【正文】 略（ International Focus Strategy） 國際綜合成本領(lǐng)先國際綜合成本領(lǐng)先 /差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略（ International Integrated Cost Leadership /Differentiation Strategy） 國際化戰(zhàn)略 公司層國際化戰(zhàn)略公司層國際化戰(zhàn)略（（ International Corporatelevel Strategy））全球化戰(zhàn)略國際本土化跨國戰(zhàn)略高高低低全球整合的需求本土迅速反應(yīng)的需求 公司層國際化戰(zhàn)略 國際本土化戰(zhàn)略國際本土化戰(zhàn)略 （（ Multidomestic Strategy）） 將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場提供本地化的產(chǎn)品。倫理要求的戰(zhàn)略決策及行為的形成和發(fā)展。承擔風險的專家（主權(quán)人）付給報酬付給報酬216。什么是公司治理？一個企業(yè)的四種內(nèi)部治理機制：? 所有權(quán)集中（ Ownership Concentration）? 董事會（ Boards of Directiors）? 執(zhí)行官報酬（ Executive Compensation）? 多部門結(jié)構(gòu)（ Multidivisional ’M’from Structure ） 是如何被用來是經(jīng)理人的利益與所有者與所有的利益相一致的？第九講第九講 組織結(jié)構(gòu)和控制組織結(jié)構(gòu)和控制本講學(xué)習目標：本講學(xué)習目標：解釋戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略制定之間整合的重要性；描述從戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu)、再從結(jié)構(gòu)到戰(zhàn)略的主要發(fā)展途徑；討論適用于不同企業(yè)領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)；辨明和區(qū)分用于三中國及戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)；描述用于實施合作式戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。 （ Innovation is the process of creating a mercial product from an invention） 模仿（ Imitation） 是同類公司接受創(chuàng)新的行為。s a Process where by an individual or group in an existing anisation creates a new venture or develops an innovation 創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力、企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)者 創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)者（（ Entrepreneurs ））是獨立行動的或作為組織一部是獨立行動的或作為組織一部分的個人。 國際創(chuàng)業(yè)國際創(chuàng)業(yè)（（ International Entrepreneurship）） 企業(yè)內(nèi)部風險活動企業(yè)內(nèi)部風險活動（（ Internal Corporate Venturing））經(jīng)理人的自主決定權(quán)經(jīng)理人的自主決定權(quán)引導(dǎo)的戰(zhàn)略行為引導(dǎo)的戰(zhàn)略行為結(jié)構(gòu)范疇結(jié)構(gòu)范疇戰(zhàn)略范疇戰(zhàn)略范疇自發(fā)的戰(zhàn)略行為自發(fā)的戰(zhàn)略行為企業(yè)內(nèi)部風險活動模型 企業(yè)內(nèi)部風險活動企業(yè)內(nèi)部風險活動 自發(fā)戰(zhàn)略行為自發(fā)戰(zhàn)略行為（（ Autonomous Strategic Behaviour））由下而上的過程 引導(dǎo)性戰(zhàn)略行為引導(dǎo)性戰(zhàn)略行為（（ Induces Strategic Behaviour））由上而下的過程 實施企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動實施企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動 運用產(chǎn)品發(fā)展團隊實現(xiàn)跨職能整合運用產(chǎn)品發(fā)展團隊實現(xiàn)跨職能整合 （ Using Product Development Teams to Achieve CrossFunctional Integration） 由創(chuàng)新獲取價值由創(chuàng)新獲取價值 （ Appropriating/Gaining Value from Innovation）（（ Implementing Internal Corporate Ventures）） 實施企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動從創(chuàng)新從創(chuàng)新中獲得中獲得的價值的價值　　　　整合的障礙：　　　　整合的障礙：216。結(jié)構(gòu)的正式程度整合的促進劑：整合的促進劑：216。有效的溝通系統(tǒng)跨職能的跨職能的整合整合 —— 跨職跨職能設(shè)計團隊能設(shè)計團隊市場化的時間顧客價值的創(chuàng)造產(chǎn)品質(zhì)量 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟 （（ Strategy Alliances）） 收購與風險投資收購與風險投資（（ Acquisition and Venture Capital）） 思考題思考題 在探索中國本土化企業(yè)管理模式中，企業(yè)戰(zhàn)略家和企業(yè)創(chuàng)新將處于何種地位？如何發(fā)揮他們的作用 ? 在企業(yè)家向企業(yè)戰(zhàn)略家轉(zhuǎn)變的過程中還存在哪些問題？ 試一一列出。由領(lǐng)導(dǎo)提供的新產(chǎn)品的遠景216。不同職能的語言和人際導(dǎo)向216。他們產(chǎn)生一個新的失業(yè)或開發(fā)一項創(chuàng)新成果，并失業(yè)或開發(fā)一項創(chuàng)新成果，并承擔著風險，使其進入市場。的企業(yè)或發(fā)展一個創(chuàng)新的流程。（（ Strategy Leadership）） 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖成功的戰(zhàn)略行動成功的戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略競爭力戰(zhàn)略競爭力和超額回報和超額回報勾劃成形影響 導(dǎo)致戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理流程 作為組織資源的經(jīng)理人作為組織資源的經(jīng)理人 企業(yè)家企業(yè)家 （（ Entrepreneur）） 與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的異同與戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的異同（（ Managers as an Organisational Resource））戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)家企業(yè)家研究、制定、實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略思維開拓未來戰(zhàn)略能力責任、風險 營造氣氛生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)目標未來趨勢未來趨勢政府政策政府政策科技發(fā)展科技發(fā)展社會消費社會消費世界經(jīng)濟動態(tài)世界經(jīng)濟動態(tài)企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動經(jīng)營活動 作為組織資源的經(jīng)理人學(xué)習部分學(xué)習部分專業(yè)技術(shù)、任務(wù) 戰(zhàn)略技能和素質(zhì)保留部分保留部分（經(jīng)營管理、計劃、環(huán)境分析等）（經(jīng)營管理、計劃、環(huán)境分析等）放棄部分放棄部分戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)家 從企業(yè)家到戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)從企業(yè)家到戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 作為組織資源的經(jīng)理人外部環(huán)境外部環(huán)境? 行業(yè)結(jié)構(gòu)? 市場增長率? 競爭者的數(shù)量 和類型? 政治法律約束 條件的性質(zhì)和 程度? 產(chǎn)品差異化程度組織的特性組織的特性? 規(guī)模大小? 歷史年齡? 文化? 資源? 雇員互動的方式經(jīng)理人的自主決定權(quán)經(jīng)理人的自主決定權(quán) 經(jīng)理人的個性? 對模糊狀態(tài)的容忍程度?對公司和理想戰(zhàn)略結(jié)果的承諾?人際關(guān)系技巧?自我實現(xiàn)的層次?自信程度影響經(jīng)理人自主決定權(quán)的因素 實施有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)實施有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)（（ Exercise Effective Strategy Leadership））有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)維持一種維持一種有效的組有效的組織文化織文化發(fā)展人發(fā)展人力資本力資本決定戰(zhàn)決定戰(zhàn)略方向略方向建立均衡的建立均衡的組織控制組織控制開發(fā)和維開發(fā)和維持核心能力持核心能力強調(diào)倫強調(diào)倫理準則理準則實施有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 實施有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) CEO與高層管理團組成對戰(zhàn)略的影響與高層管理團組成對戰(zhàn)略的影響穩(wěn)定的戰(zhàn)略穩(wěn)定的變化穩(wěn)定的但蘊涵創(chuàng)新不明確的：高層管理團隊和戰(zhàn)略可能發(fā)生變化同一的同一的多元化多元化高層管理團隊的組成首席執(zhí)行官替換與高層管理團隊組成對戰(zhàn)略的影響 決定戰(zhàn)略方向決定戰(zhàn)略方向（ Determining Strategic Direction） 開發(fā)和維持企業(yè)核心競爭能力開發(fā)和維持企業(yè)核心競爭能力 （Exploiting and Maintaining Core Competencies） 發(fā)展人力資本發(fā)展人力資本（ Developing Human Capital） 維持有效的組織文化維持有效的組織文化（（ Managers as an Organisational Resource））結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)STRUCTURE戰(zhàn)戰(zhàn) 略略STRATEGY 體體 制制SYSTEM共共 同同 的的 價價 值值 觀觀SHARED VALUES技技 巧巧SKILLS作作 風風STYLE人人 員員STAFF麥肯錫麥肯錫 7—S 框架：框架： 強化倫理原則強化倫理原則（（ Emphasizing Ethical Practice）） 建立均衡的組織控制建立均衡的組織控制（（ Establish Balanced Organizational Controls）） 戰(zhàn)略實施模型選擇戰(zhàn)略實施模型選擇指令型指令型增長型增長型文化型文化型合作型合作型轉(zhuǎn)化型轉(zhuǎn)化型應(yīng)如何制定出最佳戰(zhàn)略應(yīng)如何制定出最佳戰(zhàn)略 ?戰(zhàn)略已考慮成熟，現(xiàn)在該如何實施戰(zhàn)略已考慮成熟，現(xiàn)在該如何實施 ?如何能使高層管理人員從一開始就對戰(zhàn)略承擔自己的責任？如何能使高層管理人員從一開始就對戰(zhàn)略承擔自己的責任？如何使整個企業(yè)都保證戰(zhàn)略的事實？如何使整個企業(yè)都保證戰(zhàn)略的事實？如何激勵管理人員去執(zhí)行完美的戰(zhàn)略？如何激勵管理人員去執(zhí)行完美的戰(zhàn)略？理性行為者理性行為者設(shè)計者設(shè)計者協(xié)調(diào)者協(xié)調(diào)者指導(dǎo)者指導(dǎo)者評判者評判者模型模型 總經(jīng)理角色總經(jīng)理角色總經(jīng)理所研究的戰(zhàn)略模型總經(jīng)理所研究的戰(zhàn)略模型五種戰(zhàn)略實施模型：五種戰(zhàn)略實施模型： 思考題思考題 進行戰(zhàn)略評估時，如何有效組合評估工具，以最大限度的發(fā)揮動力？ 專題研討專題研討 公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力第十一講第十一講 公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力公司創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力本講學(xué)習目標本講學(xué)習目標定義和描述創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力，企業(yè)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)業(yè)者及創(chuàng)新過程；討論管理跨職能團隊的能力如何促進企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動的實施；解釋如何利用戰(zhàn)略聯(lián)盟來進行創(chuàng)新；討論公司如何通過收購另一個公司以獲取其創(chuàng)新或創(chuàng)新能力的方式來創(chuàng)造價值；描述小公司與大公司在產(chǎn)生和管理創(chuàng)新方面的資源、能力和核心競爭力。 機構(gòu)投資者影響機構(gòu)投資者影響（ Influence of Institutional Owners） 股東行為股東行為（ Shareholder Activism）（（ Ownership Concentration）） 董事會董事會 增加董事會有效性增加董事會有效性（（ Enhancing the Effectiveness of the Board of Directors））（（ Board of Directors））內(nèi)部董事：—— 由公司的首席執(zhí)行官和其他高層經(jīng)理擔任相關(guān)外部董事：—— 由不參與公司日常經(jīng)營但與公司有一定聯(lián)系的個人擔任獨立（外部）董事：—— 由完全與公司經(jīng)營活動無關(guān)的個人擔任董事會成員分類表 執(zhí)行官報酬執(zhí)行官報酬 是通過工資、獎金和長期激勵性報酬來將經(jīng)理人和所有者利益聯(lián)系起來的一種公司治理機制。企業(yè)所有者經(jīng)理（代理人）經(jīng)理（代理人）216。 公司層國際化戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略跨國戰(zhàn)略 （（ Transnational Strategy）） 在全球激烈競爭情況下，形成以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)域效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的核心競爭力，同時注意當?shù)厥袌龅男枰?。Acquisition and Restructuring Strategies 購并（購并（ Acquisition）） 例：例：① 兩大藥廠 Smith Kline Beecham與 Glaxo Wale合并② 2023年 1月 11日， AOL與 Time Warner(1830億美元合并 ) 戰(zhàn)略架構(gòu)圖戰(zhàn)略架構(gòu)圖戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案內(nèi)部發(fā)展內(nèi)部發(fā)展購并購并合作合作 緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略 鞏固戰(zhàn)略鞏固戰(zhàn)略 產(chǎn)品發(fā)展產(chǎn)品發(fā)展 市場發(fā)展市場發(fā)展 同心多元化同心多元化 復(fù)合多元化復(fù)合多元化 其他其他 成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先 差異化差異化 集中一點集中一點一般性戰(zhàn)略 行動方案 實現(xiàn)方法戰(zhàn)略架構(gòu)體系圖： 兼并兼并 優(yōu)點：優(yōu)點：① 通過兼并，企業(yè)可以迅速打入一個新的產(chǎn)品或市場領(lǐng)域；② 企業(yè)在缺乏內(nèi)部發(fā)展所需的技術(shù)或資源條件時，可以采取兼并的戰(zhàn)略利用企業(yè)外部的研究開發(fā)力量或某種特殊生產(chǎn)系統(tǒng)或某特殊資源，提高企業(yè)的競爭實力；③ 在某種情況下，采取兼并戰(zhàn)略會使企業(yè)獲益（例如將一家正在進行清算的企業(yè)買下來可能很合算）；④ 外部環(huán)境會導(dǎo)致企業(yè)采取兼并的戰(zhàn)略；⑤ 兼并可以使企業(yè)帶來成本上的領(lǐng)先優(yōu)勢。跟進者：