【正文】 ? 1．投資障礙分析： ? 是一種從反面評價投資環(huán)境、論證投資可行性的方法。 46 ? 國際企業(yè)管理 / 版權(quán)所有：大連海事大學(xué)，韓震 公司 主要業(yè)務(wù)范圍 通用電 氣 （美國） 飛機(jī)發(fā)動機(jī)、航天器、機(jī)械、通信與服務(wù)、電子分配與控制、金融服務(wù)、工業(yè)與動力系統(tǒng)、照明、醫(yī)療系統(tǒng)、汽車、塑料、運(yùn)輸 西門子 （德國） 自動化和驅(qū)動裝置、自動系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)、工業(yè)工程和技術(shù) 服務(wù)、移動信息和通信、信息和 通信 網(wǎng)絡(luò)、醫(yī)學(xué)工程、能源分銷與輸送、能源生產(chǎn)、生產(chǎn)與物流體系、商業(yè)服務(wù)、設(shè)計(jì)與展覽 、 金融服務(wù)、房地產(chǎn)管理、運(yùn)輸 雀巢 （瑞士） 飲料、乳制品、巧克力和糖果、烹飪產(chǎn)品、冷凍食品和冰 淇淋 、食品服務(wù)、快餐和節(jié)食品、寵物食品、藥品、化妝品、冷凍產(chǎn)品 寶潔 （美國） 保健、女士化妝品、工業(yè)化學(xué)品、飲料和食品、衣物和清潔用洗滌劑、食品服務(wù) 、 旅館、紙張 三井 （日本） 鋼鐵、不含亞鐵的金屬制品、財(cái)產(chǎn)、服務(wù)、建筑、機(jī)器、化學(xué)制品、能源、食品、織物、一般商品 飛利浦 （荷蘭） 照明、零部件 、消費(fèi)電器、家用器械 、 個人保健、醫(yī)療系統(tǒng)、工業(yè)和電子傳聲系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、通信系統(tǒng)、半導(dǎo)體、辦公設(shè)備 【 鏈接 】 表 世界著名多元化跨國公司的業(yè)務(wù)范圍 47 ? 國際企業(yè)管理 / 版權(quán)所有：大連海事大學(xué)，韓震 國際企業(yè)全球戰(zhàn)略的模式 分類依據(jù) 類 型 特 征 跨國戰(zhàn)略模式 母國中心型 （ ethnocentric） 以母國和母公司的利益與文化價值標(biāo)準(zhǔn)作為決策的根本指導(dǎo)思想。 全球中心型 （ Geocentric） 用全球性系統(tǒng)決策的方法，把不同的子公司統(tǒng)一起來，通過全球商務(wù)網(wǎng)絡(luò)來實(shí)現(xiàn)盈利與合法性的平衡。 ? 不論美國汽車三巨頭，還是日本豐田、本田、日產(chǎn)，以及德國大眾、奔馳，法國雷諾、標(biāo)致雪鐵龍，所有的世界著名汽車廠商都已經(jīng)感受到金融危機(jī)帶來的對行業(yè)的壓力。 ? 實(shí)施品牌滲透戰(zhàn)略： 自有品牌與 OEM 出口總量的比值 1997 1： 9 1998 3： 7 1999 4： 6 50 研發(fā) 生產(chǎn)制造 營銷 研發(fā) 生產(chǎn)制造 營銷 “啞鈴型”組織結(jié)構(gòu) “橄欖型”組織結(jié)構(gòu) 強(qiáng)勢互補(bǔ) 國外跨國公司 格蘭仕 【討論】： 試分析格蘭仕的國際化道路，有何啟示？ 51 國際企業(yè)管理 第 4章 國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 及人員配備 52 國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的類型 1．出口部結(jié)構(gòu) 2．母子公司結(jié)構(gòu) 3．國際部結(jié)構(gòu) 4．全球性結(jié)構(gòu) ? 全球性職能結(jié)構(gòu) ? 全球性產(chǎn)品結(jié)構(gòu) ? 全球性地區(qū)結(jié)構(gòu) ? 全球性混合結(jié)構(gòu) ? 全球性矩陣結(jié)構(gòu) ? 全球性網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 53 ? 國際企業(yè)管理 / 版權(quán)所有：大連海事大學(xué)，韓震 1. 出口部結(jié)構(gòu) ? 企業(yè)在國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在營銷部之下設(shè)立一個獨(dú)立的出口部，或是設(shè)立一個與營銷部平級的出口部，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的出口業(yè)務(wù)。 圖 國際部結(jié)構(gòu)的示意圖 56 4. 全球性結(jié)構(gòu) （ 1） 全球性職能結(jié)構(gòu)（ global functional structure） 圖 全球性職能結(jié)構(gòu) ? 指根據(jù)各種不同的職能劃分組織結(jié)構(gòu)，一般在總部下分設(shè)生產(chǎn)、營銷、財(cái)務(wù)、人事和研發(fā)等部門。 58 （ 3） 全球性地區(qū)結(jié)構(gòu)（ global geographic structure） 圖 全球性地區(qū)結(jié)構(gòu)圖 ? 是指按地區(qū)設(shè)立分部，由母公司副總?cè)蔚貐^(qū)分部經(jīng)理，負(fù)責(zé)企業(yè)在特定地區(qū)的一切生產(chǎn)經(jīng)營、銷售和財(cái)務(wù)等活動，公司總部則負(fù)責(zé)制定全球性經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略，并監(jiān)督各地區(qū)分部執(zhí)行。 60 （ 5） 全球性矩陣結(jié)構(gòu)（ global matrix structure） 圖 全球性矩陣結(jié)構(gòu) ? 是將產(chǎn)品部門與職能部門兩者的優(yōu)勢結(jié)合起來而形成的一種組織結(jié)構(gòu)形式。 （ 2） 多元中心人員配備方式 ? 是指招募東道國公民管理子公司，而由母公司所在國公民執(zhí)掌公司總部的重要位置。 （ 3） 全球中心人員配備方式 ? 是指在全球市場的架構(gòu)下實(shí)現(xiàn)資源配置、人員配置、生產(chǎn)制造和市場銷售，實(shí)質(zhì)就是人力資源的全球化。 圖 生產(chǎn)系統(tǒng) 69 ? 國際企業(yè)管理 / 版權(quán)所有：大連海事大學(xué)，韓震 生產(chǎn)系統(tǒng)的發(fā)展 ? 發(fā)展歷程： （ 1）缺乏競爭力階段； （ 2）形成競爭對峙階段； （ 3）贏得競爭優(yōu)勢階段； （ 4）世界級制造系統(tǒng)階段。沃爾瑪?shù)某晒υ谟诮?jīng)營管理的許多獨(dú)到之處，其中之一就是它的獨(dú)特的選址原則。 75 ? 國際企業(yè)管理 / 版權(quán)所有：大連海事大學(xué)，韓震 國際企業(yè)的輔助性活動 表 國際企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)輔助性活動內(nèi)容概況 輔助性活動 活動內(nèi)容 供應(yīng)商管理 挑選供應(yīng)商 ， 與供應(yīng)商建立良好關(guān)系 ， 選擇供應(yīng)方式與定價策略 維修保養(yǎng) 建立 維修制度 ，對 生產(chǎn)設(shè)備 進(jìn)行 日常維修與保養(yǎng) 技術(shù)管理 產(chǎn)品生產(chǎn)工藝選擇與設(shè)計(jì) ， 新產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì) 庫存管理 確定 庫存控制機(jī)制 ，選擇 庫存控制模式 人力資源管理 員工招聘、培訓(xùn)、晉級等管理 76 國際企業(yè)技術(shù)的開發(fā)和轉(zhuǎn)移 ? 國際企業(yè)的全球技術(shù)研發(fā)和轉(zhuǎn)移，已成為貿(mào)易全球化、生產(chǎn)全球化、金融資本全球化之后世界經(jīng)濟(jì)一體化的重要趨勢。 （ 1）專有狀態(tài)（ specific state） （ 2）支配地位的規(guī)范設(shè)計(jì)； （ 3）輔助資產(chǎn)； ? 一種占支配地位的設(shè)計(jì)的存在對利潤如何在創(chuàng)新者與追隨者之間分配有重大意義。 ? 是指有技術(shù)的一方通過某種方式把一項(xiàng)技術(shù)讓渡給另一方的活動。 ? 結(jié)論： ?近半個世紀(jì)來，跨國公司往往以資本、技術(shù)跨國流動尋求廉價勞動力和原材料，低成本是促使制造業(yè)轉(zhuǎn)移的一個重要的誘發(fā)因素。 ? 因此，利用外國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移來提升我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品技術(shù)構(gòu)成是有限的。 86 ? 國際企業(yè)管理 / 版權(quán)所有：大連海事大學(xué)，韓震 國際市場營銷（ international marketing）概述 ? 國際市場營銷是企業(yè)跨越國界而進(jìn)行的市場營銷活動。 圖 整體產(chǎn)品概念 92 ? 國際企業(yè)管理 / 版權(quán)所有：大連海事大學(xué)，韓震 產(chǎn)品拓展策略 ? （ 1）產(chǎn)品直接延伸策略 ? （ 2）產(chǎn)品適應(yīng)策略 ? （ 3）產(chǎn)品創(chuàng)新策略 新產(chǎn)品策略 ? 新產(chǎn)品策略 ? （ 1）新產(chǎn)品構(gòu)思的產(chǎn)生 ? （ 2）構(gòu)思篩選 ? （ 3）新產(chǎn)品概念的發(fā)展和測試 93 2. 國際營銷價格策略 特殊性 ? 交貨地點(diǎn)、計(jì)算貨幣及其他條件比國內(nèi)市場更復(fù)雜。 94 ? 傾銷價格與國際灰色市場（國際性竄貨） ? 傾銷（ dumping）是指公司用低于國內(nèi)市場的價格在國外銷售同一產(chǎn)品的做法。 ? 國際企業(yè)采用低于正常交易價格的形式向其子公司轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品。 影響國際企業(yè)定價的因素 （ 1）企業(yè)的目標(biāo)； （ 2）經(jīng)營成本； （ 3）東道國政策法規(guī)； （ 4）國際市場的供求關(guān)系； （ 5）國際市場的競爭狀況； （ 6）經(jīng)濟(jì)周期、通貨膨脹； （ 7）匯率變動； （ 8）關(guān)稅； （ 9）企業(yè)營銷組合與產(chǎn)品系列等內(nèi)部因素。 ? ④國際市場的代理商和經(jīng)銷商。 103 品牌策略 無品牌策略 ? 對一些品牌資產(chǎn)管理成本過高的產(chǎn)品不使用品牌； ? 如：農(nóng)、牧、礦業(yè)初級產(chǎn)品，電力、煤炭、如鹽、糖等。 104 綜合品牌資產(chǎn)管理 基本概念 ? 認(rèn)為品牌居于公司所有行動和部門的中心，品牌與企業(yè)的人力資源、經(jīng)營、營銷、行政管理、銷售、研究與開發(fā)、服務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)都有關(guān)系，是企業(yè)所有的人都應(yīng)關(guān)注的問題。 （ 4）制定品牌環(huán)境報告。 （ 8）確定公司對客戶的戰(zhàn)略任務(wù)。 ? （ 2）發(fā)揮行業(yè)協(xié)會引導(dǎo)和協(xié)調(diào)作用，加強(qiáng)企業(yè)國際市場營銷信息的溝通。 ? （ 6）從源頭上杜絕來自經(jīng)銷商和客戶的風(fēng)險。 ? 動因： ? 后進(jìn)小公司想打開國際大市場。 112 ? 國際企業(yè)管理 / 版權(quán)所有：大連海事大學(xué)，韓震 ? 1955年，索尼在美國市場起步初期，茫然無措，找不到經(jīng)銷商。 ? 為讓索尼成為優(yōu)質(zhì)品牌，盛田建立了自己的銷售渠道：索尼美國，以消除與日本制造相聯(lián)系的恥辱。 115 ? 國際企業(yè)管理 / 版權(quán)所有：大連海事大學(xué)，韓震 ? 啟示： ? 索尼在“饑不擇食” 的時代成長，卻謹(jǐn)記全球化品牌經(jīng)營思維，在背負(fù)巨大虧損的初創(chuàng)期，卻專注于核心競爭力，獲得支撐品牌發(fā)展精神原點(diǎn)，值得深思和學(xué)習(xí)。 ? 對 “ 價值 ” 和 “ 秩序 ” 有所堅(jiān)持，對破壞這種 “ 價值 ” 和“ 秩序 ” 有所抵抗。 ? 文化差異必然會產(chǎn)生摩擦或沖突。 摩托羅拉的全球文化觀 ? 三位一體的核心理念： ? （ 1）精誠公正 。 ? 行為規(guī)則差異在企業(yè)并購時影響較大； 日本富士通公司的培訓(xùn) ? 以培訓(xùn)克服行為規(guī)則差異； ? 1975年，日本富士通公司為開拓國際市場，在美國檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心，開設(shè)跨文化溝通課程，培訓(xùn)國際人才； ? 現(xiàn)在，該公司為期 4個月的跨文化管理課程還被用于其他公司和國家跨文化管理人才的培訓(xùn)。個人主義下，個人與集體、社會的關(guān)系比較松散 權(quán)力距離指數(shù) 衡量人們對社會不公平的容忍度。 125 國 家和地區(qū) 得分 排名 結(jié) 論 美國 91 1 很強(qiáng)的個人主義傾 向 英國 89 3 很強(qiáng)的個人主義傾向 法國 71 10/ 1 1 較強(qiáng)的個人主義傾向 德國 67 15 較強(qiáng)的個人主義傾向 日本 46 22/ 2 3 較強(qiáng)的集體主義傾向 中國香港 25 37 較強(qiáng)的集體主義傾向 韓國 18 43 較強(qiáng)的集體主義傾向 中國臺灣 17 44 較強(qiáng)的集體主義傾向 危地馬拉 6 53 很強(qiáng)的集體主義傾向 國 家和地區(qū) MD I 得分 MD I 排名 。指數(shù)較高，表示人們難以忍受不確定性 男性化 / 女性化指數(shù) 反映了人們對成就或創(chuàng)業(yè)的一種傾向。 【鏈接】： 管理實(shí)踐 7— 2 124 文化指數(shù) 指 數(shù) 特 點(diǎn) 個人主義 / 集體主義指數(shù) 反映了人們促進(jìn)自我利益的行為取向。 ? （ 3）跨文化管理中的本土化 ? 以此 綜合不同文化之精華，剔除其極端和糟粕，用和平、人道、人本主義的理念進(jìn)行跨國經(jīng)營。 文化沖突的誘因 1. 種族優(yōu)越感 2. 以自我為中心的管理 ?文化定型； 3. 溝通誤會 4. 不同的感性認(rèn)識 ?為人處事的不同風(fēng)格 5. 文化態(tài)度 ? 如何正確理解受特定文化影響的員工？ ?中國人的溝通特點(diǎn)： ?情感表達(dá)的含蓄性； ?思維方式的求全性； ?對他人評價的極端關(guān)注； ?對他人的過度懷疑； 【討論】： 為什么中國人溝通問題多？ 120 ? 國際企業(yè)管理 / 版權(quán)所有：大連海事大學(xué)，韓震 圖 文化沖突的表現(xiàn) ? 國際企業(yè)面臨的文化環(huán)境中，文化環(huán)境越發(fā)散 ，企業(yè)國際化經(jīng)營的難度就越大。 文 化 118 ? 國際企業(yè)管理 / 版權(quán)所有：大連海事大學(xué)，韓震 跨文化管理的興起 ? 德魯克指出，“管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，并且受其社會的價值觀、傳統(tǒng)與習(xí)俗的支配”； ? 中國和西方的管理思想各自具有自己“民族的精神標(biāo)記”，源于不同的歷史條件和社會背景，包括：地理環(huán)境、物質(zhì)生產(chǎn)方式和社會組織形態(tài)。 【討論】 試總結(jié)索尼國際化及資源價值提升的過程？ 結(jié)合我國企業(yè)實(shí)際，討論 如何打造國際品牌？ 116 國際企業(yè)管理 第 7章 國際企業(yè)的文化管理 ? 國際企業(yè)文化管理中的沖突和整合； ? 企業(yè)文化的概念與層面； ? 跨文化管理； ? 國際企業(yè)文化的沖突、整合； ? 國際企業(yè)文化劃分的標(biāo)準(zhǔn)； ? 美國、日本管理文化的比較 117 跨文化管理的界定 企業(yè)文化 ? 是企業(yè)長期形成的穩(wěn)定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)，以及特有的經(jīng)營精神和風(fēng)格； ? 包括一個企業(yè)獨(dú)特的指導(dǎo)思想、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營哲學(xué)、價值觀念、道德規(guī)范、風(fēng)俗習(xí)慣等。 ? 為克服美日文化差異和沖突： ? 聘任美國人 — 哈維 ?沙因，任索尼美國總裁； ? 實(shí)行索尼“全球經(jīng)營本土化”政策。 “饑餓年代”， 革除短視利益 ? 盛田的決策 ： ? 拒絕 10萬臺的訂單是我在職業(yè)生涯中所做的最好的商業(yè)決策。 ? 戰(zhàn)略目標(biāo)：向美國市場進(jìn)軍 ? 盛田的理念： ? 拋棄固有思維，努力揣摩美國消費(fèi)者心理； ? 舉措： ? 為了提升資源價值，盛田命名 SONY品牌，具有全球視野的名字，使其在美國容易拼讀和識別。 110 ? 國際企業(yè)管理 / 版權(quán)所有：大連海事大學(xué)，韓震