某置業(yè)項目成本管理體系課件(文件)
【正文】 圖招投標,27,規(guī)劃環(huán)節(jié)的成本控制（續(xù)）,規(guī)劃,立項,決算,采購,銷售,施工建造,施工圖招投標,28,施工圖設(shè)計與招投標環(huán)節(jié),施工圖設(shè)計與招投標環(huán)節(jié)的成本控制涉及到工程、設(shè)計、審算、銷售等多個部門的實際運作，在程序上沒有太多變數(shù)，但具體內(nèi)容特別是招投標評審委員的選擇則須有很強的針對性。高層公關(guān)在項目開發(fā)前期起主要作用,重點控制內(nèi)容,規(guī)劃,立項,決算,采購,銷售,施工建造,施工圖招投標,25,規(guī)劃環(huán)節(jié),規(guī)劃環(huán)節(jié)的成本控制所占權(quán)重最大，在規(guī)劃環(huán)節(jié)進行成本控制是實現(xiàn)事前控制的關(guān)鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本。一些公司成本失控、現(xiàn)金流危機根本上是最初的可行性研究“不可行”,項目概算,項目預(yù)算,注：置業(yè)制訂的《開發(fā)成本控制方案》中的CSI指標評價體系可以作為項目評估階段的工具,施工圖招投標,14,方案設(shè)計環(huán)節(jié)隨著整體方案的一步步細化，要動態(tài)調(diào)整修正原預(yù)算方案,必須注意調(diào)整原可行性方案中的成本、資金計劃，并深入對比分析，切忌簡單將新方案替代原方案，這樣不利于經(jīng)驗的積累； 對多項目開發(fā)公司，同時要動態(tài)將單項目的成本、資金變動進行全公司層面的匯總，考慮其對公司的總成本、資金預(yù)算影響；,規(guī)劃,立項,初步設(shè)計、擴初設(shè)計階段,規(guī)劃方案設(shè)計,施工圖設(shè)計,關(guān)鍵控制環(huán)節(jié),決算,采購,銷售,施工建造,施工圖招投標,15,項目實施后要重視成本、資金實際發(fā)生額與預(yù)算的差額，滾動調(diào)整預(yù)算,實施過程中的成本管理，首先是從流程上是要保證參與的人員、步驟，以保證成本、資金支出的合理性 其次成本實際發(fā)生后要從流程上保證與預(yù)算進行分析對照，并從公司層面匯總分析 要積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)，有利于下一個項目進行參考,例如建立《項目開發(fā)成本構(gòu)成表》、 《承建商、工程監(jiān)理、材料及設(shè)備供貨商名冊及資料庫》 、 《設(shè)備材料采購規(guī)范》、《設(shè)備材料采購市場價格數(shù)據(jù)庫》等資料,關(guān)鍵控制環(huán)節(jié),規(guī)劃,立項,決算,采購,銷售,施工建造,施工圖招投標,16,新奧置業(yè)集團,項目部,責(zé)任人,流程,項目成本控制流程,流程文件編號：,流程協(xié)調(diào)控制部門：項目部,總責(zé)任人：部門經(jīng)理,本流程共 1 頁之第1 頁,流程制訂人：,審核:,簽署:,生效日期:,技術(shù)質(zhì)量部、審算辦,財務(wù)部,各部門總經(jīng)理,初步設(shè)計,施工圖設(shè)計,施工圖審核,施工圖審核， 編制施工圖預(yù)算,設(shè)備材料 招投標,施工進度 計劃,資金使 用計劃,資金運營計劃,現(xiàn)場洽商、 變更管理,按專業(yè)分解，形成各專業(yè)成本控制目標,施工監(jiān)理單位招投標,確定工程成 本控制目標,設(shè)備材料 選型,設(shè)計變更 流程,營銷中心,確定市場定位,根據(jù)市政咨詢方案和各專 業(yè)設(shè)計的要求，從降低成 本角度提出設(shè)計建議,項目成本控制總流程,備注,招投標的開始時間與施工圖設(shè)計同時,關(guān)鍵控制環(huán)節(jié),17,總負責(zé)人的控制工具主要是項目預(yù)算,而項目預(yù)算是一個從估算到概算再到預(yù)算的一個逐步推近真實的過程,估 算,概 算,預(yù) 算,收 入,成 本,每次都要獨立的對收入和成本進行調(diào)整 關(guān)注結(jié)構(gòu)比的變化,工資,人事費用,管理費用,…,辦公費,…,報紙,廣告宣傳費,銷售費用,財務(wù)費用,…,…,機構(gòu)管理費用,…,道路工程,基礎(chǔ)設(shè)施費,室外水電氣工程,…
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