【正文】 馬莉，這是你第二次應收賬款出錯。要平等，不要有優(yōu)越感l(wèi) 還有經(jīng)理說 :你給我提意見，我吃的鹽比你吃的飯還多呢，我過的橋比你走的路還多呢。l “聆聽技巧 ”：l 216。 （點頭且微笑）l 216。l 216。這個流程l 怎么樣 ?弄懂了以后快速在腦子里整理，如果一時整理不出來，要告訴員工說 :我懂你什么意思，給我一段時間考慮，我在明天下午下班之前給你答復，好嗎 ?l 這就是一個接受反饋的流程。最后我們做個小練習，把經(jīng)理的一些錯話換一個方式來說。 “批評 ”人的兩個金點子 —— 漢堡原理與 第六章 技能評估的目的，是要了解員工在目前和將來的工作中，獲得成功的重要技能是什么。 技能評估協(xié)助經(jīng)理為員工創(chuàng)造一種個人發(fā)展的機會，用來表明個人需要發(fā)展何種技能才能成功地實現(xiàn)設定的目標。硬技能l什么叫硬技能l 它的專業(yè)名稱叫程序化技能和專業(yè)技能。l什么叫軟技能l 軟技能指溝通能力、傾聽能力、說服能力、自我激勵的能力、影響力、團隊建設的能力等等。 十年前跟現(xiàn)在不一樣，辦公室主要是手工操作?；貋碓囉昧艘欢螘r間也沒有問題，她就開始用電腦。所以熱情就下降了。l 這個總經(jīng)理一看要用計算機軟件了，他想這個人缺的肯定是硬技能，也就是計算機知識，所以沒做任何調(diào)查分析，直接送她去培訓計算機技能。如果經(jīng)理告訴小賈，我打算送你去學計算機技能，回來只有你一個人能用，但是一項新技能出錯是難免的，我不會大過于追究你暫時性的出錯，而且你原來速記這么好，憑我對你能力的了解，你學這個技能應該一點問題都沒有，而且我不會因你一時出錯而磨滅對你過去的印象。所以我們說技能評估一定要分軟性和硬性。l自檢l 通過學習我們知道，設定目標要定量，定量才可衡量。如果評為三級就是完全勝任。l程序化技能和專業(yè)技能的五個等級：l新 手 初步勝任者 完全勝任者 指導者 創(chuàng)新者技能評估應注意的問題l下面講技能評估應注意的問題。 舉一個銷售的例子。就是說你能獨立操作，但有時某項表格做得不太好，還需要經(jīng)常地問問別人，所以評為二。接著我又評價你的談判能力，你的談判能力現(xiàn)在都是四了，比如說，你是從對手公司招過來的，你在那邊有很強的工作經(jīng)驗，經(jīng)常和客戶談判，極有可能你進來的時候，談判技巧就是四，但這個職位，我要求你的談判技巧只是三，你都可以給別人當師傅了，你比我要求的技能高，那么我可以讓你去帶徒弟。軟技技能怎么分呢？我們能不能把一個人的溝通能力分為一級和二級？一級的溝通和二級的溝通中間差在哪兒，我們能不能找出來？其實不能找出來。這是技能評估中需要注意的最大的一個問題，不要把所有的技能全都量化，全都量化是不客觀的。有待提高◎ 案例l銷售代表需要哪些軟性技能呢？要能自我指導及自我激勵，要有股沖勁 。再看看影響力、說服力夠不夠，如果夠了，可放另一檔 ” 符合要求 ，軟性技能就是這樣評估出來的。比如說經(jīng)理沒授權，沒辦法跟別人溝通，比如說人手不夠，比如說時間不夠、財力物力都不夠，比如說這個公司政策出了問題，公司獎勵機制和績效沒掛鉤等等，這些問題都是外界不可抗拒的因素。l 有些經(jīng)理在評估技能時，一看整個表上，員工既缺硬件，也缺軟件，這么多技能全趕不上別人，經(jīng)理心里就會很著急，本著為員工著想的態(tài)度說： “ 我送你出去培訓吧。一個人的硬性技能很好培訓，關鍵要先看他的軟性技能如何。仔細一看才發(fā)現(xiàn)，照片上的冰山露出來的只是很矮的一個小塊冰山，而冰山下頭實際應該綿延很長很長，最大的部分和重量都在下頭。換成技能評估也是一樣，上面的就是那些硬技能，下面的就是那些軟技能，而軟技能是能讓公司致命的東西。l對很多企業(yè)來講，企業(yè)正在發(fā)展階段，沒有那么多培訓費用，哪怕明知道員工缺的是哪些硬性技能，可企業(yè)沒錢送員工去培訓，這時候，企業(yè)能不能不花錢就把員工的這些技能補上呢 ?可以。為了避免這些情況的發(fā)生，企業(yè)可以送少部分的老員工去參加技能培訓，這些員工回來組成一個 “ 專家小組 ” ，當哪個部門需要這項技能的時候，就可以尋求這些 “ 專家 ”的支持。l一家通訊公司有一項技術叫，特別熱門。可不可以不花錢培訓，而又能彌補上這些技能？他們的方法是，抽出三個人，這三個人是公司的老員工，他們的責任心很強，對企業(yè)的認同感也特別強。當企業(yè)員工都缺某項技能時，可以建立 “專家?guī)?”，而避免把所有人都送出去培訓，因為如果這個技術在市場上太熱門了，培訓回來的員工就會變成非常搶手的資源，培訓的直接副作用就是員工跳槽。l 這也說明，員工技能夠不上職位的要求，不能完全說是員工的錯。正確利用考評結果 如何應對績效考評的四種結果 員工贊成績效評估結果，并愿意改進自己。l 第一種，遇見 “ 員工贊成績效評估結果，并愿意改進自己 ” 的情況應該怎么辦？l 考評進行得非常順利，大家都很高興，雖然評分中間也有爭執(zhí)，但是最后終于確定了一個雙方滿意的分數(shù)。 ” 一句真誠的表揚會使員工以后還會照著你的期望去做。l第三種， “ 員工不同意對他的評語。l 第四種， “ 員工一言不發(fā)地全盤接受評估結果，但準備在下次評估前離職。 “ 第三者 ” 是指人力資源部的人，也可以是員工身邊熟悉的同事，或者是高級的經(jīng)理人等。員工最不愿開口的時候，也是最需要勸他開口說話的時候，因為他一旦說話，會直接把公司內(nèi)部的弊病暴露出來。正確運用三種評估結論l三種評估結論l216。優(yōu)秀l216。滿意l216。不滿意如何對待考評 “優(yōu)秀 ”者l面對越優(yōu)秀的人才越要冷靜對待，跟他面談也好，做心理測評也好，本著對公司負責任的原則，一定要在他真正具備管理才能的時候才能提升他。當企業(yè)處于特別缺乏人才的情況時，或者處于突飛猛進的情況下，在管理職位或技術專家方面缺少人才時，可以從這批考評為 滿意 的人中抽出幾個直接提升到經(jīng)理、技術專家的職位。公司不能成長發(fā)展，也許就是因為一個好心好意的提升造成的。對待考評不滿意的員工可以采取降薪、扣獎金、降職、輪換到別的崗位上去，還有離職等幾種處理方法。如果員工申請仲裁，仲裁委員會會到這個公司來問很多問題，這個員工的成績不好，公司給他培訓了沒有?他成績不好有沒有內(nèi)在的原因 ?是不是時間不夠、人手不夠、金錢不夠 ?這些你都給他配備齊了沒有 ?如果不配備齊，就不能讓員工走，他還得回去。他考評得 1分，要和他談問題出在哪兒，他承不承認，如果員工不承認，得拿出具有說服力的資料給他看，一直到他承認了為止。第三步，找著原因，需要確定采取的行動，l并達成共識。l第五步，在他工作的過程中，要進行監(jiān)督并且給予及時的反饋，即 30秒的反饋，反饋后，對待績效不佳的人，辭退或者降薪是不會引起仲裁的。 本 章 小 結l績效管理的過程不是設計表格的過程，而是培訓人的管理技巧的過程。21一月 173。23:34:41? 靜夜四無 鄰 ，荒居舊 業(yè)貧 。January11:34:412125173。January21一月 173。 2521? 1比不了得就不比，得不到的就不要。下午 一月 173。 2023/1/25 11:34:41 一月 173。25,PM? 1成功就是日復一日那一點點小小努力的 積 累。Jan173。25,2123:34:4123:34:41January一月 。2123:34January23:34:4123:34:4125下午 11:3421一月 173。2023? 閱讀 一切好 書 如同和 過 去最杰出的人。January21? 楊 柳散和 風 ，青山澹吾 慮 。2023? 1空山新雨后，天氣晚來秋。2023? 1少年十五二十 時 ，步行 奪 得胡 馬騎 。2111:34下午 23:34:41一月 173。2023? 1意志 堅 強 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 一月 173。 23:34:4123:34:4123:34Monday,2123:34:4123:34Jan173。 23:34:4123:34:4123:341/25/202321Monday,下午 23:34:41一月 173。January25, 一月 202311:34:4125,2023? 1乍 見 翻疑夢，相悲各 問 年。21? 1故人江海 別 ，幾度隔山川。 一月 173。2023? 雨中黃葉 樹 ，燈下白 頭 人。21一月 173。21一月173。希望同學們把所學到的東西用于各自的公司和工作，提高績效管理水平，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標！謝 謝！謝 謝一月 173。 最后達成l共識，這是一個關鍵。比方說，原因可能是人手不夠，可能是他學習新知識的能力太差，也可能是他家里這陣子正好出了點什么事，得把這個原因找出來，這是第二步。所以，對待成績不佳者有一個流程，只有把這個流程都實施了以后，你才可以辭退員工：l第一步，確定存在的問題并達成共識。有這個 “ 導師制度 ” 才能保證提升上來的人能健康地接著往上走，否則可能就是一場惡夢。l 考評為 “ 滿意 ” 的員工，至少占總人數(shù)的一半，他們都表現(xiàn)平平，可以達標。 也可以采用非正式的方法，例如，可以請這個員工的好朋友，或者別的部門出來溝通協(xié)調(diào)，間清楚怎么回事，有什么化解不開的矛盾。員工離職最大的原因是因為他的直線經(jīng)理對員工不公平的待遇。 ” 遇到這種情況，其實也要采用反饋五部曲，馬上去收集證據(jù)，核查是不是真的給員工考評錯了 ?是否他做了很多好事，自己平常沒觀察到 ?如果發(fā)現(xiàn)是自己做錯了，第二天再約定時間向員工承認說： “ 對你的評分是因為收集事實不夠，非常抱歉，現(xiàn)在我們把這個問題重新談一下，如果需要改分，這分就改過來。所致。而這一點通常是易被經(jīng)理忽視的。l l 216。l 216。l 216。第七章 根據(jù)統(tǒng)計，在一個正常的企業(yè)里，完完全全招對的人只占三分之一，三分之一招的差不多，而另外三分之一則完全招錯了。這時候一定要注意軟性技能，如果某個員工表現(xiàn)不好，溝通技能等軟性技能也不好，要先問自己，這到底是什么原因造成的 ?而極有可能的原因是職位設錯了，招人招錯了，或者是這個公司的獎勵機制跟績效不掛鉤。l 公司要在這個技術上發(fā)展，等于所有職位都缺專業(yè)知識這項硬性技能。l提高軟性技能可采用專家?guī)旆?。l而公司下頭那塊冰山則是組織內(nèi)部的交往模式。l 所以當員工個人技能出現(xiàn)不足的時候，要先考慮的是：“ 公司有什么問題？ ” 第二個問題是： “ 這個人在軟性技能上有沒有需要補充的地方？ ” 第三個問題是： “ 他是不是要進行硬性技能的培訓？ ” 這樣的流程走下來，才能保證培訓是對癥下藥的。 ” 員工把培訓當成了正常的出勤，正常的上班，而不是真正覺得需要培訓。在問題沒分析準的情況下，可能會出現(xiàn)員工越培訓離正常的軌道越遠的情況。l 如果一個員工的硬性技能不行，通常是他自己的毛病，是沒學到這些知識。還要有影響力，有說服力。真符合要求l216。所以我們做技能評估的時候，將軟技能定性地分兩檔，第一檔叫符合要求，第二檔叫有待提高。第四節(jié) 然后我又評估你的演講技巧，你到客戶那兒演講，我發(fā)現(xiàn)你演講能力不錯， 上面說了，用英語閱讀材料、計算機、所賣產(chǎn)品的專業(yè)知識、演講技巧、談判能力等，拿這幾個方面做例子，把達五個硬件都挨個寫下來。 技能評估表雇員：部門：經(jīng)理：目標協(xié)議期間：崗位：工作描述：附件：是 □ 否 □專業(yè)和方法技能（僅列出主要的）目標水平當前水平 基于價值的技能（僅利出最主要的）當前水平表 143 如果評為四級，不僅能獨立操作，還能教別人，可師傅帶帶徒弟了。如果評一級，就是一個新手，基本上不會什么技能。把那些軟性的技能給他補充上，再送他去學習那些硬性技能，效果會更好。l她缺少這些軟性技能，而不是計算機技能。所以她心里特別緊張，績效越來越下降。后來經(jīng)理想，我花這么多錢送她培訓，是我培訓出的問題嗎 ?難道我培訓錯了 ?自檢請你分析小賈工作熱情下降的原因，是否培訓出了錯 ?l ◎ 分析l 小賈學習回來，工作熱情下降，是因為經(jīng)理看重硬技能，而忽視了軟技能。我派你去最好的學校培訓，練一段時間你就用這臺電腦，而且就你一個人會用。l 十年前，總經(jīng)理秘書必須有一個特別好的速記技能。而那些硬件，只要是一個人智商正常，通過學習相關專業(yè)，是很容易培訓的。 l在國外的企業(yè)里做銷售，你的英語口語，即使不能說流利，也得過得去，會說話，英語有一定的技能，這是硬件，硬性的，這就叫程序化技能。 l技能的兩大分類：l216。第二節(jié) l 如何在考評中進行技能評估 反饋，以及反饋的五步驟。本章小結l本章重點介紹了如何在績效考評申進行有效的反饋，其中包括反饋的特征，反饋的方式 。 自檢給予接受反饋的練習錯誤的接受反饋的態(tài)度正確的接受反饋的態(tài)度你以前如何接受反饋