【正文】 下午 23:34:41一月 173。202311:34:41 一月 173。23:34:4123:34:41252123:34:4123:34:41January25,l第二步，要確定問題產(chǎn)生的原因是什么。引人第三者后還是解決不了問題時，可以請管理層評審。記住 :當(dāng)員工真正做了組織希望做的事情以后，千萬不要忘了真心地贊揚他，給他一個正面的反饋。雖然有某些分歧意見，但員工沒有l(wèi) 為自己辯護。三個人培訓(xùn)回來以后，組成一個 “專家?guī)?”，當(dāng)誰需要技能培訓(xùn)時，就去跟這些 “專家”學(xué)習(xí)。組織健康不健康，全靠這些軟技能，所以要把軟技能放在硬技能之上加以重視。所以不能一看員工技能不行，馬上就把他送出去培訓(xùn)，而要分析一下是不是只需要改一改公司的體制就可以解決了，是不是只要把獎勵和績效掛鉤就可以解決了，或者是不是把這個經(jīng)理給辭退就可以解決了。技能評估高的要教別人，差的要去跟別人學(xué)，去接受培訓(xùn)，技能評估其實就是這個意思。你認為軟性技能和硬性技能哪個可以定量呢？為什么？l硬技能的評估：l 我們建議把硬技能進行定量評估，分成 5， 5個臺階。經(jīng)理只需要半個小時，秘書的心就放下來了，再把她送出去培訓(xùn)硬性技能，她會對癥下藥，回來用時針對性會更強一些。后來辦公室買進了一臺電腦，總經(jīng)理就把小賈叫過來說，咱們要辦公自動化了，你以后打字不用速記了，你就用這臺電腦。舉一個例子來說明，銷售代表的硬技能，也就是程序化的技能。它建立在目標(biāo)設(shè)定基礎(chǔ)上，并且為制訂個人發(fā)展計劃提供有效的信息。經(jīng)理在接受反饋的時候，如果說： “這就是最佳解決辦法了，去干吧 !”這樣就把話改得緩和一些，以表明真誠地接受反饋的態(tài)度。l ( 聽話聽肯 )l 216。 這都不叫接受反饋。B就是行為，意思是第一步先表述干什么事。是因為技能還沒有變成習(xí)慣，僅此而已，你如果天天用這樣的方法，可能 20天或一個月之后他們家里就會覺得這是最舒服的方式，習(xí)慣了。l女兒你先歇一會兒，歇五分鐘，然后用十分鐘，用你最快的速度把房間收拾好。來，乖女兒坐在這兒，爸爸跟你說兩句，放學(xué)了，熱吧，渴吧，過來先喝點飲料。漢堡原理l216。 ” 這樣兩撥人一下就都清楚了，誰好誰次，原來經(jīng)理眼睛是雪亮的，表揚要對癥下藥，才是達到目的。積極的反饋 — 正面指導(dǎo)反饋◎ 案例l 團隊反饋l 216。最后才發(fā)現(xiàn)，幾個小時的考評變成了一場關(guān)于工資、獎金的談判。得 1分的辭職，得 5分的提升，這不是績效管理的目的，假如考評得了 5分，需要仔細分析哪個技能幫助員工成功了；如果得了 1分，就要看看哪項技能阻礙了員工的成功，在哪些方面公司能夠幫助員工。強調(diào)的是過程，干了什么跟目標(biāo)最終的實現(xiàn)沒有關(guān)系。有相當(dāng)一部分企業(yè)還是很看重個人的忠誠度是怎么樣的。第二，為評估者及被評估者提供培訓(xùn)的機會。經(jīng)理指南事項：招聘（培訓(xùn)、績效、員工關(guān)系管理）人力資源部職責(zé) 直紅經(jīng)理職責(zé)績效管理中人力資源部的角色分工是： l而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。同事 上級 l人力資源部應(yīng)經(jīng)常查看郵件。很多公司會出現(xiàn)越級投訴現(xiàn)象，但往往是沒等投訴到最上層，員工就已經(jīng)絕望， 在一個健康組織里，當(dāng)一個人有晉升潛力的時候，可建議給他做 360度反饋。l ◆ l 216。 保證評估公平大流程的步驟l ◆ 　步驟 1　獲取對該系統(tǒng)的支持l 選擇評定者l216。 獲取對該系統(tǒng)的支持l216。討論、計劃員工的發(fā)展及職業(yè)生涯的機會l 216。激勵性l 216。績效管理與績效考核的主要區(qū)別績效管理 績效考核一個完整的管理過程 管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于信息溝通與績效提高 側(cè)重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程 只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾 事后的評估績效管理系統(tǒng)的益處l自檢l你覺得績效考核管理系統(tǒng)對誰的好處最大 ?有哪些好處 ?為什么？小竅門： 它分主動流失和被動流失。那我們?yōu)槭裁床辉O(shè)計一個好的績效管理系統(tǒng)，使這些隱患在搖籃之中窒息呢 ?要做到這點就需要做預(yù)防性管理。自 檢l請回答下面的問題。友愛、寬容的心讓我們以一顆開放、堅持完成學(xué)習(xí)任務(wù)珍惜：珍惜今天，全力以赴，塑造自我主講：金久皓講師簡介l 金久皓，男 ,第一企業(yè)文化日報網(wǎng) 、首席戰(zhàn)略框架師 ,文化部中國傳統(tǒng)文化促進會、國家發(fā)展改革委中國人力資源開發(fā)研究會等多家國家一級社團成員 ,中國作家協(xié)會湖北分會會員。 互助：團結(jié)友愛、技術(shù)互換、互勵互勉、共同進步“三護 ”：保護公共財務(wù)，愛護環(huán)境衛(wèi)生，維護公司和自我文明形象讓我們一起約定 ————l請簡單描述你在企業(yè)中的身份；l如果你處在企業(yè)的經(jīng)理層，請你回想是否有過面對 “員工表現(xiàn)不盡如人意 ”的經(jīng)歷。那么預(yù)防性管理是什么呢 ?就是吸取別人的教訓(xùn)，防止自己的公司再出現(xiàn)類似的事情，這就叫預(yù)防性管理。降低員工的流失率216。 “主動 ”是指員工自己辭職， “被動 ”是指由于員工的績效不理想，被企業(yè)辭退。績效考核l 216?！肮バ男g(shù) ”l任何管理系統(tǒng)，包括考核系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)、員工關(guān)系管理系統(tǒng)等，只要是與人有關(guān)的系統(tǒng)，當(dāng)談及對誰的好處最大時，你要想盡辦法把它說成是對員工的好處最大。l 216。 對管理方式的反饋l216。 對團隊計劃及目標(biāo)的投入 l216。 更好地利用培訓(xùn)時間和預(yù)算l216。到了。 因為，員工晉升以后，他會跟各個部門、各個階層、各個客戶有更多的交往。離職走掉了，這是我們經(jīng)常看到的。臨近考評期的時候，更應(yīng)提高查看頻率，及時發(fā)現(xiàn)問題。同事 下屬根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進行反饋l 這樣，就不是一個公正、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時間多合適，表格設(shè)計多完美，也是沒有用的。l ：l 216。l 第三，監(jiān)督并且評價該系統(tǒng)的實施。向人力資源部提供反饋l 第一，給員工設(shè)定績效目標(biāo)。但在考評系統(tǒng)里，品質(zhì)主導(dǎo)必須占很小的比重，因此部門經(jīng)理要樹立一個觀念 :品質(zhì)跟效果是不能掛鉤的?！?案例l有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。設(shè)立目標(biāo)l216。設(shè)立目標(biāo)為的是讓員工跟公司共同成長。因為，成績不好并不一定完全是個人的原因。小竅門l如果真的覺得受到不公正待遇，我們建議等考評結(jié)束后，換個時間或機會再去找經(jīng)理單獨談?wù)動嘘P(guān)錢的事，務(wù)必將兩者分開，一個側(cè)重行為，一個側(cè)重錢。l 我們說表揚最重要的一點是，要做到真表揚，叫做保持純粹的正面反饋。最后以肯定和支持結(jié)束l 當(dāng)部門經(jīng)理想批評一個員工的時候，千萬別說你這個人不行，而是要首先表揚他特定的成就，并給予肯定。 在你媽進來之前，咱們把它弄得干干凈凈的，憑我女兒這個速度和這個機靈勁絕對沒問題。你一開始用的時候，使用漢堡原理可能有一點生硬，但是用后就會發(fā)現(xiàn)，生活中工作中這樣做的話，對你幫助不少，你可以試一下。l 前面三點是理想化的情況，要是做不到，就試一下反饋的五部曲。第二步仔細玲聽，試圖以別人的觀點來看問題。自檢給予接受反饋的練習(xí)錯誤的接受反饋的態(tài)度正確的接受反饋的態(tài)度你以前如何接受反饋你將如何改進你出生前我們就是這么做的！關(guān)于你提的意見，我現(xiàn)在已經(jīng)清楚了，最后如何決定，希望你能給我時間進行考慮，我會盡快給你答復(fù) 。反饋，以及反饋的五步驟。第二節(jié) l在國外的企業(yè)里做銷售，你的英語口語，即使不能說流利，也得過得去，會說話，英語有一定的技能，這是硬件，硬性的，這就叫程序化技能。我派你去最好的學(xué)校培訓(xùn)，練一段時間你就用這臺電腦，而且就你一個人會用。l如果評一級，就是一個新手，基本上不會什么技能。技能評估表雇員：部門：經(jīng)理：目標(biāo)協(xié)議期間：崗位：工作描述：附件：是 □ 否 □專業(yè)和方法技能（僅列出主要的）目標(biāo)水平當(dāng)前水平 基于價值的技能（僅利出最主要的）當(dāng)前水平 第四節(jié) 真符合要求l216。在問題沒分析準(zhǔn)的情況下，可能會出現(xiàn)員工越培訓(xùn)離正常的軌道越遠的情況。ll 根據(jù)統(tǒng)計，在一個正常的企業(yè)里，完完全全招對的人只占三分之一，三分之一招的差不多，而另外三分之一則完全招錯了。l 216。而這一點通常是易被經(jīng)理忽視的。也可以采用非正式的方法，例如，可以請這個員工的好朋友，或者別的部門出來溝通協(xié)調(diào)，間清楚怎么回事，有什么化解不開的矛盾。比方說，原因可能是人手不夠，可能是他學(xué)習(xí)新知識的能力太差，也可能是他家里這陣子正好出了點什么事，得把這個原因找出來，這是第二步。2023? 雨中黃葉 樹 ，燈下白 頭 人。25,January2123:34:4123:34Jan173。下午 23:34:41一月 173。21? 楊 柳散和 風(fēng) ，青山澹吾 慮 。下午 11:34一月 PM? 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的 積 累。 2023/1/2521一月 173。January他考評得 1分，要和他談問題出在哪兒，他承不承認，如果員工不承認，得拿出具有說服力的資料給他看，一直到他承認了為止。滿意l216。 “ 第三者 ” 是指人力資源部的人，也可以是員工身邊熟悉的同事，或者是高級的經(jīng)理人等。l 第一種，遇見 “ 員工贊成績效評估結(jié)果，并愿意改進自己 ” 的情況應(yīng)該怎么辦？l 考評進行得非常順利，大家都很高興，雖然評分中間也有爭執(zhí)，但是最后終于確定了一個雙方滿意的分數(shù)。員工贊成績效評估結(jié)果，并愿意改進自己?？刹豢梢圆换ㄥX培訓(xùn)，而又能彌補上這些技能？他們的方法是，抽出三個人，這三個人是公司的老員工，他們的責(zé)任心很強，對企業(yè)的認同感也特別強。換成技能評估也是一樣，上面的就是那些硬技能，下面的就是那些軟技能，而軟技能是能讓公司致命的東西。比如說經(jīng)理沒授權(quán)，沒辦法跟別人溝通，比如說人手不夠，比如說時間不夠、財力物力都不夠，比如說這個公司政策出了問題，公司獎勵機制和績效沒掛鉤等等，這些問題都是外界不可抗拒的因素。接著我又評價你的談判能力，你的談判能力現(xiàn)在都是四了，比如說，你是從對手公司招過來的，你在那邊有很強的工作經(jīng)驗，經(jīng)常和客戶談判，極有可能你進來的時候，談判技巧就是四，但這個職位，我要求你的談判技巧只是三，你都可以給別人當(dāng)師傅了，你比我要求的技能高，那么我可以讓你去帶徒弟。 l自檢l 通過學(xué)習(xí)我們知道，設(shè)定目標(biāo)要定量，定量才可衡量。如果經(jīng)理告訴小賈，我打算送你去學(xué)計算機技能，回來只有你一個人能用，但是一項新技能出錯是難免的，我不會大過于追究你暫時性的出錯，而且你原來速記這么好，憑我對你能力的了解，你學(xué)這個技能應(yīng)該一點問題都沒有，而且我不會因你一時出錯而磨滅對你過去的印象。十年前跟現(xiàn)在不一樣，辦公室主要是手工操作。 它的專業(yè)名稱叫程序化技能和專業(yè)技能。 技能評估協(xié)助經(jīng)理為員工創(chuàng)造一種個人發(fā)展的機會，用來表明個人需要發(fā)展何種技能才能成功地實現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)?！芭u ”人的兩個金點子 —— 漢堡原理與 最后我們做個小練習(xí)，把經(jīng)理的一些錯話換一個方式來說。這個流程l 怎么樣 ?弄懂了以后快速在腦子里整理，如果一時整理不出來，要告訴員工說 :我懂你什么意思，給我一段時間考慮，我在明天下午下班之前給你答復(fù)，好嗎 ?l 這就是一個接受反饋的流程。 還有經(jīng)理說 :你給我提意見，我吃的鹽比你吃的飯還多呢，我過的橋比你走的路還多呢。l 當(dāng)他一回家看見女兒還是那樣亂放東西時，便強壓心頭的怒火，按照漢堡原理去做：◎ 案例第一步：表揚特定的成就，給予真心的肯定l 但是如采用積極反饋： “ 大家都非常辛苦，應(yīng)著重提出表揚的是小王和小李，他們連續(xù)加班給大家做出了特別的貢獻，在此對他倆得出特別的表揚，并且希望所有的人都向他們學(xué)習(xí)。要描述，不要判斷l(xiāng)216。如果滿腦子想的是去年的工資不高或獎金太少了等問題，績效考核的談話就必須偏到岔道上去了。換句話說，絕不是打完分就算完了。行為主導(dǎo)，是說具體都干了些什么。所以，建議盡量少采用品質(zhì)主導(dǎo)型績效考核。參與結(jié)果的運用l 216。l 保證評估公平。l為什么要講小流程 ?因為有太多的公司，績效考核系統(tǒng)的設(shè)計就是一頭一尾，制訂目標(biāo)以后，就對員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。步驟 3上級這是所有的流程都不會省略的。選擇評定者臨近考評期的時候，或者是在日常的管理過程申，誰對經(jīng)埋有什么意見，或者經(jīng)理對員工有什么意見，都可以往這個信箱里發(fā)郵件投訴，哪怕是非常小的一件事，只要自己解決不了都可以通過此種方式上訴。所以，投訴的層次越高，對這個最底層的被評估者越是一種傷害。l 216。這通常是一份問卷，而不是面對面的溝通，評定者至少包括四方。這個我們后面會詳細介紹。是不是很好填，是不是空格都留得足夠大等。第一節(jié) 是對所要達到的