【正文】 。合作各方能否真誠(chéng)合作對(duì)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的成敗有決定性影響。 ? 加強(qiáng)溝通。企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)可能在科技開(kāi)發(fā)、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)過(guò)程、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、信息傳播、人力資源、組織形態(tài)等某一方面或幾方面國(guó)際化。 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的類(lèi)型 ? 國(guó)際化戰(zhàn)略：是指企業(yè)將其具有價(jià)值的產(chǎn)品與技能轉(zhuǎn)移到國(guó)外的市場(chǎng)，以創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略。 ? 多國(guó)本土化戰(zhàn)略：是指根據(jù)東道國(guó)當(dāng)?shù)氐那闆r提供產(chǎn)品或服務(wù)，滿(mǎn)足所在國(guó)市場(chǎng)需求的戰(zhàn)略。 ? 跨國(guó)戰(zhàn)略：是指在全球競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，既形成以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)內(nèi)的特殊競(jìng)爭(zhēng)力，又注意當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的戰(zhàn)略。 企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式 ? 出口進(jìn)入方式：（ 1）非直接出口：通過(guò)企業(yè)所在地的中間商；（ 2）直接代理商或經(jīng)銷(xiāo)商：依靠目標(biāo)國(guó)家的中間商；（ 3）直接分支機(jī)構(gòu)：建立國(guó)外子公司或國(guó)外銷(xiāo)售分店。 增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的實(shí)施方式 ? 企業(yè)內(nèi)部發(fā)展：是指企業(yè)依靠其自身的人力、財(cái)力、物力等來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。 ? 第二次兼并浪潮： 20世紀(jì) 20年代未，縱向兼并（資產(chǎn)控制與寡頭壟斷）。 ? 特征： 企業(yè)對(duì)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表示滿(mǎn)意，決定追求既定的或與過(guò)去相似的戰(zhàn)略目標(biāo)。具體包括： 宏觀經(jīng)濟(jì)的慢速增長(zhǎng)會(huì)使企業(yè)采用穩(wěn)定性戰(zhàn)略； 產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新速度放慢會(huì)使企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略； 消費(fèi)者需求偏好較為穩(wěn)定會(huì)使企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略； 處于產(chǎn)品（行業(yè)）的成熟期的企業(yè)傾向于采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略； 競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)穩(wěn)定會(huì)使企業(yè)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) ? 企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點(diǎn) ? 由于企業(yè)只求穩(wěn)定的發(fā)展，可能會(huì)喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。 ? 一般來(lái)說(shuō)，奉行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)都集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)。 ? 對(duì)策：除了每年按通貨膨脹率調(diào)整其目標(biāo)以外，其他的都暫時(shí)保持不變。例如，美國(guó)鐵路行業(yè)在 20世紀(jì) 60年代處于十分困難的狀況，許多鐵路公司通過(guò)減少鐵路維修和保養(yǎng)來(lái)減少開(kāi)支，實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略，維持分紅，到了 70年代，鐵路的狀況十分惡化。 謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略 ? 涵義：有意識(shí)地降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營(yíng)。它是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，一般只是短期實(shí)行。 緊縮型戰(zhàn)略的適用條件 ? 采取緊縮型戰(zhàn)略的企業(yè)可能出于不同的動(dòng)機(jī)，這主要是分別出于適應(yīng)性、失敗性、調(diào)整性考慮。 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) ? 能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下節(jié)約開(kāi)支和費(fèi)用，順利地渡過(guò)面臨的不利處境。 ? 實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部人員的不滿(mǎn)，從而導(dǎo)致員工情緒的低落。然后，把通過(guò)這種戰(zhàn)略獲得的資金投入到企業(yè)更需要資金的新的或發(fā)展中的領(lǐng)域。 ? 應(yīng)用階段： 壓縮階段：壓縮企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍；穩(wěn)定階段：穩(wěn)定職工的情緒，留住人才，動(dòng)員全體員工艱苦奮斗，度過(guò)困難時(shí)期； 重建階段：通過(guò)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、加大技術(shù)改造，使企業(yè)恢復(fù)元?dú)?，進(jìn)入新的發(fā)展時(shí)期。要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時(shí)價(jià)的買(mǎi)主。 ? 類(lèi)型：分自動(dòng)清算與強(qiáng)制清算。 混合型戰(zhàn)略 ? 混合型戰(zhàn)略的涵義與特征 ? 混合型戰(zhàn)略的類(lèi)型 混合型戰(zhàn)略的涵義與特征 ? 涵義：是指企業(yè)采用戰(zhàn)略組合的戰(zhàn)略。 在市場(chǎng)占有率等效益指標(biāo)上，混合型戰(zhàn)略并不具備確定的變化方向。 混合型戰(zhàn)略的類(lèi)型 ? 按照各子戰(zhàn)略的構(gòu)成不同，混合型戰(zhàn)略可分為： 1 、同一類(lèi)型戰(zhàn)略組合； 不同類(lèi)型戰(zhàn)略組合。 ? 例子：廣東的健力寶集團(tuán)在易拉罐生產(chǎn)線(xiàn)上采用后向一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略，在運(yùn)動(dòng)服裝廠采用前向一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略（李寧牌系列運(yùn)動(dòng)服裝）。例如，任何一個(gè)被要求采用緊縮型戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)單位管理者都多少會(huì)產(chǎn)生抵抗心理。 順序性戰(zhàn)略組合 ? 涵義：是指一個(gè)企業(yè)根據(jù)生存與發(fā)展的需要，先后采用不同的戰(zhàn)略方案，從而形成自身的混合型戰(zhàn)略方案。這是利用緊縮型戰(zhàn)略避開(kāi)外界環(huán)境的不利條件。 ? 企業(yè)處于低成本地位上，在與購(gòu)買(mǎi)商談判時(shí)握有更大的主動(dòng)權(quán)。 成本領(lǐng)先的缺點(diǎn) ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法，使企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榱觿?shì)。 ? 為降低成本而采用的大規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備過(guò)于專(zhuān)一化而會(huì)使適應(yīng)性差。通用汽車(chē)公司看到了這種趨勢(shì)，因而對(duì)開(kāi)發(fā)一套完整的車(chē)型進(jìn)行資本投資有所準(zhǔn)備。 ? 將低成本帶來(lái)的高額邊際收益再投資到新裝備和現(xiàn)代化設(shè)施上。 ? 建立起合理的、職責(zé)分明的組織機(jī)構(gòu)。 差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) ? 建立起顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)識(shí)和信賴(lài)，降低顧客對(duì)價(jià)格的敏感程度。同時(shí)，通過(guò)產(chǎn)品差異化使購(gòu)買(mǎi)商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴(lài)于企業(yè)。 ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出更有差異化的產(chǎn)品，使得企業(yè)原有的購(gòu)買(mǎi)者轉(zhuǎn)向了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 ? 若生產(chǎn)含鈣離子的牛奶或脫脂牛奶則是一個(gè)差異化的例子。 ? 企業(yè)具有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力。 ? 與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不同，集中化戰(zhàn)略不在于達(dá)到全行業(yè)范圍內(nèi)的目標(biāo)，而是圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)和服務(wù)。 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)成果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過(guò)程也容易控制，從而帶來(lái)管理上的簡(jiǎn)便。 ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打入了企業(yè)選定的目標(biāo)市場(chǎng)，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。 集中化戰(zhàn)略的實(shí)施條件 ? 企業(yè)實(shí)施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)。 ? 企業(yè)戰(zhàn)略制定是戰(zhàn)略管理過(guò)程的核心部分，也是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)分析過(guò)程。戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)有一種創(chuàng)造力，是企業(yè)主動(dòng)對(duì)外部環(huán)境作出的反應(yīng)。企業(yè)建立的戰(zhàn)略要具有良好的機(jī)動(dòng)能力，保證資源分配的靈活性。 ? 測(cè)定和評(píng)估企業(yè)自身素質(zhì)（內(nèi)部條件）。 企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法 ? 自上而下的方法。 ? 上下結(jié)合的方法。 。 ? 戰(zhàn)略小組的方法。 ? 自下而上的方法。 ? 評(píng)價(jià)和比較戰(zhàn)略方案。 企業(yè)戰(zhàn)略制定的一般程序 ? 識(shí)別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略方案的形成要有利于發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，集中必要的資源，形成一種合力。 企業(yè)戰(zhàn)略制定的標(biāo)準(zhǔn) ? 戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)非常明確。 ? 在選擇戰(zhàn)略目標(biāo)前，企業(yè)須確認(rèn)：（ 1）在企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)上，沒(méi)有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖采取集中化戰(zhàn)略；（ 2）企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成本速度、獲利能力、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度等方面具有相對(duì)的吸引力；（ 3）本企業(yè)的資源有限，不能追求更大的目標(biāo)市場(chǎng)。 啟示 ： 飲料市場(chǎng)的細(xì)分與集中化戰(zhàn)略 ? 118歲的人以牛奶為主要飲料； ? 1532歲的人以可樂(lè)為主要飲料； ? 2542歲的人以啤酒為主要飲料； ? 3860歲的人以茶為主要飲料； ? 5878歲的人以清水為主要飲料。 集中化戰(zhàn)略的缺點(diǎn) ? 向較窄的目標(biāo)市場(chǎng)提供產(chǎn)品會(huì)引起高成本的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橛行┆M小的市場(chǎng)難以支撐必要的生產(chǎn)規(guī)模。 集中化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) ? 集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。 ? 企業(yè)要具備能吸引高級(jí)研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施。 ? 企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望。例如，電風(fēng)扇的“自然風(fēng)”、“四季風(fēng)”等功能逐漸變多余了。 差異化戰(zhàn)略的缺點(diǎn) ? 實(shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)成本可能很高。 ? 差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際收益增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)付供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。 ? 一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)可在下列幾個(gè)方面實(shí)行差異化戰(zhàn)略： 產(chǎn)品設(shè)計(jì)或商標(biāo)形象的差異化； 產(chǎn)品技術(shù)的差異化； 顧客服務(wù)的差異化；銷(xiāo)售分配渠道的差異化等。 ? 盡可能降低各種費(fèi)用支出，提高內(nèi)部管理水平。 成本領(lǐng)先的實(shí)施條件 ? 設(shè)計(jì)一系列便于制造和維修的相關(guān)產(chǎn)品，彼此分?jǐn)偝杀尽? 案例 ： 福特公司成本領(lǐng)先的成與敗 ? 20世紀(jì) 20年代，福特公司通過(guò)限制車(chē)型及種類(lèi)、采用高度自動(dòng)化的設(shè)備、積極實(shí)行后向一體化，以及通過(guò)嚴(yán)格推行低成本化措施等取得了所向無(wú)敵的成本領(lǐng)先地位。 ? 忽視顧客需求的改變。 ? 企業(yè)處于低成本地位上，對(duì)欲加入該行業(yè)的新進(jìn)入者形成障礙。 ? 注意：采用這種戰(zhàn)略可通過(guò)其低成本地位來(lái)獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而成為行業(yè)中的高水平經(jīng)營(yíng)者，它與一般的削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)并不相同，后者往往以犧牲企業(yè)利潤(rùn)為代價(jià)，有時(shí)甚至虧本經(jīng)營(yíng)。 ? 應(yīng)用： 在某一特定時(shí)期實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，然后在另一特定時(shí)期使用穩(wěn)定型戰(zhàn)略。 ? 應(yīng)用：在企業(yè)具有多種不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)或多個(gè)事業(yè)部的情況下，通常采用同時(shí)性組合的戰(zhàn)略組合方式。這是嚴(yán)格意義上的“混合型戰(zhàn)略”，也可以稱(chēng)為狹義混合型戰(zhàn)略。 同一類(lèi)型戰(zhàn)略組合 ? 涵義：是指企業(yè)采取穩(wěn)定型、增長(zhǎng)型、緊縮型中的一種戰(zhàn)略作為主要戰(zhàn)略方案，但具體的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是由不同類(lèi)型的同一種戰(zhàn)略來(lái)指導(dǎo)。 在某些時(shí)候，混合型戰(zhàn)略是不得不采用的一種方案。 ? 特征： 一般是較大型的企業(yè)采用較多。 ? 清算是所有戰(zhàn)略抉擇中最為痛苦的一種，通常是當(dāng)所有其他戰(zhàn)略都失敗時(shí)才啟用它。 ? 對(duì)策：營(yíng)造“考慮放棄戰(zhàn)略”氛圍，改進(jìn)工資、獎(jiǎng)金制度，妥善安排管理者的出路等。這個(gè)或幾個(gè)部門(mén)可能是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位或生產(chǎn)線(xiàn)或事業(yè)部。 ? 目的：提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，扭轉(zhuǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)惡化狀況，使企業(yè)能渡過(guò)危機(jī)，希望情況將發(fā)生變化，那時(shí)再采用新的戰(zhàn)略。這個(gè)特定領(lǐng)域可以是一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、產(chǎn)品線(xiàn)，或是特定的產(chǎn)品或牌號(hào)。 ? 能幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。 ? 失敗性緊縮型戰(zhàn)略：是企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)失誤造成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位虛弱、經(jīng)營(yíng)狀況惡化而采取的一種戰(zhàn)略，其適用條件是企業(yè)出現(xiàn)重大的內(nèi)部問(wèn)題，如產(chǎn)品滯銷(xiāo)、財(cái)務(wù)狀況惡化、投資明顯無(wú)法收回等。 案例 ： 上海梅山集團(tuán)緊縮度難關(guān) ? 處境： 1995年遇到了資金短缺、原材料價(jià)格大幅上揚(yáng)等嚴(yán)重困難，笫一季度出現(xiàn)巨額虧損。 ? 例如，某些受?chē)?guó)家政策影響比較嚴(yán)重的行業(yè)