全球第ceo杰克韋爾奇研究之十五ge戰(zhàn)略變革歷程案例(文件)
【正文】 標(biāo)評價一個部門的業(yè)績，其中兩個分別是利潤和長期利益與短期利益的平衡 ……,7,分權(quán)管理存在的主要問題,GE分權(quán)管理的特點,部門經(jīng)理只重視追求見效快的利潤指標(biāo)，任期內(nèi)賺錢越多，證明經(jīng)營越好，長遠發(fā)展問題很少人去關(guān)心 系統(tǒng)經(jīng)營的競爭力差是斯密迪的最大失敗 銷售額逐年上升，但每股收益和投資報酬率不斷下降,20世紀(jì)5060年代大型無關(guān)相關(guān)多元化集團實現(xiàn)分權(quán)制勢在必行， 但，如何實現(xiàn)股東價值最大化？,8,1970年博希出任總裁 針對分權(quán)制的問題，博希為解決好公司整體與 部門，長期與短期利益的關(guān)系，他決定采用 事業(yè)部制，引入戰(zhàn)略規(guī)劃，開展戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略規(guī)劃,9,戰(zhàn)略管理思路,質(zhì)量 利潤 增長,多樣化經(jīng)營,分散性結(jié)構(gòu) SBU制,戰(zhàn)略事業(yè)單元（Strategic Business Unit）,10,公司級——集中解決長期使命與目標(biāo) 集團級——成立利潤中心，優(yōu)化組合集團系統(tǒng)內(nèi) 的SBUS并確定資源分配和SBU的 經(jīng)理任免 SBU級——從環(huán)境、競爭、資源實力出發(fā)，制定 自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和有關(guān)策略 功能級——通過政策與執(zhí)行計劃的制定實施戰(zhàn)略 規(guī)劃,組織結(jié)構(gòu)的四個層次,11,事業(yè)領(lǐng)域重組 強化激勵政策 高級行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃 改善外部（經(jīng)營）環(huán)境,對外部環(huán)境變化作出戰(zhàn)略反應(yīng),12,事業(yè)領(lǐng)域重組,行業(yè)吸引力,經(jīng)營實力,強 中 弱,高 中 低,投資/成長,選投/贏利,收利/棄賣,13,激勵的第一條：好的崗位選擇好的經(jīng)理,激勵政策,投 資 類 型,投資/成長 選投/盈利 收利/棄賣,創(chuàng)業(yè)精神與領(lǐng)導(dǎo)能力 精明的、嚴(yán)格的 強硬的、有經(jīng)驗的,經(jīng) 理 的 關(guān) 鍵 能 力,激勵第二條：按經(jīng)營業(yè)績進行獎懲,業(yè)績指標(biāo),投資類型,當(dāng)前的財務(wù)業(yè)績,為將來獲利的業(yè)績,其他因素,投資/成長 選投/盈利 收利,40% 48% 12%,60% 28% 12%,72% 16% 12%,14,高級行政人員直接介入制定戰(zhàn)略規(guī)劃,總經(jīng)理雷格 鐘尼斯,GE公司有一個改善外部環(huán)境風(fēng)氣的規(guī)劃?！?選擇韋爾奇,19,韋爾奇的使命：,用10—15年時間將GE帶上一個新的臺階,20,組織變革的戰(zhàn)略遠景 * “無界限” * 小型公司與大型公司并舉 公司戰(zhàn)略——事業(yè)領(lǐng)域核心化（三環(huán)戰(zhàn)略） 經(jīng)營戰(zhàn)略——不論各SBU采用什么競爭戰(zhàn)略， 其經(jīng)營成果必須是市場上No.1或No.2 戰(zhàn)略思維模式轉(zhuǎn)變,思路：開拓創(chuàng)新才有出路——“創(chuàng)造性破壞”,21,韋爾奇的戰(zhàn)略實施思路,戰(zhàn)略遠景,價值觀,執(zhí)行過程,第1 或 第2 “無界限公司” （內(nèi)部和外部）,自 信 S1 簡 化 S2 速 度 S3,群策群力 （內(nèi)部和外部）,事業(yè)組合變化 （競爭優(yōu)勢來自市場）,質(zhì)量 成本,3SS,業(yè)務(wù)流程分析與重組,22,三環(huán)戰(zhàn)略,（環(huán)外業(yè)務(wù)將被重組、出售或關(guān)閉）,服務(wù),GECC(信用卡) 信息 建筑和工程 核電服務(wù),核心業(yè)務(wù),照明 主要電器設(shè)備 機動運輸車 渦輪機工程與設(shè)備,技術(shù),工業(yè)電子 醫(yī)療系統(tǒng) 材料 航天 飛機發(fā)動機,外部 家居用品 中央空調(diào) TV與視聽設(shè)
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