【正文】 為標準進行考慮564 建立業(yè)績跟蹤會議制度 業(yè)績跟蹤委員會的成員及職能什么是業(yè)績跟蹤委員會業(yè)績跟蹤委員會的工作職能業(yè)績跟蹤委員會成員的選拔原則業(yè)績跟蹤委員會的成員及職能業(yè)績跟蹤委員會的工作方法業(yè)績跟蹤會議程序業(yè)績跟蹤委員會主任l負責公司預(yù)算執(zhí)行工作的全面監(jiān)督與指導(dǎo)l由的總經(jīng)理擔任業(yè)績跟蹤委員會副主任l由業(yè)績跟蹤委員會主任提名l主任不在時主持業(yè)績跟蹤會議l協(xié)助委員會主任進行預(yù)算監(jiān)督與指導(dǎo)工作574 建立業(yè)績跟蹤會議制度 業(yè)績跟蹤委員會的成員及職能什么是業(yè)績跟蹤委員會業(yè)績跟蹤委員會的工作職能業(yè)績跟蹤委員會成員的選拔原則業(yè)績跟蹤委員會的成員及職能業(yè)績跟蹤委員會的工作方法業(yè)績跟蹤會議程序業(yè)績跟蹤委員會秘書長l負責召集業(yè)績跟蹤會議l負責業(yè)績跟蹤委員會的日常工作l由的副總擔任質(zhì)詢委員l監(jiān)督業(yè)績跟蹤委員會的工作l由董事長擔任58 集團業(yè)績跟蹤委員會的工作方法4 建立業(yè)績跟蹤會議制度什么是業(yè)績跟蹤委員會業(yè)績跟蹤委員會的工作職能業(yè)績跟蹤委員會成員的選拔原則業(yè)績跟蹤委員會的成員及職能業(yè)績跟蹤委員會的工作方法業(yè)績跟蹤會議程序 評估當期工作任務(wù)完成的情況，根據(jù)對事實的分析，對預(yù)算執(zhí)行工作的合理性和有效性進行業(yè)績跟蹤。l找出影響責任目標的主要因素有哪些。持續(xù)改進與預(yù)算調(diào)整的依據(jù)持續(xù)改進的步驟和流程預(yù)算調(diào)整與滾動預(yù)測預(yù)算控制中的危機管理在的業(yè)績跟蹤體系設(shè)計中，課題組引入價值樹的分析方法，形成對于公司經(jīng)營績效和預(yù)算執(zhí)行情況的科學(xué)判斷。665 持續(xù)改進與預(yù)算調(diào)整 持續(xù)改進與預(yù)算調(diào)整的依據(jù)l 尋找和確定 “ 價值樹 ” 和 “ 驅(qū)動因素 ” 的過程實際上就是一個梳理業(yè)務(wù)邏輯的過程。持續(xù)改進與預(yù)算調(diào)整的依據(jù)持續(xù)改進的步驟和流程預(yù)算調(diào)整與滾動預(yù)測預(yù)算控制中的危機管理675 持續(xù)改進與預(yù)算調(diào)整 持續(xù)改進與預(yù)算調(diào)整的依據(jù)企業(yè)財務(wù) 4R效率管理模式委員會通過業(yè)績跟蹤會議對于業(yè)績跟蹤報表體系采集的數(shù)據(jù)資料進行審閱、分析l對于那些短期的、內(nèi)部的因素造成的業(yè)績波動，由業(yè)績跟蹤會議指定責任人進行行動改進l對于那些外部因素造成的不可逆的業(yè)績差異，由企業(yè)財務(wù) 4R效率管理模式委員會決議進行預(yù)算調(diào)整l當外部因素可能對公司的整體經(jīng)營造成重大影響時，在預(yù)算調(diào)整的同時，由業(yè)績跟蹤會議決議啟動公司的危機管理流程持續(xù)改進與預(yù)算調(diào)整的依據(jù)持續(xù)改進的步驟和流程預(yù)算調(diào)整與滾動預(yù)測預(yù)算控制中的危機管理具體的差異范圍，需要由根據(jù)實際經(jīng)營情況進行規(guī)范，或有業(yè)績跟蹤會議決定685 持續(xù)改進與預(yù)算調(diào)整 必須特別注意的是：預(yù)算計劃一旦確定，則不得隨意更改，否則就失去了企業(yè)財務(wù) 4R效率管理模式的控制和約束作用，也很難通過分析來發(fā)現(xiàn)公司在預(yù)算執(zhí)行乃至整個經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題。? 注重數(shù)據(jù)和實施，用量化指標反映改進行動的成果。當沒有重大的外部條件變動時，預(yù)算就成為衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的最佳尺度。 危機是由意外事件引起的危險和緊急的狀態(tài)，它具有意外性、緊急性和危險性的三大特征。 企業(yè)存在各種危機l 企業(yè)必須隨時準備面對危機l 危機的出現(xiàn)將是迅速的l危機管理的目的在于及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中的緊急狀況，并進行有效的處理（一）可能存在 的主要危機5 持續(xù)改進與預(yù)算調(diào)整持 續(xù)改進與預(yù)算調(diào)整的依據(jù)持續(xù)改進的步驟和流程預(yù)算調(diào)整與滾動預(yù)測預(yù)算控制中的危機管理在前期訪談中，課題組發(fā)現(xiàn)公司的部分員工對于企業(yè)危機管理的概念存在較為明顯的認識上的不足和偏差。另一方面，由于其銷售產(chǎn)品的特殊性，外部因素的變化也可能對公司的經(jīng)營活動產(chǎn)生重大的影響。（一）可能存在的主要危機5 持續(xù)改進與預(yù)算調(diào)整持 續(xù)改進與預(yù)算調(diào)整的依據(jù)持續(xù)改進的步驟和流程預(yù)算調(diào)整與滾動預(yù)測預(yù)算控制中的危機管理企業(yè)中的 “ 茫 ” 、 “ 盲 ” 、 “ 忙 ” 將最終導(dǎo)致企業(yè)績效管理的危機！ 大多數(shù)企業(yè)在內(nèi)部管理方面的危機往往有以下幾個方面的表現(xiàn)：77（ 2）中層管理者的危機? 自以為是：自以為了不起，誰也不如自己，聽不了意見? 瞎忙一氣： “忙 ”就是 “盲 ”； “忙就是好人 ”? 官僚作風：官不大，僚不?。撼绦?、規(guī)矩、研究研究等? 心態(tài)不正：注重眼前利益；不關(guān)心；不耐煩；不投入? 只見自己：總認為自己付出的多，得到的少? 只怪別人：問題歸罪于外部；歸罪于別人? 打工心態(tài)：公司不是我的；不關(guān)我事；我需管那么多么（一）可能存在的主要危機5 持續(xù)改進與預(yù)算調(diào)整持 續(xù)改進與預(yù)算調(diào)整的依據(jù)持續(xù)改進的步驟和流程預(yù)算調(diào)整與滾動預(yù)測預(yù)算控制中的危機管理78（ 3）員工心態(tài)的危機? 大部分員工每天都沒有高效的工作? 企業(yè)中有那么多人雖然頭腦聰明卻績效平平? 中層主管常常抱怨部下素質(zhì)低而推脫責任? 管理人員抱怨存在的問題，而不去解決問題? 員工們往往不愿去思考如何將工作做的更好？（一）可能存在 的主要危機5 持續(xù)改進與預(yù)算調(diào)整持 續(xù)改進與預(yù)算調(diào)整的依據(jù)持續(xù)改進的步驟和流程預(yù)算調(diào)整與滾動預(yù)測預(yù)算控制中的危機管理79 企業(yè)內(nèi)部管理中的種種問題如不能及時發(fā)現(xiàn)和解決，久而久之將影響企業(yè)的正常經(jīng)營活動，增加各種事故發(fā)生的可能性，甚至導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營風險激增，危及企業(yè)的生存！ 前面所述的這些企業(yè)中常見的問題，在也有不同程度的表現(xiàn)。為此，就需要業(yè)績跟蹤報表體系能夠及時準確地提供業(yè)績信息。由企業(yè)財務(wù) 4R效率管理模式委員會派員對危機發(fā)生的原因和相關(guān)預(yù)防和處理的全部措施進行系統(tǒng)的調(diào)查。對危機管理中存在的各種問題綜合歸類，分別提出整改措施，并責成有關(guān)部門逐項落實。通過業(yè)績確認和差異分析，剔除非可控因素的影響，找出工作績效優(yōu)劣的關(guān)鍵因素，使考核趨于公平合理。控制目的 ：通過發(fā)現(xiàn)實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，及時反饋并采取措施調(diào)整改進，有效地實施管理過程控制，提供管理決策支持信息。預(yù)算責任主體為考評主體。區(qū)分不同層級、不同工作性質(zhì)予以考核。主要是在季度末進行。*動態(tài)考核作為過程控制的重要手段，與綜合考核的結(jié)果控制相得益彰。是衡量公司內(nèi)部運作效率性指標，運作效率直接影響營運費用和營運效益是責任主體必須完成的，且對公司經(jīng)營效益和長遠發(fā)展有重大影響的特別責任事項。本表一式三份，一份由預(yù)算管理委員會提交公司組織人事處，一份由預(yù)算管理委員會反饋給考核的責任中心，一份由預(yù)算管理辦公室留存?zhèn)洳椤?7預(yù)算考評的考評體系 —— 考評表舉例98獎懲激勵體系 —— 激勵體系激勵體系的設(shè)計是預(yù)算考評中的重要一環(huán)，是整個預(yù)算過程得以貫徹的重要保證，也是維護預(yù)算嚴肅性的重要工具。根據(jù)我們的理解，一個有效的激勵體系包括216。為了增強報酬的激勵作用，在員工的激勵體系中很大部分是與績效掛鉤的。100獎懲激勵體系 —— 激勵原則為了強調(diào)整體績效目標達成的重要性，建議與個人績效掛鉤的獎勵必須與公司整體的績效目標完成情況掛鉤。年度考核成績?yōu)?“不合格 ”216。參加各種技能培訓(xùn)班216。參加各種技能培訓(xùn)必須是年度考核成績?yōu)檫_標以上103。就讀研究生（包括 MBA） 年度考核成績?yōu)?“優(yōu)秀 ”216。培訓(xùn)計劃216。擔任公司低一級職務(wù) 2年以上，其中擔任本部門低一級職務(wù)滿 1年以上216。在某些方面做出突出成效的員工可以讓其在某些方面做出貢獻培訓(xùn)計劃這是預(yù)算考評結(jié)果很重要的用途。職位變換216。在預(yù)算考評的基礎(chǔ)上，通過提供有效的激勵制度，來改進和提高整個部門及員工的績效。預(yù)算考評的考評體系 —— 預(yù)算考核表本部分的考核表主要是崗位責任系統(tǒng)所確定的目標責任書，另外還有一些專用的考核表，如關(guān)于內(nèi)外部滿意度的測評等。財務(wù)指標客戶指標流程指標否決指標預(yù)算考評的考評體系 —— 指標類型學(xué)習指標是衡量公司未來發(fā)展能力的重要性指標，學(xué)習與成長也是公司潛在收益的支撐點94兩次分割原則 ：首先在財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習指標之間進行權(quán)重分割；其次在每一類指標中再區(qū)分核心指標和其他指標分別賦予相應(yīng)的權(quán)重重要性原則 ：根據(jù)考核的部門不同，每一類指標的權(quán)重有其側(cè)重點的不同可操作原則 ：權(quán)重比例盡可能方便計算和衡量，可以適當采用平均分配的方法權(quán)重分割原則權(quán)重系數(shù)確定權(quán)重系數(shù)的確定主要有兩個層面：每張報表內(nèi)部的考核指標的權(quán)重系數(shù)考核各個部門、崗位時根據(jù)考評主體進行分數(shù)匯總時的權(quán)重比例預(yù)算考評的考評體系 —— 指標權(quán)重95BSC體系各個指標權(quán)重設(shè)定標準*業(yè)務(wù)部門主要是業(yè)務(wù)處、分公司**服務(wù)部門是公司機關(guān)除業(yè)務(wù)處外的其他部門預(yù)算考評的考評體系 —— 指標權(quán)重96預(yù)算考核表專門用于業(yè)績考核。預(yù)算考評的基本原理 —— 考核方式92預(yù)算考評的考評體系 —— 考核指標體系考核指標體系客戶指標 流程指標 學(xué)習指標 否決指標客戶滿意度 工作出錯率特別責任否決指標類型指標內(nèi)容指標權(quán)重10%20%50% 20% 40% 30% 30%20%50%30%30%20%100%財務(wù)指標利潤總額50%50% 20%30%年度培訓(xùn)次數(shù)93是公司經(jīng)營目標和發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，也是預(yù)算核心目標的體現(xiàn)。其考核內(nèi)容以成本、利潤、投資報酬率等財務(wù)指標為主，兼顧其他非財務(wù)性指標。預(yù)算考核工作結(jié)束后，提交考核結(jié)果并予以公布。設(shè)計綜合考評指標體系，避免指標選擇引發(fā)的 “次優(yōu)化 ”問題，必要時可進行一定范圍內(nèi)的集體考評?？己四康念A(yù)算考核在企業(yè)財務(wù) 4R效率管理模式中處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在預(yù)算控制中發(fā)揮重要作用。通過預(yù)算考核，使責任主體認清差距和明確今后的目標，以調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性。預(yù)算考核政策（依據(jù)、原則、程序及指標體系等）由南京公司預(yù)算管理委員會確定，并責成預(yù)算辦公室提供預(yù)算考核的綜合評價信息，從而提高考核的權(quán)威性和科學(xué)性，保障預(yù)算考核工作的順利進行。激勵 把每一次危機都轉(zhuǎn)化蹤。通過業(yè)績跟蹤會議對危機管理工作進行全面的評價，詳盡的分析危機管理工作中存在的各種問題。l危機處理工作由公司的總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)l公司在控制危機時就應(yīng)更多地關(guān)注消費者的利益而不僅僅是公司的短期利益l為增強公眾對企業(yè)的信賴感，可邀請權(quán)威機構(gòu)和新聞媒體參與調(diào)查和處理危機l隨機應(yīng)變。危機防范、危機處理和危機總結(jié)