)品后的修正 替代產(chǎn)品 供應(yīng)商 買方 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭 潛在進入者 顧客策略 —合理選擇買方 ? 波特：企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出好的顧客。 ? 價格敏感性。 ? 轉(zhuǎn)換成本。 ? 面對歷史性的、不可逆轉(zhuǎn)的替代 ——加入到生產(chǎn)替代品的行列。 轉(zhuǎn)換成本與互補產(chǎn)品有關(guān)，如果替代產(chǎn)品的互補產(chǎn)品價格低或性能可靠，則轉(zhuǎn)換成本就高。 決定替代的因素 ? 相對價值價格比（ relative value verses price，簡稱RVP） 替代產(chǎn)品之間性能或價格的變化會改變替代進程的方向。 識別替代的步驟（續(xù)） ? 如何使替代清單完整 顧客的需求是什么？ 哪些產(chǎn)品能夠滿足這些需求？ 它們的功能特征是什么？ ? 產(chǎn)品的價值是通過一組性能表現(xiàn)出來的。 識別替代的步驟 ? 列出替代清單 例：打火機的替代物，如何識別？ 例：電子書的替代與互補產(chǎn)品 圖書館的閱覽設(shè)備 口袋叢書？ 英語學習用書？ 替代產(chǎn)品與互補產(chǎn)品 ? 與替代產(chǎn)品不同，互補產(chǎn)品是指顧客使用一種產(chǎn)品時必須或經(jīng)常要使用的另一類產(chǎn)品。 思考：進入障礙的形成機制 合 未必雙贏，競 未必雙敗 四、識別替代威脅 替代：能夠滿足同一顧客同一種需求的不同產(chǎn)品，彼此形成替代。 轉(zhuǎn)換成本是一種十分有效的競爭武器 ——強化企業(yè)與顧